项目成本管理作业指导书[115061]
农业工程项目成本控制作业指导书
农业工程项目成本控制作业指导书第1章引言 (4)1.1 背景及意义 (4)1.2 目标与任务 (4)第2章农业工程项目成本构成 (4)2.1 直接成本 (4)2.1.1 材料费 (4)2.1.2 人工费 (4)2.1.3 机械使用费 (5)2.1.4 其他直接费用 (5)2.2 间接成本 (5)2.2.1 管理费用 (5)2.2.2 财务费用 (5)2.2.3 税费 (5)2.2.4 其他间接费用 (5)2.3 固定成本与变动成本 (5)2.3.1 固定成本 (5)2.3.2 变动成本 (5)第3章成本控制的基本原理与方法 (6)3.1 成本控制原理 (6)3.1.1 成本控制的定义 (6)3.1.2 成本控制的原则 (6)3.1.3 成本控制的步骤 (6)3.2 成本控制方法 (7)3.2.1 目标成本法 (7)3.2.2 标准成本法 (7)3.2.3挣值分析法 (7)3.2.4 预算控制法 (7)3.2.5 成本分解法 (7)3.2.6 价值工程法 (7)第4章农业工程项目预算编制 (7)4.1 预算编制依据 (7)4.1.1 国家及地方政策法规 (7)4.1.2 项目可行性研究报告 (8)4.1.3 市场调研与价格信息 (8)4.1.4 项目设计方案 (8)4.2 预算编制方法 (8)4.2.1 工程量清单法 (8)4.2.2 类似工程预算参考法 (8)4.2.3 预算指标法 (8)4.3 预算调整与审批 (8)4.3.1 预算调整 (8)第5章农业工程项目成本控制策略 (9)5.1 成本控制策略概述 (9)5.2 成本控制策略选择 (9)5.2.1 预算控制策略 (9)5.2.2 成本分析策略 (9)5.2.3 成本核算策略 (9)5.2.4 成本调整策略 (10)5.2.5 成本优化策略 (10)5.3 成本控制策略实施 (10)5.3.1 制定详细的成本控制计划，明确成本控制的目标、措施、责任人和时间节点。
项目成本核算员工作指导书(三篇)
项目成本核算员工作指导书1、编制目的本工作指导书规定项目成本核算员工作职责、内容，涉及的体系文件、表格，应保存的资料和应熟悉的法律、法规和制度。
2、工作职责（1）认真贯彻、执行国家相关法律、法规及企业有关制度，对工程项目财务收支及其反映的生产经营活动提供真实、完整的项目成本会计信息。
（2）参与项目成本计划的编制。
（3）编制项目收支计划，做好资金的合理使用和调配。
（4）参加项目部组织的经济活动分析。
（5）及时按合同收取工程进度款，工程决算后催收工程尾款，保证资金的安全使用。
（6）保证会计核算的质量及会计信息的真实，归档保管好会计资料。
（7）建立质量、环境、职业健康费用开支台帐，根据预算充分保证安全、质量等资金的使用。
3、工作内容（1）及时办理财务收支，并认真审核各种原始凭证的合法性、真实性，根据相关会计制度要求填制会计凭证。
（2）按会计基础工作规范完成会计账簿的登记、对帐工作，按季、年编制会计报表，按规定时间上报公司。
（3）编制项目月、年财务收支计划。
范围应包含项目实施过程中的全部内容，包括现场管理费(指现场项目班子为组织施工所发生的全部支出，如工资、差旅费、项目办公的一切费用等)、人工费、机械费、材料费、周转材料费、临时设施、水电费等。
（4）对项目成本进行经济活动分析，找出成本管理和成本控制中存在的问题，拟定改进措施，供领导决策。
（5）项目财务专用章限使用于支票、收款及纳税申报。
（6）协调好与当地税务部门及银行的关系。
（7）加强对财务危险源的控制。
（8）完成领导临时交办的工作。
4、与本岗位关联的QEHS体系文件（1）CCF.Cx.01-xx《文件管理程序》。
按要求做好文件和资料的受控范围、发放、标识等管理控制工作。
（2）CCF.Cx.02-xx《记录管理程序》。
按要求做好记录的分类、填写、收集、贮存和防护等控制管理。
（3）CCF.Cx.08-xx《信息传递与沟通管理程序》。
按要求做好内外部信息的传递与沟通。
成本管理作业指引书
成本管理作业指引书
指引书
北京市进展
****年**月编制1. 目标成本治理作业指引
2.目标成本操纵指导书
成本操纵指导书
期
工程技术部
经营开发部
年月日
目的：明确项目成本操纵目标及责任，指导项目开发决策；
产品组合
目标成本
附表（三）目标建材成本标准
目标建材成本标准
附表（四）：报批报建费用明细
报建报批费用明细
3. 总控、期营销费用成本操纵目标
项目成本操纵要点
（）总控、期营销费用
经营开发部年月日
4. 项目论证成本治理作业指引
5.方案设计成本治理作业指引
6.施工图设计成本作业指引
（附表一）要紧材料设备采购方式及成本操纵目标建议
（附表二）总包、分包承包方式及成本操纵目标建议
7.项目后期评估作业指引
目标成本操纵表
建筑用地面积（附表一）规划指标操纵表
（附表二）土地成本操纵表项目名称：
（附表四）前期费用操纵表项目名称：
二、五项三项四、六项
（附表五）建安成本操纵表项目名称：
注：此表中各种面积分摊的比例由经营开发部提供。
（附表六）营销费用操纵表项目名称：
（附表七）开发间接费用操纵表项目名称：
（附表八）治理费用及财务费用目标操纵表项目名称：
（附表九）目标成本操纵汇总表
项目名称：单位：人民币万元元/M2
（附表十）目标成本审批表项目：
（附表十一）结算审核表(工程系列)
注：结算资料的报送应严格按照《工程治理制度及程序》中的竣工结算资料的报送要求及程序执行。
（附表十二）结算审核表(经营系列)
8. 工程进度付款作业指引。
工程项目成本控制作业指导书范本1
