任职资格标准开发过程
任职资格体系建立步骤和方法
进行评审
颁发证书
组织专家对申请人的考试结果进行评审， 综合考虑其知识、技能、经验和素质等方 面的表现，做出是否给予认证的决定。
对通过认证的申请人颁发任职资格证书， 证明其具备相应的任职资格和能力。
05 任职资格应用与拓展
在招聘选拔中应用任职资格体系
制定招聘计划
根据企业发展战略和人力资源 规划，制定招聘计划，明确招
制定认证流程
明确认证的申请、审核、培训、考试、评审和颁 证等流程，确保认证工作的规范化和标准化。
3
确定认证标准
根据行业或企业特点，制定任职资格认证的标准 ，包括知识、技能、经验和素质等方面的要求。
开展认证培训和辅导
01
02
03
编制培训教材
根据认证标准，编制针对 性的培训教材，帮助申请 人系统掌握所需的知识和 技能。
任职资格体系建立步骤和方法
汇报人：XX 2024-01-23
目录
• 引言 • 任职资格体系建立前准备 • 任职资格标准制定 • 任职资格认证实施 • 任职资格应用与拓展 • 持续改进与优化完善
01 引言
目的和背景
提升人力资源管理水平
提高企业绩效
任职资格体系是企业人力资源管理的 基础，通过建立科学合理的任职资格 体系，可以提升企业人力资源管理的 专业化和精细化水平。
培训需求分析
通过对企业战略、岗位 任职要求和员工能力现 状的分析，确定培训需
求。
制定培训计划
根据培训需求，制定培 训计划，明确培训目标 、内容、方式和时间等
。
培训实施
按照培训计划，组织培 训活动，包括课程讲解 、案例分析、实践操作
等。
培训效果评估
对培训效果进行评估， 包括员工知识、技能提 升情况和工作绩效改善
任职资格体系建立步骤和方法
理解本领域战略规划，为本领域某个子模块的发展规划或计划制订提供建议，并组织实施，能够理解本领域中发生的改进和提高，能够在适当指导下开展某项工作
经营管理序列任职资格标准示例（1）
表二：各任职资格等级基本任职条件
任职资格等级
学历
专业
专业经验
行业经验
资质证书
培训
业绩
项目 成果
专业 论文
备注
管理 一级
激励水平= 期望 * 有效性 * 效价
期望：指一种感觉上的可能性，即努力会产生一定水平的好业绩； 有效性：指这样一种感觉，即好业绩会导致某些好结果和好回报； 效价：指特定结果在感觉上的吸引力；
对XX公司而言，建立任职资格体系的意义
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。 任职资格体系的意义就是为了系统地构建、开发和经营员工的核心能力，并最终体现在公司核心竞争力的培育上。
博士
无
5年
4年
无
年度提供公司级培训累计12课时以上
无
无
无
连续两年绩效考核结果为B以上
硕士
8年
5年
本科
10年
6年
管理 二级
博士
无
4年
3年
无
年度提供公司级培训累计8课时以上
无
无
无
连续两年绩效考核结果为B以上
硕士
6年
4年
本科
7年
5年
管理 三级
博士
无
3年
2年
无
年度提供公司级培训累计6课时以上
无
无
无
连续两年绩效考核结果为B以上
任职资格标准(产品经理)
编号:ZYRZZG-2016-YF-013
研发中心任职资格标准
（产品经理）
一、成就/项目贡献
二.经验
三、专业能力/技能/知识要求
3.1.资深产品经理（T16）
令精通产品线的全生命管理
令精通所负责产品的功能价值、技术路线和详细原理
令精通市场调研、产品规划和需求管理相关知识和工具（BRD x MRD x PRD z XMIND v AXURE等）
令熟悉产品开发和项目管理过程
令精通各类办公软件
3.2.高级产品经理（T15）
Q精通所负责产品的功能价值、技术路线和详细原理
令精通市场调研、产品规划和需求管理的相关知识和工具（MRD s PRD.XMIND.AXURE 等）
令熟悉产品开发和项目管理过程
令精通各类办公软件
3.3.产品经理（T14）
令熟悉所负责产品的功能价值、技术路线和基本原理
Q精通需求管理的相关知识和工具（PRD、XMIND s AXURE等）
令了解产品开发和项目管理过程
令精通各类办公软件
