情境领导案例

案例1:

小A在某大型网络公司工作,前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为经理。她现在管理着20个人的团队。

小A认为自己就是“富有人情味的人”,但她的手下工作效率并不高。小A的手下出现了分化,一部分人有能力而且积极地完成工作,而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型:小B与小C。小B已经工作四年,就是个靠得住的人,平时关心项目,工作有效率。小A与小B处得很好,而且她相信小B能在没有监督的情况下完成工作。

小C的情况则完全不同,她在这个岗位上的时间还不到一年。在小A瞧来,小C在与同事的交往上花了太多的时间。天天小C都就是第一个下班的人,她几乎没有完成过规定标准75%的工作量。小A经常找小C谈话,明确的告诉她应该达到的目标与标准。但没有什么效果。

在一次沟通技巧培训课程结束后,小A决定对每个人要更加友善与坦诚,尤其就是对小C与其它表现差的人,她要更关心她们的生活、理解她们的感受。因为从前她给了她们太多的压力,要求她们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。她希望小C(还有其她人)会逐渐成长并进入良好的工作状态。

两个星期后,小A坐在自己的办公室里,心情沮丧。她在自己领导风格方面所做的改变显然就是不成功的,不仅小C的绩效没有提高,而且其她雇员(包括小B在内)的工作业绩与以前相比,都出现了下滑。项目交付正处于要害时刻,小A的老板正不断的向她施加压力,要求她马上进行改进。

小A想知道:到底哪里出了问题呢？

问题:

1:小C一开始的工作效率为什么有问题？

2:小A改变之后,为什么小C的没有提高？

3:小A改变之后,为什么小B也出现了下滑？

在上面的案例中,小B与小C分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现,小B就是处于“D4:有信心,有能力”的第四阶段,而小C则就是处于“D2:没信心,没能力”的第二阶段

开始时,小A对“D2:没意愿,没能力”的小C采用了S1“告知式”的领导风格,“明确的告诉她应该达到的目标与标准”,“并建立有纪律的工作习惯给她们带来了许多的压力”。问题就是小C并没有意愿去认真执行,也没有实际执行做好工作的能力。仅仅要求工作结果,而不去手把手地指导与鼓励,小C就是不可能做好的。

“在一次沟通培训课后,小A决定对每个人要更加友善与坦诚,尤其就是对小C与其它表现较差的人,她要更关心她们的生活,而且她要开始理解她们的感受”。小A放弃了S1,而改用S3“参与式”来激励员工解决问题。虽然对小C提高工作意愿有所帮助,但就是由于缺乏实际能力,“小C的绩效没有得到提高”。

对于D4的小B,小A在开始时采用了正确的S4“授权式”的领导风格,但就是接受培训后,也同样改成了S3“参与式”风格。“参与式”的“友善、坦诚、关心”在小B瞧来,很可能被理解成“干预、插手、不放心”,所以“包括小B在内的其她员工的业绩与以前相比,也都出现了下滑”,就不难理解了。

案例2:

您的团队最近加入一名成员,她对大部分业务都不熟悉,但她总就是尽力去完成分配给她的一切工作。您就是一名项目负责人,她来找您,请您就她的工作给出建议,您应该怎么办？

A:请这位部属把她自己的想法写下来,然后再来找您商谈。

B:倾听部属的顾虑,与她共同讨论她工作中的问题。赞扬她的能力,并向她解释她现在的困难就是开始做一份新工作时自然会遇到的情况。

C:告诉这位部属如何完成她的工作,但不要忘了采纳她的建议与想法。在强调她应如何做好工作的同时,为她解释某些工作环节存在的理由。

D:给部属详尽的指引,告诉她应该做什么以及如何做。

案例3:

您手下有一位很专业也很有能力的下属,在没有您帮助的情况下,她能做好大部分工作,她已经连续好几次未经您的审核就把客户的估价递交出去。过去,她曾几次因为估价失误使公司的利润受损。您认为她对整个估价过程不够了解。而且,由于她不想延迟给客户报价,所以没有留出时间在报告递交之前供您审核。您应该怎么办？

A:给您的部属一份估价程序手册,要求她以此为指南。告诉她只要她遵守指南,您就不需要审核她的估价。

B:把她请来,让她了解您对她近期工作的担忧。与她一起开动脑筋,想出改变目前状况的方案。依她的想法去做,鼓励她遵守机构的指南。

C: 给她一份估价程序手册,请她遵守。告诉她这些估价程序必须遵守,而且今后您会定期对她的估价进行审核。

D:与您的部属分享您对问题的瞧法,强调为什么在估计递交客户之前需要提交您过目。给她一份估价程序手册,与她一起阅读,回答她的问题,并向她解释各估价步骤存在的理由,与她商讨审核程序。

情境领导的来由1969年,美国组织行为学家保罗?赫塞博士(Paul Hersey)出版了《治理与组织行为》(Management and Organizational Behavior),并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为:只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段,才能高效达成目标,这种方法称为情境领导。这一理论一经推出,立即受到了西方企业的广泛关注。1975年,保罗赫塞创立了美国领导力研究中心,推出情境领导(Situational Leadership)培训课程。30多年来,在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必选课程。

员工“情境”——四个发展阶段

员工的成长过程分为四个阶段。

第一阶段为“D1:有意愿,没能力”的阶段,

第二阶段为“D2:没意愿,没能力”,

第三阶段为“D3:没把握,有能力”,

第四阶段为“D4:有信心,有能力”。

员工刚进入公司时,往往冲劲十足。所谓初生牛犊不怕虎,一心要证实自己的能力,以便顺利渡过试用期,站稳脚跟。这一阶段的员工有强烈的工作意愿,但缺乏工作能力。其工作状态为“D1:有意愿,没能力”。

但就是一般来讲,这种兴奋的状态不会维持很长的时问。当员工进入公司一段时间后,发现工作不像她想象的那么简单,公司自身与内部配合也存在很多的缺陷。工作中会碰到这样或那样的挫折,这时员工的工作热情会急速下降,工作积极性跌到谷底,有的甚至怀疑自己的选择。这一阶段的员工没有工作能力,也没有工作意愿。进入“D2:没信心,没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作,作为领导者应该更多授权给员工,因此员工要渐渐离开领导者的庇护,时常自己作决定,会出现信心不足的情况,于就是就进入了“D3:没把握,有能力”的第三阶段。

最后这名员工一步步走向成熟,而领导者断定她到了“D4:有信心,有能力”的第四阶段后,就可以完全授权给此员工了。

四种领导风格

领导者天天都在做什么呢?

可能的回答就是:制定公司目标,做计划,分配工作,监督、指导下属工作,进行绩效考核,赞扬下属,与下属进行沟通,解释公司目标,参加必要的公关活动,阅读报告,写公文等等,这些事都就是领导者日常工作的一部分。透过领导者的这些日常行为,可以把领导者的行为分成两种:指导性行为与支持性行为。

指导性行为包括:确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。

支持性行为包括:支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。

在不同的领导者身上,指导性行为与支持性行为的强弱、偏好也不同。根据指导性行为与支持性行为的不同组合,我们会得出四种不同的领导风格

第一种领导风格就是告知式,用S1来表示。其指导性行为较多,支持性行为相对较少。通常她会告诉您做什么,为什么,什么时候完成,怎么做等等。决策由领导者自己来制订,更多的采取单向沟通的方式,领导者说下属听。采用严密的监督,必要时运用制度与规则来进行约束。

第二种领导风格就是推销式,用S2来表示。采用的就是一种高指导、高支持的方式。用推销式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见,在听取下属意见的基础上最终做出决