工程项目成本控制作业指导书第1章引言 (4)1.1 工程项目成本控制的重要性 (4)1.2 成本控制的基本原则 (4)第2章成本控制体系构建 (5)2.1 成本控制组织结构 (5)2.1.1 组织架构设计 (5)2.1.2 岗位职责设置 (5)2.2 成本控制制度与流程 (5)2.2.1 成本控制制度 (5)2.2.2 成本控制流程 (5)2.3 成本控制信息化管理 (6)2.3.1 信息化管理平台 (6)2.3.2 信息化管理手段 (6)第3章成本预算编制 (6)3.1 成本预算的组成 (6)3.1.1 直接成本 (6)3.1.2 间接成本 (7)3.1.3 风险成本 (7)3.2 成本预算的编制方法 (7)3.2.1 类别法 (7)3.2.2 逐项法 (7)3.2.3 参数法 (7)3.3 成本预算的审核与批准 (8)3.3.1 审核流程 (8)3.3.2 批准流程 (8)第4章成本控制关键节点 (8)4.1 设计阶段的成本控制 (8)4.1.1 设计成本预算制定 (8)4.1.2 设计方案优化 (8)4.1.3 设计变更控制 (8)4.2 施工阶段的成本控制 (9)4.2.1 施工成本预算制定 (9)4.2.2 施工过程成本控制 (9)4.2.3 施工变更控制 (9)4.3 竣工阶段的成本控制 (9)4.3.1 竣工结算审核 (9)4.3.2 竣工成本分析 (9)4.3.3 质保金及尾款支付控制 (9)第5章成本控制措施 (9)5.1 人工成本控制 (9)5.1.1 制定合理的人工工资标准，根据工程项目所在地的人工市场行情，合理确定各工种的工资水平。
(9)5.1.2 强化劳动定额管理，合理分配工作量，提高劳动生产率，降低人工成本。
(9)5.1.3 加强员工培训，提高员工技能水平，降低因操作不当导致的返工和误工现象，从而降低人工成本。
(9)5.1.4 优化人力资源配置，合理安排施工进度，避免人力资源闲置，减少人工成本浪费。
工程项目成本控制实战作业指导书范本1
工程项目成本控制实战作业指导书第1章引言 (3)1.1 工程项目成本控制的重要性 (3)1.2 成本控制的基本原则与流程 (4)第2章成本控制体系构建 (4)2.1 成本控制组织结构设计 (5)2.1.1 组织结构概述 (5)2.1.2 成本控制组织结构构建原则 (5)2.1.3 成本控制组织结构构建步骤 (5)2.2 成本控制制度与政策制定 (5)2.2.1 成本控制制度概述 (5)2.2.2 成本控制制度制定原则 (5)2.2.3 成本控制政策制定 (5)2.3 成本控制信息系统构建 (6)2.3.1 成本控制信息系统概述 (6)2.3.2 成本控制信息系统构建原则 (6)2.3.3 成本控制信息系统构建步骤 (6)第3章项目成本预算编制 (6)3.1 成本预算的构成与分类 (6)3.1.1 直接成本 (6)3.1.2 间接成本 (7)3.1.3 税费 (7)3.1.4 风险准备金 (7)3.2 成本预算编制方法与步骤 (7)3.2.1 成本预算编制方法 (7)3.2.2 成本预算编制步骤 (7)3.3 预算调整与优化 (8)3.3.1 预算调整 (8)3.3.2 预算优化 (8)第4章成本控制关键指标 (8)4.1 成本控制指标体系构建 (8)4.2 关键成本控制指标分析 (9)4.3 指标监控与预警 (9)第5章工程项目进度与成本关联分析 (10)5.1 进度与成本的关系 (10)5.1.1 时间的价值 (10)5.1.2 资源分配 (10)5.1.3 风险管理 (10)5.2 进度对成本的影响分析 (10)5.2.1 人工费 (10)5.2.2 材料费 (10)5.2.3 设备费 (11)5.3 成本进度偏差分析与处理 (11)5.3.1 成本偏差分析 (11)5.3.2 进度偏差分析 (11)5.3.3 偏差处理 (11)第6章成本控制措施与方法 (11)6.1 成本控制措施概述 (11)6.1.1 预防性控制 (12)6.1.2 过程控制 (12)6.1.3 反馈控制 (12)6.2 价值工程方法在成本控制中的应用 (12)6.2.1 功能分析 (13)6.2.2 成本优化 (13)6.2.3 创新设计 (13)6.2.4 团队合作 (13)6.3 挣值分析法在成本控制中的应用 (13)6.3.1 进度和成本绩效评估 (13)6.3.2 成本偏差分析 (13)6.3.3 成本预测 (13)6.3.4 项目绩效报告 (13)第7章工程变更与成本控制 (13)7.1 工程变更的类型与原因 (13)7.1.1 设计原因：由于设计阶段考虑不周全，导致实施过程中出现设计错误、遗漏或不足，需进行设计修改。
成本资料管理作业指导书
成本资料管理作业指导书1.目的通过明确成本管理部内部资料的收集管理，保证成本资料清晰有序查找方便责任明确，归档到位，从而达到武汉公司成本管理部管理的目的。
2.适用范围武汉公司成本管理部资料整理3.定义无4. 职责4.1.部门资料管理员：（包括录入、借阅）4.1.1．负责各种成本台帐的建立、管理；4.1.2．负责各种资料存档的管理（有序、清晰）；4.1.3．负责图纸及图纸会审、招投标资料、合同、结算资料、设计变更通知单、定价单、扣款台帐、投标及履约保证金台帐；现场管理单据（设计变更确认单、现场签证单、联系单、扣款通知单）材料选型定板单、公司间往来函件与公司内部文件台帐的登记及资料的管理；4.2．成本工程师4.2.1.负责经办工作各种资料(包括图纸)的编号、收集、整理、归档、上传（包括KM系统、成本管理信息系统），并对其完整性负责；4.2.2. 负责项目完成后经办资料的移交（公司档案室）。
5．程序5.1.招投标资料5.1.1. 各招标负责人整理下述资料，上传成本管理信息系统、项目协助网站书面资料列出清单，合同签订后3天内填写《招投标资料清单》（CB-Z05-F01）交部门资料管理员存档。
5.1.2. 招投标资料包括：入围单位考察报告、招标文件、传签单1（确定入围单位）、答疑等往来函件、投标文件（技术标，商务标）、开标记录表、会议纪要、投标分析、投标单位承诺书、传签单2（确定中标单位）、中标通知书。
5.1.3. 档案盒标签、名称、编号：侧面黑体字标明“招标编号”-“招标项目名称”－“总盒数”－“分盒号”，侧面下脚标注合同编号、合同单位。
5.1.4. 投标保证金和履约保证金的交纳和退须到资料员处登记统一记录。