3・4、产品规划工程师（T13）
令了解所负责产品的功能价值、技术路线和基本原理
Q熟悉需求管理的相关知识和工具（PRD、XMIND s AXURE等）
÷熟悉各类办公软件
四.团队管理能力要求
五、参考加分项目
Is专利（1-3分）2、论文（1-3分）3、奖项（1-3分）4、行业职业资格证书（1-3分）5、作为导师培养。
软件类人员任职资格标准
软件类人员任职资格标准第一部分资格标准一、必备知识评价要素资格等级必备知识一级工程师程序设计的知识—熟悉所使用的编程语言和程序设计方法（面向过程或面向对象）；—熟悉所工作的操作系统平台；—熟悉所工作的硬件平台；—熟悉所使用的开发工具；—熟悉所使用的数据库系统，具有数据库系统相关的理论知识；—具有数据结构的基础知识，特别是数组、链表、队列、栈、堆、树和二叉树的定义、存储和操作的相关知识；—具有汇编、编译、解释系统的基础知识；—具有操作系统的基础知识，特别是操作系统的类型和功能，操作系统的层次结构和进程概念，作业、处理机、存储、文件和设备等管理的基础知识；软件工程的知识—具有软件工程的基础知识，特别是软件生命周期各阶段的任务，结构化方法和面向对象方法的基本概念，软件开发工具与环境的基础知识，软件质量保证的基础知识；计算机网络知识—了解计算机网络基础知识，熟悉TCP／IP协议簇；—了解局域网软硬件工作原理；—了解常用的网络协议的原理及应用；通信系统和设备的知识—了解所研究的通信系统的基本原理；—了解相关设备单元的工作原理和实现；测试知识—了解常用的软件测试理论和方法（如白盒测试和黑盒测试）；—掌握常用测试软件的使用或开发平台的调测环境的使用；标准和建议的知识—了解国际标准研究机构的相关建议、国标、行标等对于所研发对象的指标要求；市场和竞争对手的知识—了解公司的主要产品；—了解主要竞争对手的同类软件产品；公司制度的知识—了解公司的软件研发管理制度；二级工程师程序设计的知识—精通所使用的编程语言和程序设计方法（面向过程或面向对象），深入掌握编程语言的核心知识；—精通所工作的操作系统平台，深入了解操作系统对软件产品的作用和影响；—熟练使用所工作的硬件平台，能解决硬件平台的各种故障以及合理配置硬件平台。
—熟练应用开发工具，深入了解开发工具和平台的特性、局限性和差异性；—精通所使用的数据库系统，深入了解数据库系统的理论；—深入掌握数据结构的知识，特别是数组、链表、队列、栈、堆、树、二叉树和图的定义、存储和操作的相关知识；—具有程序语言的知识，特别是汇编、编译、解释系统的基础原理，程序语言的种类、特点及适用范围；—具有操作系统的知识，特别是操作系统的类型和功能，操作系统的层次结构和进程概念，作业、处理机、存储、文件和设备等管理的原理和方法；软件工程的知识—具有软件工程的知识，特别是软件生命周期各阶段的任务，软件开发工具与环境的知识，软件质量保证的知识；计算机网络知识—掌握计算机网络的原理；精通TCP／IP协议簇；—熟悉数据通信、局域网和广域网的基本原理、主要技术及应用；—掌握常用的网络协议的原理及应用；—了解网络安全的基本知识；通信系统和设备知识—熟悉所研究的通信系统的原理；—深入了解相关设备单元的工作原理和实现；测试知识—熟悉常用的软件测试理论和方法（如白盒测试和黑盒测试）；—精通常用测试软件的使用或开发平台的调测环境的使用；标准和建议知识—熟悉国际标准研究机构的相关建议、国标、行标等对于所研发对象的指标要求；市场和竞争对手的知识—了解公司的主要产品；—了解主要竞争对手的同类软件产品；公司制度的知识—了解公司的软件研发管理制度；三级工程师程序设计的知识—精通常用的编程语言和程序设计方法（面向过程或面向对象），深入掌握编程语言的核心知识；—深入掌握软件体系结构方面的知识；—精通常用的操作系统平台，深入了解操作系统对软件产品的作用和影响；—熟练使用常用的硬件平台，能解决硬件平台的各种故障以及合理配置硬件平台。
华为职业与任职资格管理-细版第二部分
3.8 任职资格与职业发展通道的关系
职业发展通道
任职资格要求
管理任职资格五级
管理人员
高层管理者
专业技术人员 任职资格要求
资深专家 专业技术资格六级
管理任职资格四级 专业技术资格三级以上
中层管理者
专家
专业技术资格五级
管理任职资格三级 专业技术资格三级以上
基层管理者
核心骨干 专业技术资格四级
工程师
计划类 二级 计划类 一级
助理工程师
3.5 任职资格标准
1. 任职资格标准的结构
基本条件
任
职
资
格
核心标准
标
准
参考项
现从事职位 专业经验 绩效 必备知识 行为 技能 素质 品德 个性特征
2. 任职资格标准的内容
基本条件
基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证
工作量分析 业务分析 组织结构分析
总量控制 比率控制
标准
指令性
预核算
标准公示 人员公示
关于资格数量控制
✓任职资格评定数量需要进行一定控制。我们任职资格与社 会上的职称不同，主要还是为公司业务服务的，否则评了 很多，用不上，又花很大成本，就没有很大必要。
✓任职资格评定数量主要是根据岗位数量确定，资格数量评 得可以比岗位多一些，形成资源池。
任职资格等级定义
角色 级别
定义
基层
一级
具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能 够完成单项或局部的业务。
业务
具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中
人员 二级 多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，
建立研发人员任职资格体系
建立研发人员任职资格体系随着科技的飞速发展和创新的推进，研发人员在各个领域的重要性日益突出。
然而，在实际的工作场景中，我们常常会遇到研发人员的招聘困难、背景不明确和评价标准混乱等问题。
为了解决这些问题，建立一个科学严谨的研发人员任职资格体系显得尤为迫切。
本文将探讨如何建立一个完善的研发人员任职资格体系，从而提高研发团队的整体素质和效率。
一、背景介绍研发人员在创新和技术实践中发挥着至关重要的作用。
然而，在当前的招聘和任职过程中，往往存在着主观评价、背景资料不明确等问题，导致选人不当和岗位不匹配的情况频发。
因此，建立研发人员任职资格体系是十分必要的，它能够明确研发人员的背景要求、技能能力、岗位职责等方面的内容，从而确保选人准确、任职合适。
二、研发人员任职资格体系的框架1. 背景要求研发人员任职资格体系的第一部分是背景要求。
这一部分主要包括学历背景、专业领域、工作经验等方面的要求。
通过明确背景要求，能够让应聘者和招聘者在初步筛选阶段就对选择标准有明确的了解。
2. 技能能力研发人员任职资格体系的第二部分是技能能力。
这一部分主要包括专业技术能力、问题解决能力、团队合作能力等方面的要求。
通过明确技能能力要求，能够在面试和评估过程中，更加客观地评价应聘者的实际能力水平。
3. 岗位职责研发人员任职资格体系的第三部分是岗位职责。
这一部分主要包括岗位职责范围、工作内容和工作要求等方面的要求。
通过明确岗位职责要求，能够让应聘者和招聘者在入职前对工作职责有明确的了解，减少工作不匹配的情况。
三、研发人员任职资格体系的实施过程1. 制定标准在建立研发人员任职资格体系之前，需要制定一系列直观、明确的标准和指南。
这些标准和指南应包括背景要求、技能能力要求和岗位职责要求等方面的内容，以确保评估的客观性和统一性。
2. 测评方法在实施过程中，需要设计和采用一套科学严谨的测评方法。
例如，可以通过面试、实际操作、技能测试等方式来评估应聘者的综合能力，从而准确判断其是否符合岗位要求。
美的任职资格标准
计划要求及本部门资源 的方式加以记录和保存。
任务管理 状况分解工作任务，对 2. 指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情
下属进行相应的事先指 况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的
导与工作辅导，协调所 工作思路。
需资源、激发员工热情，3. 按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到