5.2. 合同5.2.1.工程合同：正式合同交资料员3份，乙方份数根据对方需要另行确定，由招标工程师交与乙方。
合同签订后由招标负责人转资料员后转下述部门与人员：财务管理部、成本管理部、项目中心；5.2.2. 采购合同：同工程合同；5.2.3. 设计合同：设计管理部在签订合同后三天内交成本管理部资料员存档；5.2.4. 其他合同：除正式合同外，部门经办且公司盖章的任何合同及协议书均要交成本管理部存档，如各种备案合同、用水用电合同、委托书等；5.2.5. 合同交接的对象均为各部门资料员，资料交接过程中，须及时填写《合同签定一览表台帐》(CB-Z05-F02)。
项目成本管理作业指导书
INSERT YOUR LOGO项目成本管理作业指导书通用模板Management of all operations in the behavior and management, and require members to abide by the rules or guidelines, so as to play the role of the company team, get the trust of partners, win business opportunities.撰写人/风行设计审核：_________________时间：_________________单位：_________________项目成本管理作业指导书通用模板使用说明：本管理规范文档可用在标准化管理中规范所有操作的行为和管理，并要求成员一起遵守的规章或准则，从而发挥公司团队的作用，得到合作伙伴的信任，赢得商业机会。
为便于学习和使用，请在下载后查阅和修改详细内容。
项目成本管理作业指导书1. 作业目的向公司所属各开发项目提供系统的成本管理的基本方法，旨在统一和规范财务人员的实务操作，使项目成本得到动态的有效的控制和管理。
2. 主管岗位总会计师：批准筹资和收支计划，审批每笔支付（必要时可限额授权），统筹公司的资金安排，协助指导处理相关疑难问题。
主办岗位成本核算：按作业要求和描述操办具体业务。
3. 作业要求3.1 建立全面的预算体系：校核可行性报告（初稿）中的总投资计划，定稿后据此编制项目财务预算和年度财务预算。
在续后的开发过程中根据项目开发和资金收支的实际情况作相关的滚动调整，并将调整和执行情况及时与项目经理沟通。
3.2 合理安排资金：对项目经理提交的年，季和月度资金收支计划，本主办岗位应从充分利用资金的时间价值、努力降低资金使用成本的专业角度提出优化建议，并与项目经理协调平衡一致，报总经济师批准后执行。
3.3 设立台帐：每个开发项目必须单独设立全套成本台帐，正确归集开发成本和结转销售成本。
项目管理作业指导书
项目管理作业指导书一、引言在进行项目管理时，作业指导书是一个非常重要的工具。
它确保了项目团队成员了解项目的目标、作业流程和相关细节，从而帮助他们有效地完成任务并提高项目的成功率。
本文将介绍如何编写一份有效的项目管理作业指导书。
二、指导书概述1. 项目背景描述项目的背景信息，包括项目的目标和背景，解释为什么该项目是必要的。
2. 项目范围界定项目的具体范围，包括项目的目标、交付物和工作流程等。
3. 项目团队列出项目的团队成员及其职责，确保每个团队成员了解自己的角色和职责。
4. 项目资源确定项目所需的资源，包括人力、设备、材料和财务支持等，并说明如何获得这些资源。
5. 项目风险分析项目可能面临的风险和挑战，并提供相应的风险应对策略和预案。
6. 项目进度制定项目的时间计划，并明确每个阶段的关键里程碑和工作时间安排。
7. 沟通计划定义项目团队之间的沟通方式和频率，包括会议、报告和沟通工具的使用等。
8. 项目评估确定项目的评估和监控方法，包括如何收集和分析项目的绩效指标，以及如何跟踪项目的进展。
9. 项目闭环描述项目完成后的步骤，包括项目交付和验收，以及项目团队解散和总结经验教训等。
三、编写要点1. 简洁明了作业指导书应该具有清晰、简洁的语言和格式，确保团队成员能够迅速理解和执行相关任务。
2. 重点突出在作业指导书中，重要信息和关键步骤应该被突出显示，例如使用列表、粗体或颜色等方式。
3. 详细说明为了确保任务的准确执行，作业指导书应该提供详细的说明，包括目标、步骤、时间预估和依赖关系等。
4. 可操作性确保作业指导书中的任务是可操作和具体的，避免模糊或主观的描述，以便团队成员能够清楚地了解应该如何执行任务。
5. 逻辑顺序作业指导书中的任务应按照逻辑顺序排列，确保团队成员能够按照正确的顺序执行任务。
四、示例指导书部分---项目名称：XXX网络推广项目一、项目背景该项目旨在通过网络推广活动扩大公司的市场份额和知名度，增加潜在客户数量。
项目成本分析作业指导书
项目成本分析作业指导书1、目的规范项目成本分析的范围、方法与口径，为实现集团各项目间成本数据的横向对比建立同一平台，实现成本信息共享。
规范项目各项技术、经济指标提炼方法，为后期新项目成本估算提供有效支持。
2、适用范围适用于集团范围内各地公司所开发项目。
3、职责3.1集团各地产公司成本负责人职责：按照本制度的要求，负责组织、指导并督促项目成本负责人完成项目成本分析工作，审阅并形成成本分析报告及专项分析结果，报送集团成本管理中心。
3.2各项目成本负责人职责：组织本项目各专业成本工程师按本制度要求编写项目成本分析报告及专项分析结果，并上报成本部负责人。
4、内容项目成本分析分为两个方面：首先提炼重要的、影响项目成本的专业工程的设计做法及对应的经济、技术指标。
其次，系统分析项目实施完毕后实际发生的成本额和成本构成，并同目标值对比差异。
以下分别说明两种分析方法：4.1专项成本分析项目总体成本由许多专业工程组成，例如：主体结构、门窗、栏杆、防水、保温等等。
这些专业工程的选材、做法、价格直接影响到项目成本的高低，因此需分别分析。
要求完成以下各专项工程成本抽样分析，完善对应的分析表格，其分析时间为成本信息已经明确到能够完整地填写各表格时，即合同签订或结算完成时。
4.1.1产品抽样单体土建工程成本分析项目中若含有多个产品（例如别墅、多层、小高层…），各产品间结构设计技术指标的差异，导致成本的较大差异。
因此，需分析各个产品主体成本，提炼重要指标。
4.1.1.1要求：在每类产品中抽出一典型楼栋，要求此典型楼栋为此类产品中常用户型，并避免附带架空层、转换层、底商等特殊因素。
在主体合同造价确定后1月内完成“产品抽样单体土建工程成本分析表”，表格如下：C:\Documents andSettings\hmz\桌面\正4.1.1.2表格说明：此表中仅包含主体结构、砌体、内外抹灰及水电基本埋管布线的成本，全部在主体总包施工范围内，可由某专业成本工程师独立完成。
项目成本控制与效益分析作业指导书
项目成本控制与效益分析作业指导书第1章引言 (3)1.1 项目背景 (3)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究内容与方法 (3)第2章项目成本控制理论 (4)2.1 成本控制基本概念 (4)2.1.1 成本 (4)2.1.2 成本控制 (4)2.1.3 成本管理 (4)2.2 成本控制的原则与目标 (5)2.2.1 原则 (5)2.2.2 目标 (5)2.3 成本控制的方法与工具 (5)2.3.1 方法 (5)2.3.2 工具 (5)第3章项目成本估算 (6)3.1 成本估算概述 (6)3.2 成本估算的方法与步骤 (6)3.2.1 成本估算方法 (6)3.2.2 成本估算步骤 (6)3.3 成本估算的精度分析 (6)第4章项目成本预算 (7)4.1 成本预算的概念与作用 (7)4.2 成本预算的编制方法 (7)4.3 成本预算的调整与控制 (8)第5章项目成本控制策略 (8)5.1 成本控制策略概述 (8)5.2 成本控制策略的制定 (8)5.2.1 确定成本控制目标 (8)5.2.2 制定成本控制计划 (8)5.2.3 制定成本控制制度 (9)5.3 成本控制策略的实施与评估 (9)5.3.1 成本控制策略的实施 (9)5.3.2 成本控制策略的评估 (9)第6章项目成本效益分析 (9)6.1 成本效益分析原理 (10)6.1.1 成本效益分析的基本概念 (10)6.1.2 成本效益分析的原则 (10)6.2 成本效益分析方法 (10)6.2.1 投资回收期法 (10)6.2.2 净现值法 (10)6.2.3 内部收益率法 (10)6.2.4 成本效益比法 (10)6.3 成本效益分析的指标体系 (10)6.3.1 投资指标 (10)6.3.2 成本指标 (11)6.3.3 效益指标 (11)第7章项目风险管理 (11)7.1 风险与风险管理 (11)7.1.1 风险定义 (11)7.1.2 风险管理 (11)7.2 风险识别与评估 (11)7.2.1 风险识别 (11)7.2.2 风险评估 (12)7.3 风险应对策略与监控 (12)7.3.1 风险应对策略 (12)7.3.2 风险监控 (12)7.3.3 风险管理文档 (12)第8章项目进度与成本控制 (13)8.1 进度与成本的关系 (13)8.1.1 进度对成本的影响 (13)8.1.2 成本对进度的影响 (13)8.2 进度控制方法 (13)8.2.1 横道图法 (13)8.2.2 里程碑图法 (13)8.2.3 甘特图法 (13)8.2.4 网络图法 (13)8.3 进度与成本控制的协调 (14)8.3.1 动态监控 (14)8.3.2 预算管理 (14)8.3.3 变更管理 (14)8.3.4 利润分析 (14)8.3.5 沟通协调 (14)第9章项目成本控制案例分析 (14)9.1 案例一：某房地产开发项目成本控制 (14)9.1.1 项目背景 (14)9.1.2 成本控制措施 (14)9.1.3 成本控制效果 (15)9.2 案例二：某制造业项目成本控制 (15)9.2.1 项目背景 (15)9.2.2 成本控制措施 (15)9.2.3 成本控制效果 (15)9.3 案例分析总结 (15)第10章项目成本控制与效益提升策略 (15)10.1 成本控制与效益提升的关系 (15)10.2 成本控制与效益提升策略 (16)10.2.1 成本控制策略 (16)10.2.2 效益提升策略 (16)10.3 成本控制与效益提升的实施与评估 (16)10.3.1 实施步骤 (16)10.3.2 评估方法 (16)第1章引言1.1 项目背景我国经济的持续健康发展，各类项目投资日益增多，项目成本的控制与效益分析成为项目管理中的关键环节。
项目成本管理操作手册
项目成本管理操作手册第1节总则1 项目成本确定1.1 项目成本的编制1.1.1 可研成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研成本，原则上目标成本不应超过可研成本。
1.1.2 目标成本：项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化并确定可研成本中工程类成本控制部分，如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对可研成本中工程类成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程类成本控制部分；项目开盘前，确定目标成本中非工程类成本控制部分，依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成项目实施的目标成本，由董事长批准。
1.2 项目成本编制应具备的条件1.2.1 可研成本1）每个新项目进行成本测算，发展部应提供书面的《项目内联单》，并经主管副总裁批准。
《项目内联单》需包含以下内容a）土地价款的组成（是否含城市基础设施配套费和土地契税）；b）土地价款的支付方式；c）优惠政策（具体优惠条件及返还或减免比例等）；d）项目各业态销售价格；e）对成本影响较大的费用（人防异地建设费、劳保统筹、物业维修基金、燃气增容费、供电高可靠性费用、热力集资费、水增容费等）。