价值驱动因 素分析
战略图分析
关键业绩指 标（平衡 计分卡）
什么
绩效管理 体系
组织能力分 析
胜任能力
如何
薪酬激 励体系
长期的高潜 质员工方案
领导力 开发
继任计划 体系
一、职业发展通道设计
企业内部的职业发展——任职资格管理体系
任职资格体系
职业发展 通道
任职资格 标准
资格等级 认证
任职资格体系导入
一、职业发展通道设计
二、资格等级标准设计
举例：营销人员的资格等级
资深专家/顾问 专家
高级工程师 工程师
初级工程师
总裁/副总裁 部门经理 团队经理
二、资格等级标准设计
资格等级的划分
二、资格等级标准设计
等级标准的确定——方法分析
意愿、 需要与 动机
绩效产生过程
投入 知识、经
验
专业技能
过程
工 作 过 程
产出
工 作 绩 效
二、资格等级标准设计
举例：“任务管理”的行为标
行为准模块 行为要项
行为标准
制定合理的目标与计划 1. 根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目 （部门目标的制定是依 标，明确各项工作任务要求和改进方向。
据上级目标及本部门工 2. 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等）， 作现状，体现对上级目 充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
“五步法”开发任职资格标准
维普资讯
任职 资格是指从事某一种职位功能
企 业战略要 求
的任职者 所必须具 备的知识 、 技能、 经验
与成 果和行为的总和。任职 资格标准包 括能力标 准（ 必备知识、 专业技能和专业 经验 与成 果 ） 和行为标准。 力标 准界定 能
和外部数据整合起来 ，作为该职类序列 主要工作职责和工作 内容并整理列 表。 的任职资格标准 。
状； ②专业工作本身要求 ； 同行其他企 ②
业的做法。
◆分 解与职位 功能相 关工作任务
将整理好的职位功能表进行分解 多
专业成果确定的依据 ：专业人员从
构 建任 职 资 格 标 准 步 骤
对 现有优 秀任职 者 资格分析
质量。
方法二 ： 外部 专 家讨论法 部数 据调入法
一 ～
由公司和 同行业专业 人员专家团提 出意见
公司专业 人员 职位序列任职 资格标准文件
２技 能 ．
技能要 项选取需 要考虑 两个 方面 ：
① 找 出不同级别标杆 人物活动列 表中能
体现 出不 同级 别专业 水平 差异 的活 动 项， 作为技能 要项 （ 也有可能与行为模块
＝ ＝＞ 外部数据库的整合 ：＝ ＝ ， 。 阳坪 正 口
图 ３ 任职资格 标准开发三种 方法
资格标准 的初稿 。 与此 同时。 邀请公 司领 知识技能 ； 解决问题难度和熟练程度 ； ② 导和同行业专家对比较 高的职等 标准进 ③在 专业领域 的影 响力 ；④业务 变革 的 行审定 ， 出修订意见 。另外 。 提 有条件的 作用 ； ⑤应负 的责任。 企业 可从外部调 入一些 数据作 为参考 。 最后将标杆人物分析资料 、专家 团意见
岗位任职资格描述操作步骤
岗位任职资格描述操作步骤操作步骤是指执行其中一任务或工作的一系列步骤或流程。
这些步骤旨在帮助员工理解岗位的要求，并按照规定的程序和方法来完成工作。
以下是一个关于岗位任职资格描述操作步骤的例子，内容包括招聘、筛选、面试和录用等步骤。
请注意，这只是一个示例，实际步骤可能因组织和岗位的不同而有所不同。
第一步：招聘计划制定在开始招聘过程之前，为该岗位制定一个招聘计划是非常重要的。
招聘计划应该包括岗位的职责和要求、招聘方法、时间表和招聘预算等信息。
第二步：发布招聘广告根据招聘计划，将招聘广告发布在适当的渠道上，比如招聘网站、社交媒体平台或报纸等。
广告应包含岗位名称、职责和要求、薪资待遇和工作地点等信息，以吸引合适的候选人。
第三步：简历筛选收到应聘者的简历后，进行筛选以确定符合岗位要求的候选人。
在筛选过程中，主要关注候选人的教育背景、工作经验、技能和资格等方面。