2）规划院应提供方案，并经主管副总裁或董事长签批。
1.2.2 目标成本确定项目目标成本时，项目公司需准备以下资料:1）《项目合作意向书》和《国有土地使用权出让合同》；2）政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件；3）合同台账和已签订的主要合同；4）当地的主要材料设备价格。
1.3 项目经营决策文件的会签和交底1.3.1 项目公司将目标成本上报，股份公司成本控制部牵头审核，确定目标成本，形成《项目经营决策文件》，进行《项目经营决策文件》的会签。
1.3.2 《项目经营决策文件》由项目公司总经理、股份公司规划院院长、成本控制部总经理、财务部总经理、项目管理中心副总经理、分管项目的副总裁、分管酒店副总裁、分管成本和财务副总裁和总裁会签，报董事长批准。
成本控制员的作业指导书1
成本控制员作业指导书一、成本控制员必备的基本条件1、热爱本专业、本岗位，积极遵守公司的各项企业文化的建设发展精神.2、具有团队合作精神和良好的人际关系3、具备相应的材料专业知识，并不断学习，同时也要学习施工计划\施工预算的专业知识，使自己一专多用，满足成本控制的要求。
4、具备实际的独立操作能力，分配安排工作能与时完成，并能积极配合其他部门工作,组织协调沟通.5、具有一定的责任心，工作仔细，认真负责，一丝不苟，反应迅速、严格把关、数字意识强。
二、成本控制员必须掌握的技能1、熟悉仓储收、发、运、管等基本业务；2、熟悉物料知识，具有正确维护和保管物料的能力, 满足质量\安全\环境管理体系的要求；3、熟悉仓储知识，具有正确操作与保养设施的能力, 满足质量\安全\环境管理体系的要求；；4、具备计算机操作能力；具有仓储统计\施工计划要料的能力.三成本控制员基本工作1、按规定做好物资进出库的验收、清点、记帐(成本管理软件)工作，做到帐帐相符，帐物相符。
2、随时掌握库存状态，保证物资设备与时供应，充分发挥周转效率。
3、定期对库房进行清理，保持库房的整齐美观，使物资设备分类排列，存放整齐，数量准确。
4、熟悉相应物资设备的品种、规格、型号与性能，填写分明。
5、搞好库房的安全管理工作，检查库房的防火、防盗设施，与时堵塞漏洞。
6、定期对施工现场的材料进行盘点，并做好室外标识，配合做好指定堆放位置的安排。
7、依据工程进度情况,有预见性提前对某些必需材料进行仓储.8、如对所购物品有凝问，要与时和现场管理人员咨询确认。
四、成本控制员工作指导每天成本控制员协助仓管员做到材料出入台帐登记；分类建帐；型号不同，单独码放；进货需签认；出库有凭据；缺货与时申报；每月进行盘库；1）入库流程：材料员办理材料入库手续，成本控制员根据生产经理开具申购单、供应商的小票，并验收清点核实的数量，要求过磅的材料数量由经营经理确认（过磅后），打印开据材料入库单，一式三联，一联存根仓库做仓库账（不必再单独用一联，一联交材料员，一联交财会做账）。
建筑工程项目管理与成本控制作业指导书范本1
建筑工程项目管理与成本控制作业指导书第1章项目管理概述 (3)1.1 项目管理的定义与特点 (3)1.1.1 定义 (3)1.1.2 特点 (3)1.2 建筑工程项目管理过程 (4)1.2.1 项目启动 (4)1.2.2 项目计划 (4)1.2.3 项目执行 (4)1.2.4 项目控制 (4)1.2.5 项目收尾 (4)1.3 项目管理组织结构 (4)1.3.1 职能型组织结构 (4)1.3.2 项目型组织结构 (4)1.3.3 矩阵型组织结构 (5)1.3.4 网络型组织结构 (5)第2章成本控制基本原理 (5)2.1 成本控制的概念与目标 (5)2.1.1 概念 (5)2.1.2 目标 (5)2.2 成本控制的类型与原则 (5)2.2.1 类型 (5)2.2.2 原则 (5)2.3 成本控制的基本环节 (6)2.3.1 成本计划 (6)2.3.2 成本监控 (6)2.3.3 成本分析 (6)2.3.4 成本调整 (6)第3章项目投资决策与成本估算 (6)3.1 项目投资决策分析 (6)3.1.1 投资环境分析 (7)3.1.2 投资收益分析 (7)3.1.3 投资风险分析 (7)3.1.4 投资决策方法 (7)3.2 成本估算方法与流程 (7)3.2.1 成本估算方法 (7)3.2.2 成本估算流程 (7)3.3 投资估算与成本预算 (7)3.3.1 投资估算 (8)3.3.2 成本预算 (8)第4章项目进度管理 (8)4.1 项目进度计划编制 (8)4.3 项目进度监控与调整 (9)第5章人力资源管理 (10)5.1 人力资源管理概述 (10)5.2 项目团队建设与管理 (10)5.2.1 项目团队组建 (10)5.2.2 项目团队培训与发展 (10)5.2.3 项目团队沟通与协作 (10)5.3 项目人员绩效评估 (11)5.3.1 绩效评估指标 (11)5.3.2 绩效评估方法 (11)第6章质量管理 (11)6.1 质量管理原理与方法 (11)6.1.1 质量管理原理 (11)6.1.2 质量管理方法 (12)6.2 质量计划与质量控制 (12)6.2.1 质量计划 (12)6.2.2 质量控制 (12)6.3 质量验收与评定 (13)6.3.1 质量验收 (13)6.3.2 质量评定 (13)第7章采购管理 (13)7.1 采购管理概述 (13)7.2 采购计划与供应商选择 (13)7.2.1 采购计划 (13)7.2.2 供应商选择 (14)7.3 合同管理与物资控制 (14)7.3.1 合同管理 (14)7.3.2 物资控制 (14)第8章风险管理 (14)8.1 风险识别与评估 (14)8.1.1 风险识别 (14)8.1.2 风险评估 (15)8.2 风险应对策略与措施 (15)8.2.1 风险应对策略 (15)8.2.2 风险应对措施 (15)8.3 风险监控与沟通 (16)8.3.1 风险监控 (16)8.3.2 风险沟通 (16)第9章信息管理 (16)9.1 项目信息管理概述 (16)9.1.1 项目信息管理的重要性 (16)9.1.2 项目信息管理的任务 (17)9.1.3 项目信息管理原则 (17)9.2.1 项目信息收集 (17)9.2.2 项目信息整理 (17)9.2.3 项目信息存储 (17)9.2.4 项目信息更新 (17)9.3 项目信息沟通与共享 (17)9.3.1 项目信息沟通 (17)9.3.2 项目信息共享 (17)9.3.3 信息沟通与共享的工具与方法 (18)第10章项目收尾与成本核算 (18)10.1 项目收尾管理 (18)10.1.1 项目收尾概述 (18)10.1.2 项目验收管理 (18)10.1.3 竣工结算管理 (18)10.1.4 资料归档管理 (18)10.2 成本核算与分析 (18)10.2.1 成本核算概述 (18)10.2.2 成本核算流程 (18)10.2.3 成本分析 (18)10.2.4 成本核算与控制的关系 (18)10.3 项目后评价与经验总结 (18)10.3.1 项目后评价 (19)10.3.2 经验总结 (19)10.3.3 项目后评价报告 (19)第1章项目管理概述1.1 项目管理的定义与特点1.1.1 定义项目管理是指在一定的项目目标指导下，通过计划、组织、指挥、协调、控制等一系列管理活动，有效利用有限资源，实现项目从启动到完成全过程的管理。
项目成本管理作业指导书
项目成本管理作业指导书1. 一般规定1.1 项目成本是以工程项目为核算对象的制造成本。
项目成本管理是项目管理的重要组成部分，包括成本测算、成本核算与控制、成本总结与分析等，是提高公司经济效益的重要途径。
项目成本管理的责任人为项目经理。
1.2 项目成本管理应遵循下列程序：1.2.1 掌握生产要素的市场价格和变动状态，进行目标成本预测；1.2.2 编制成本计划；1.2.3 分析项目成本，实施成本动态控制，实现目标成本；1.2.4 进行项目成本核算和工程价款结算；1.2.5 接受项目成本考核，编制成本报告；1.2.6 积累项目成本资料。
1.3 项目经理部应建立成本管理体系，明确业务分工和职责关系，配备专人负责收集成本支出原始票据、整理成本资料，对成本费用进行归集、统计，并编制和报送各项成本报表。
2. 项目成本测算2.1 成本策划2.1.1 在施工准备阶段，项目经理须组织相关人员，依据投标报价、施工合同等资料，通过对施工方案、分包方案、材料采购及控制方案、项目经理部管理费用、项目签证索赔方案优化等措施，合理确定项目目标成本，进行项目成本测算，同时应编制《物资需用计划表》，以便过程中对主要材料数量进行控制。
2.1.2 项目成本策划应针对确定的项目目标成本制定切实有效的控制措施、控制方法，责任分解到人。
项目经理部还应根据项目的实施情况、市场变化，分阶段对成本策划、项目目标成本、主要材料计划需用量等进行动态调整，保持成本策划的实效性、指导性，及时对报表进行修正并按要求报送，确保项目成本得到有效控制。
3. 成本控制3.1 项目经理部应按以收定支、全面控制、全员参与、责权利相结合的原则，用目标成本管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效的控制。
3.2 项目经理部根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的程序、内容、责任及要求，分阶段对成本进行核算和分析。
3.3 项目经理部对内应通过各种方法、措施加强对人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费、等费用的支出，对外应加强施工合同管理和索赔管理，正确运用施工合同条件、有关法规及时与业主进行变更签证的确认，加强索赔意识，防止反索赔。
项目成本核算作业指导书[115060]
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3.2.2开发产品
项目竣工取得大产证，并已与客户办理了房屋交接单，这时，“开发成本”科目应转入“开发产品”科目。
3.2.2.1开发产品按可售建筑面积采用数量金额核算。不包括在可售建筑面积中的车位应按个数采用数量金额核算。
3.2.2.2变电站，垃圾或污水处理站，管理用房等为小区服务，今后将成为小区全体业主共有财产的公益性配套资产，仅计入实际建造成本，不分摊土地价和管理费用。结算时，将此核算对象的账面余额在受益范围内，按照面积比例摊入相应可售产品的成本核算对象中。
3.1.4仅为一幢单体建筑服务的附属设施，如室外配电房，泵房等，可以不单独作为成本核算对象，发生的费用直接计入所附属的单体建筑。
3.1.5最小的成本核算对象为单体建筑，不能因为单体内部各层楼的用途或结构不同而人为地拆成几个成本核算对象。
3.1.6对于必须归集但暂时不能确定成本核算对象的成本，或者需要先归集后分摊的成本，须另设“跨期待分摊成本”的成本核算对象。
3.作业描述
3.1划分成本核算对象：划分的要求在于便于成本费用的归集，有利于成本的及时结算，
符合现行的会计准则。划分必须符合同类归并的原则。
3.1.1只有同地，开工时间接近，同一总包单位，相近结构类型，相同用途性质的群体建筑可以合并成一个成本核算对象。不同时符合上述条件的应以单体建筑作为成本核算对象。
3.2.2.3会所，中小学，幼儿园，独立的地下车库等今后可能发生出售，出租，转让等情况的具有经营价值的配套资产，也仅计入实际建造成本，不分摊土地价和管理费用。但如该配套资产的实际建造成本高于预期收益的，也可按与预期收益配比的一定金额预留成本。
3.2.2.4完工的开发产品用于出租的，应将其成本全部转入“出租开发产品”。
项目目标成本控制指导书(最新目标成本控制 指导书 控制要点 控制方法)