第五步：面试安排第六步：面试评估和选择在面试过程中，招聘人员应根据候选人的表现进行评估和对比。
评估标准可以包括岗位要求、文化适应性、团队合作能力和领导能力等。
评估的结果将用于最终选择合适的候选人。
第七步：背景调查和参考人核实在最终确定候选人之前，进行背景调查和参考人核实是必要的。
此步骤旨在确认候选人提供的信息的真实性，并了解其在过去的工作表现和个人品质等方面的情况。
第八步：录用和办理入职手续完成背调和参考人核实后，决定是否录用候选人。
一旦决定录用，招聘人员应与候选人商议并办理入职手续，包括签署劳动合同、提供必要的培训和介绍等。
第九步：跟进和反馈在新员工入职后，定期跟进并提供必要的指导和支持是非常重要的。
此外，招聘人员还应对整个招聘过程进行反馈，以识别成功因素和改进点，从而不断完善招聘流程。
岗位任职资格体系搭建流程及模板
岗位任职资格体系搭建流程及模板下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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任职资格标准开发及认证概述
评价结果
审查结果 面试/测评得
分 考核积分
评价/绩效得分
任职 资格 等级
路漫漫其悠远
基本条件认证
基本条件是指担任该职位的最低资格条件，低于这些条件就难以胜任该职位 ，基本条件采用资格审查的方式： 学历：大学本科以上 专业：计算机、通信、电子工程、自动化等相关专业 工作经验：1年以上相关工作经验，有扎实的计算机软件专业理论基础，熟 悉软件工程，熟练掌握一种以上软件开发工具或应用平台，有一定解决软件技 术问题的能力。 生理要求： 35岁以下，性别不限，身体健康。 ……
等
考试不通过者可以在一 个月之内参加补考；补 考未通过者，半年以后 才能再参加认证。考试
成绩有效期为两年
能力（行 为标准）
任职资格标准中规 定的行为
工作结果验证、评议 、答辩、观察、第三
方证词等
最近两年以内的证据有 效
任职资格标准中规 绩效成绩
定的绩效要求
绩效考核结果
上年度/最近四个季度的 绩效考核结果有效
任职资格行为标准认证过程中，针对员工的达标情况，对每 一条标准进行5分制评分，再根据权重计算总分。
1分 不能提供证据，即从来没有做到过； 2分 每一项标准能够提供一、二条证据，表明曾经做到过； 3分 每一项标准能够提供更多证据，表明经常做到，且结果较好； 4分 完全符合标准的要求，一贯这么做，而且结果较好； 5分 超出标准，认证小组无法提供反面的证据，是同类员工的楷模、标杆
每一级别又划分为四个等级：
A 职业等 B 普通等 C 基础等 D 预备等
资深专家 专家 高级 中级 助理
路漫漫其悠远
职业发展通道
★★★
★★ 5级 ★★★★ 4级
★★★ 3级 ★★ 2级 ★ 1级
QA技术任职资格标准
QA类技术任职资格标准第一部分级别定义根据QA类的实际情况,将技术任职资格等级分为三至六级,如下图所示;级别定义描述了各级人员的工作定义、工作内容、工作性质、主要职责及影响范围;级别名称：QA类三级工程师要点：熟悉公司开发流程,熟悉产品开发过程,了解项目管理过程,有一定模块开发/测试实践经验;独立进行开发流程、开发方法的引导,进行基线审计和交付物审计,了解质量原理,了解统计过程控制,对质量目标把关;级别名称：QA类四级工程师要点：熟悉公司开发流程,熟悉产品开发过程,掌握项目管理过程,有复杂模块开发/测试实践经验,有较多的产品/软件工程经验; 有开发流程、开发方法的引导的成功经验,进行基线审计和交付物审计,参与公司内部审计;熟悉质量原理,熟悉统计过程控制,对产品质量目标把关,对项目成功起到重要作用;具有良好的沟通能力;可指导三级工程师;级别名称：QA类五级工程师要点：公司内本领域带头人;非常熟悉公司开发流程,深入领会产品开发过程,精通项目管理过程,深入领会质量管理系统,有系统设计/测试实践经验;有深入的过程改进经验,有组织制定、推行业务部的过程改进活动的成功经验；组织参与开发过程定义、开发规范制定,有深入的内部审计经验;有良好的沟通能力,可指导四级及以下级别工程师;级别名称：QA类六级工程师要点：在公司本领域内被认为是权威;根据公司总体发展战略,制定产品/软件过程改进发展战略,确保方向的正确性和可持续发展性；精通产品/软件工程和开发过程、项目管理过程、质量管理体系,有系统设计/测试实践经验;有较多过程改进经验,有组织制定、推行公司的过程改进活动的成功经验；组织公司的开发过程定义、开发规范制定; 具有深入的内部审计经验,有良好的沟通能力;可指导五级及以下级别工程师;第二部分资格标准QA类技术任职资格标准由工作经验、必备知识、技能标准、工作绩效、行为标准等五个部分组成;。
任职资格标准开发流程
任职资格标准开发流程
任职资格标准的开发流程可以分为以下几个步骤：
1.明确需求：首先，需要明确所招聘职位的具体要求和岗位职责，可以通过与相关部门或团队的沟通来获取相关信息。
2.收集信息：在明确需求的基础上，收集相关的岗位要求、资格标准和技能要求等信息。
可以参考现有的职位描述和招聘广告等。
3.制定职位描述：根据收集到的信息，编写职位描述文档，详细描述招聘职位的工作内容、职责和所需技能等。
4.制定资格标准：根据职位描述，确定应聘者所需具备的资格标准，包括学历、工作经验、专业背景、技能要求等。
可以参考现有的资格标准或类似职位的要求。
5.审核和修改：将制定的职位描述和资格标准提交给相关领导或部门负责人审核，根据反馈意见进行必要的修改和调整。
6.发布和宣传：将最终确定的职位描述和资格标准公布在招聘网站、社交媒体或内部通知等渠道上，吸引合适的人才应聘。
7.筛选和评估：根据应聘者提交的简历和其他资料，进行初步筛选，筛选出符合资格标准的人选。
可以采用面试、测评等方式对候选人进行评估和选择。
8.确定候选人：根据评估结果和面试表现，确定最终的候选人，并与其进行详细的沟通和谈判，达成聘用意向。
9.后续跟进：与候选人签订合同并完成相关手续，安排入职事宜。
同时，可以对整个招聘流程进行总结和回顾，以不断改进和提升招聘效果。
华为任职资格管理系统体系整理
华为任职资格管理体系整理1任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
2任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2.2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
中小型企业开发任职资格标准的方法
功能， 并 按 照不 同层 级 要求 一 一对 应 。
二、 中小企 业任职资格 标准 开发方法
１ ． 文献 资料 查阅法。通过查 阅公司业务 目标规划 、 该 岗位序
列 各 层 级 的 岗位 说 明 书 、 相关业务操 作章程、 绩 效 考核 制 度 、 担 任 该 岗位 序 列 员 工 的业 绩 、 薪 资、 工龄、 受 教 育 情 况 等信 息 。
者 的要 求 ， 包括知 识、 技能 、 受 教 育 情况 与 经 验 、 素质、 行 为及 结
果等标准 。 它 与 岗位 序 列 、 岗位 类 别 、 任 职 角 色 密切 相 关 。 任 职 资
格标准 包括基 本条件、 能力标准 、 行为标准 与贡献标准 。 其 结 构 模 型 如 图１ 。
Ｓ ｔ ｕ ｄ ｉ ｅ ｓ ｌ ｎ ｓ ｔ ｉ ｔ ｕ ｔ ｅ 管 理 研 究 院
中小型 企 业开发 任职 资格 标 准 的 方法
胡强 兵 上 海 保 隆汽 车 有 限公 司
任 职 资 格管 理 体 系 的难 点 和 核心 在 于 任职 资格 标 准 的 开发 ， 中小 企 业 规 模 往 往 较 小 的 特 点 决 定 了 开 发 任 职 资 格 标 准 的 独 特 性。 任 职 资 格 标 准 指 企 业 某 一 岗位 类 别 中 某 一级 任 职 角 色 对任 职
未 来 发 展 方 向和 要求 ， 企 业 对 员工 的 期 望 是 什 么 ， 在 设 计 标 准 时
必 须 加 以考 虑 ， 并 将 这 种 要 求 在 任 职 资格 标 准 中 体 现 出 来 ， 通 过 任职资格标 准的牵 引、 激励 、 约束 和 竞 争 淘 汰 机 制 的 运 行 ， 达 到 企 业 与员 工 的 协调 发展 ， 促进企业的战略实现。