**项目责任目标成本控制指导书**** 年** 月项目目标成本控制指导书各相关部门:为保证项目开发取得预期收益，明确项目成本控制目标并关闭至责任部门，经公司研究讨论，现对项目成本予以发布，请遵照执行。
所有执行情况必须建立在执行公司已批准的相关管理规定前提下进行考核。
此指标是在与项目发展部、项目部、工程管理部等各责任部门沟通后制订完成的，以上各责任部门需在业务操作中树立牢固的成本目标意识，进行多方面分析研究，在保证质量和销售的基础上，努力将项目成本控制在预定的目标内；对超出目标成本的新增业务，要事前严格按照管理规定中的要求进行报批；项目目标成本以责任成本指标的形式分解至各部门，成本管理部将对每月责任目标成本执行情况进行分析并及时反馈给公司管理层，其执行情况也将做为对各部门评价的重要指标及考核依据之一。
2014年10月目录一、项目概况 (3)二、成本项目责任部门划分一览表 (3)三、各责任部门责任范围及控制要点 (3)(一)、项目发展部 (3)(二)、工程管理部 (5)(三)、项目部 (6)(四)、成本管理部 (7)四、责任成本管理办法： (8)项目目标成本为保证项目开发取得预期收益，明确项目成本控制目标及责任部门，经公司研究讨论，现对目标成本予以发布，请各责任部门在业务操作中进行多方面分析研究，在保证质量和销售的基础上，努力将项目成本控制在预定的目标内。
一、项目概况二、成本项目责任部门划分一览表三、各责任部门责任范围及控制要点(一)、项目发展部责任范围1、土地费用；2、配套费、墙改费、散装水泥基金、地名公告费、产权测量费、地籍地形图核地测量费、产权登记费、竣工测量。
成本控制要点：1、确保不再新发生附表以外的土地成本和前期费用。
2、人防费：由项目发展部负责，落实项目人防工程由项目地下室(充抵)，不再交纳人防易地建设费。
3、墙改费有可能采取先交押金，通过检查后退款的方式。
由项目发展部负责，确保在现场不使用粘土砖的情况下，将墙改押金全额返还。
项目成本管理作业指导书
项目成本管理作业指导书一、项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本控制、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核以及成本管理数据库的建设等。
二、项目部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。
成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。
设置专人负责项目成本管理工作，包括工程项目涉及的所有资料（包括该工程具有代表性的图象、实物量的资料）的收集、整理与归档，并建立台帐管理。
及时、全面地完成业主、监理单位及公司各业务部门要求的相关报表、预（结）算书的编制报送工作，及时总结造价管理工作，分析和寻找改进的方法、措施，控制项目成本，确保完成项目责任经营目标。
三、项目部成本控制管理应按下列程序进行：（1）直属经营单位或分公司造价管理人员进行项目成本预测，报请相关负责人审批后下达项目成本控制目标。
（2）根据公司下达的目标，项目部制订成本计划。
（3）项目部实施成本控制，进行成本核算。
（4）项目部进行成本分析并编制项目的成本分析报告。
（5）开展成本考核。
（6）收集、保存成本资料。
四、项目部施工项目成本控制程序框图：标落实到作业队衡编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准编制项目总成本计划、各级各部门成本计划监督费用支出反馈整改正不利偏差为以后的同类施工项目提供预测资料五、项目效益分配采用“项目成本管理方圆图”模式。
项目成本管理方圆图图解:1、“方圆图”中的线型：“实线”表示该项内容在项目过程中除合同重大变更、施工条件重大改变外，一般不会发生较大变化。
“虚线”表示该项内容随着项目过程中的管理、策划和措施落实的程度不同，一般可以增加或减少其额度。
2、面向业主的圆：实线内圆：合同造价。
由合同确定，用实线表示。
虚线外圆：结算总价，由审定的结算书确定。
含工程实体结算价款、工程变更结算价款、工程签证索赔结算价款、各种工程奖励等。
因在合同实施阶段不能确定，用虚线表示。
工程成本控制及核算管理作业指导书
工程成本控制及核算管理作业指导书第1章工程成本控制概述 (4)1.1 工程成本控制的意义与目的 (4)1.1.1 提高经济效益 (4)1.1.2 保障项目进度和质量 (4)1.1.3 提升项目管理水平 (4)1.1.4 防范项目风险 (4)1.2 工程成本控制的原理与方法 (5)1.2.1 成本控制原理 (5)1.2.2 成本控制方法 (5)第2章工程成本核算管理体系 (5)2.1 工程成本核算管理体系构建 (5)2.1.1 管理体系概述 (5)2.1.2 管理体系构建原则 (6)2.1.3 管理体系构建内容 (6)2.2 工程成本核算管理流程 (6)2.2.1 成本核算前期准备 (6)2.2.2 成本核算执行 (6)2.2.3 成本核算分析与调整 (6)2.3 工程成本核算管理信息化 (7)2.3.1 信息化建设目标 (7)2.3.2 信息化建设内容 (7)2.3.3 信息化实施策略 (7)第3章工程成本预算编制 (7)3.1 成本预算编制的方法与步骤 (7)3.1.1 方法概述 (7)3.1.2 编制步骤 (7)3.2 工程量清单计价与预算编制 (8)3.2.1 工程量清单编制 (8)3.2.2 计价方法 (8)3.2.3 预算编制 (8)3.3 预算审核与调整 (8)3.3.1 预算审核 (8)3.3.2 预算调整 (9)3.3.3 预算批准 (9)第4章施工成本控制策略 (9)4.1 施工成本控制的关键环节 (9)4.1.1 成本预算编制：在施工前，根据工程量清单、工程特点和施工方案，编制合理的成本预算，明确各项费用的控制目标。
(9)4.1.2 成本控制计划：制定施工成本控制计划，明确成本控制的责任、流程、方法和措施。