任职资格标准开发方案
关键工作 模块
业务模式
级别定义
技能标准
知识点
各级别行为 模块/要项
任职资格标准开发流程
四、具体操作步骤及方法
（一）主管访谈，本环节可以分成4个步骤来实施：
制定 访谈计划
编制 访谈提纲
访谈 收集数据
提炼 指导思想
1、制定访谈计划 （1）明确访谈目的 ❖本职种相关业务的发展规划与变革趁势； ❖本职种专业人员管理的难点和问题； ❖本职种专业人员能力状况及未来的发展方向与目标； ❖高层对本项目的期望； （2）确定访谈对象 ❖本职种主管领导； ❖本职种业务专家； （3）约定访谈时间与地点； ❖由于访谈对象工作安排比较多，为了保证访谈顺利完成，最好能够预约； （4）明确访谈人的分工；
距？ 三、IT人员从新员工成长为IT专家的过程中，会经历哪几个比较明显的阶段？每个阶
段的能力特征是什么？ 四、如果将IT人员划出“三六九等”的话，您觉得分成多少个级别比较合适？为什么？
分级的依据应该从哪些方面来考虑？目前的员工最高可以达到哪个级别？您认为 IT人员应该走是专才道路还是走通才道路？为什么？ 五、从产品需求提出到量产的整个过程中，您认为是IT的瓶颈在哪儿？造成这些瓶颈 的原因是什么？（主要从IT人员角度来分析）
业务流程文件 岗位说明书
部门职责
业务人员访谈
业界先进经验 企业战略 部门规划
业务分析内容
已开展的 工作内容
待发育的 工作内容
2、提炼工作模块
（1）分析罗列出来的该职种各个岗位的工作内容,找出性质相同或相似的放 在一起,归纳出若干项工作并给它们进行命名，命名应该尽可能直观，能够 让人“顾名思义”; （2）根据工作开展的内在逻辑关系或流程先后顺序，将上述若干工作项进 一步归纳，开成10个左右的工作模块，它们涵盖了该职种在企业的主要活动。
软件开发工程师岗位职责内容及任职资格
软件开发工程师岗位职责内容及任职资格(实用版)编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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任职资格管理体系建立过程中的问题及对策
任职资格管理体系建立过程中的问题及对策1. 引言1985年，英国政府托付要紧的工业机构，开展职业教育研究，界定国家统一的职业资格内涵。
1995年，我国劳动和社会保证部将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）职业标准体系引入中国，随后将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目，并在北京外企服务总公司、深圳华为技术进行了先期试点。
在此基础上，深圳华为技术开始了任职资格治理体系的构建工作，相伴着华为的成功，目前国内许多企业也纷纷展开任职资格治理体系的建设工作，适时总结分析在这一过程中显现的问题并给出相应的计策对任职资格治理体系的构建有着深远的意义。
本文则是基于这一目的撰写而成。
2. 任职资格与任职资格治理职位是工作或者说任务的集合。
传统意义上的任职资格是指企业中的某个职位对任职者的要求，包括学历、专业、工作体会、能力和素养等内容。
这种以职位为治理单位的任职资格治理称之为狭义的任职资格治理。
职位族是具有相同工作性质和相似任职素养要求的同一类职位的统称。
关于某类职位族，也需要相应的任职资格。
和职位任职资格不同的是：职位族任职资格不仅仅包括知识、体会和能力的要求，还包括职业化的行为。
以职位族为治理单位的任职资格治理称之为广义的任职资格治理。
任职资格治理是为了实现企业战略目标，依照企业组织的要求，对职员的工作能力和工作行为实施的系统治理。
3. 建立任职资格体系过程中存在的问题任职资格治理的目的是为了实现企业能力和职员能力的协同增长，从而为企业进展和职员的职业进展提供保证。
任职资格治理体系与职员职化治理存在紧密联系，职业化治理的差不多思路是依照企业的业务特点和人员成长的规律提炼出同类业务人员共同的职业行为标准和资格标准并以此标准来规范业务人员通过定期对职员进行认证评判到培训改进不断提高职员的职业化技能和工作业绩。
国内许多企业为了建立职员职业进展通道，保留关键人才，都开始进行任职资格治理体系建立方面的探究。
任职资格标准制定与更新流程
任职资格标准制定与更新流程嘿，朋友们！咱今儿来聊聊任职资格标准制定与更新流程这档子事儿。
你想想看，这任职资格标准就好比是一个游戏规则，你得清楚知道啥样的表现能得分，啥样的行为会扣分。
要是没有个明确标准，那岂不是乱套啦？就像踢足球没个球门，打篮球没个篮筐，那还玩个啥劲呀！制定这个标准呢，首先得全面考虑。
就像裁缝做衣服，得量体裁衣呀！要考虑到不同岗位的特点、职责，不能一概而论。
咱得把各种因素都琢磨透了，不能有遗漏。
比如说，一个销售岗位，那沟通能力肯定得强吧，要是见人都不敢说话，还怎么推销产品呢？然后呢，这标准还得与时俱进。
时代在发展，工作要求也在变呀！好比以前用算盘，现在都用电脑啦。
要是标准还停留在过去，那不就落后啦？咱得时不时地看看外面的世界，有啥新变化，新要求，赶紧给咱的标准也升升级。
更新流程也很重要呢！不能说想改就改，得有个规矩。
就像家里打扫卫生，也得有个顺序，先扫哪儿后擦哪儿，不能乱来。
得有专门的人或者团队来负责这件事，认真收集各方意见，不能拍拍脑袋就决定了。
而且呀，这个过程中还得让大家都参与进来。
毕竟标准是给大家用的，大家都有发言权呀！不能上面说了算，下面的人啥都不知道。
大家一起商量，才能制定出更合理、更实用的标准。
你说要是标准不合理，那会咋样？那不就有人要吃亏，有人占便宜啦？这可不行！咱得公平公正，让每个人都能在一个合理的框架里发挥自己的才能。
再想想，如果标准不更新，一直用老一套，那公司怎么发展呀？怎么跟得上时代的步伐呀？就好比开着一辆老爷车在高速公路上跑，能跑得快吗？所以呀，任职资格标准制定与更新流程可真是个大事儿，马虎不得！咱得认真对待，让它成为我们工作的好帮手，而不是绊脚石。
大家说是不是这个理儿？反正我是这么觉得的！咱就得把这事儿做好，让公司发展得越来越好，让我们每个人都能在这个平台上实现自己的价值！。
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任职资格标准开发过程
第一步：主管访谈
目的：
1、明确本职种相关业务的发展规划与变革趋势。
2、明确本职种专业人员管理的难点和问题。
3、明确本职种专业人员能力状况及未来的发展方向与目标。
4、宣贯高层对任职资格标准的期望。
成果一：提炼指导思想
1、通过访谈明确对于该职种来说，企业需要什么样的专业人员？
2、找出目前该职种专业人员队伍存在的主要问题是什么？为了解决这些问题在人员评价方面想采取什么原则？
第二步：业务分析
分4个步骤
1、罗列工作内容：将属于该职种的所有职位的工作内容全部弄清楚。
2、提炼工作模块：总结归纳各职位工作内容为若干工作项目，打破职位和部门的界限，将工作内容统一在职种当中。
3、筛选关键模块：任职资格标准是通过一个职种的关键工作内容来衡量或规划业务人员的能力与行为，因此，需要区分出哪些是关键模块，哪些是非关键模块。
4、总结业务模式：明确关键模块之间的相互关系，保证关键工作模块恰当地反映了业务运作的实际情况。
成果二：该职种的业务运作模式
成果三：该职种的关键工作模块
IT
第三步：业务定位
分3个步骤
1、明确级别定义：明确该职种专业人员从初学者成长为业务专家，中间应该经过哪些成长阶段？每个成长阶段员工的总体特征是什么？每个级别在专业经验、专业成果方面有什么具体要求？
2、分析级别差异：根据级别定义，与专业人员一起讨论各个级别在关键工作模块上的工作内容与能力差异：
纵向差异：高级别的人员能做而低级别的人员做不了的事情；
横向差异：高级别的人员与低级别的人员都能做，但是高级别的人员比低级别的人员做得更好得事情。
3、概括行为要项：归纳各个级别的工作内容要求，提炼出各个级别的行为要项。
成果四：级别定义、各级别的专业经验与成果要求
成果五：各级别行为要项
例：某企业IT职种各级别行为要项。