(9)4.1.3 成本动态监控：施工过程中，对成本进行实时监控，及时发觉并解决问题，保证4.1.4 成本核算与分析：定期对施工成本进行核算，分析成本构成和变动原因，为成本控制提供依据。
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项目成本管理作业指导书[115061]项目成本管理作业指导书1.作业目的向公司所属各开发项目提供系统的成本管理的基本方法，旨在统一和规范财务人员的实务操作，使项目成本得到动态的有效的控制和管理。
2.主管岗位总会计师：批准筹资和收支计划，审批每笔支付（必要时可限额授权），统筹公司的资金安排，协助指导处理相关疑难问题。
主办岗位成本核算：按作业要求和描述操办具体业务。
3.作业要求3.1 建立全面的预算体系：校核可行性报告（初稿）中的总投资计划，定稿后据此编制项目财务预算和年度财务预算。
在续后的开发过程中根据项目开发和资金收支的实际情况作相关的滚动调整，并将调整和执行情况及时与项目经理沟通。
3.2 合理安排资金：对项目经理提交的年，季和月度资金收支计划，本主办岗位应从充分利用资金的时间价值、努力降低资金使用成本的专业角度提出优化建议，并与项目经理协调平衡一致，报总经济师批准后执行。
3.3 设立台帐：每个开发项目必须单独设立全套成本台帐，正确归集开发成本和结转销售成本。
3.4 统一会计科目和核算办法：本主办岗位应遵守统一的财务管理制度，按照统一的开发成本科目的核算内容进行账务处理。
并将核算对象如何划分的办法告知项目经理，使项目经理在申报项目收支时能正确对应（详见作业指导书《成本核算》）。
3.5 加强与项目组的业务沟通：本主办岗位应及时了解项目开发的总体情况，收集资料，每月与项目组的成本控制岗位人员核对数据，随时纠错防漏，保证财务数据的正确性。
3.6 做好税收筹划：本主办岗位应熟悉国家和地方房地产行业的税收政策，掌握税收政策的最新变化，与对口税务部门的经办人员保持良好的人际关系。
在与营销策划和项目经理协商一致的前提下合理安排收支节点，争取最大的税收优惠，做好税收的筹划工作。
4. 作业描述4.1 项目前期的财务管理4.1.1协助总会计师参与可行性报告和项目计划书的编制，确定资金来源，按照项目组办齐四证的时间节点筹划贷款，对照项目组的支付计划和营销部门的回笼计划提出优化建议，并取得完全一致的结论。
据此编制筹资计划。
4.1.2 本主办岗位必须对项目进行全面熟悉了解，根据项目开发进度陆续地及时地收集以下相关资料，以供贷款和财税部门审查需要。
4.1.2.1 可行性研究报告和项目计划书；4.1.2.2 土地受让合同；4.1.2.3 政府批准的规划总图，由项目经理在图上标明分期实施的范围，每幢单体的层数，用途和施工编号；4.1.2.4 网络计划图及调整说明，工程进度计划；4.1.2.5 四证：房地产权证（土地部分），建设用地规划许可证，建设工程规划许可证，施工许可证。
4.1.3 按照公司统一设置的科目体系（详见作业指导书《成本核算》），设立合同台账和会计台账，如本项目有特殊情况需要增设与规定科目平级的科目，应报总会计师批准，如在规定科目下级增设科目，应向总会计师备案。
4.1.4 联系项目公司对口的税务部门，了解和研究对口税务部门的税务政策，办理申购税务发票等业务。
4.2施工阶段的财务管理4.2.1 确定或调整次月资金计划。
本主办岗位在每月末审核项目经理上报的次月用款计划，如发现与原计划不符的，应要求项目经理附送经总经济师批准的书面报告，据此调整资金计划。
4.2.2 合同台账登记。
每个合同在第一次拨付款项时，应建立该合同的台账（详见附表一《项目合同执行情况表》）并于今后每次付款时按规定格式登记。
将合同中的相关经济条款，合同签章等主要内容的复印件附在凭证后。
同一开发项目的合同（包括附件，补充协议等）必须集中装夹（或装袋）保管，其中合同做一级编号，合同所附的附件，补充协议等做二级编号。
所有编号必须连续，以保证合同资料的完整。
合同履行完毕后，将附表一和合同资料合并装订成册随项目完工当年的凭证一起保存。
4.2.3 工程付款管理。
本主办岗位收到项目经理上报的《工程用款申请表》（详见附表二）后，除仔细校对数据是否有计算错误，用款类别有否填错，发票是否正规外，应核对以下内容并据此判定属于正常用款或特殊用款：4.2.3.1 正常用款的判定条件是：施工单位编制的验工月报已经投资监理和项目经理的审核；申请用款的额度在合同约定范围之内；而且用款额度已列入本月资金计划。
属于正常用款的，本主办岗位在申请表上签字同意，转报总会计师批准后交出纳支付。
出纳在申请表的实付记录栏填写本次实付金额和出账日期后复印一份交还项目经理。
由现场的成本控制岗位人员据此登录在现场的“工程拨款”台账上。
4.2.3.2 特殊用款的判定条件是：如申请用款的额度不在合同约定范围之内，需由项目经理附送补充合同，此补充合同须经原合同签署人签署，并经合同管理部门确认；如申请用款的额度没有列入本月资金计划，项目经理需附送书面的陈述理由并经总经济师批示同意。
本主办岗位在收到上述资料后，应根据付款依据是否充分、本月资金计划是否还有余量等情况在申请表上签署意见，报总会计师批示。
总会计师如有异议，应和总经济师再次协调，如不能取得一致意见，可在申请表上签署意见后报总经理最后批示。
4.2.3.3 不符上述正常和特殊用款判定条件的，本主办岗位应于拒付，否则须承担失职责任。
4.2.4 如实际发生预算外付款的，本主办岗位应随即滚动调整项目的财务预算。
4.2.5 本主办岗位应在每月的固定日，向项目经理提供合同执行情况汇总表（详见附表三）。
与项目组核对项目资金的使用情况，确保双方数据的正确和一致。
4.3工程竣工后的财务管理。
项目竣工并取得大产证后，应及时将开发成本结转至开发产品。
有时因种种原因需要提前结转的，应由总会计师与财税或审计部门事先沟通协商。
为能准确地计量开发成本，本主办岗位需要做好以下工作：4.3.1 合理测算预提成本费用：本主办岗位应会同项目经理和成本控制岗位人员清理所有尚未执行完毕的合同，对尚未支付（包括尚未签订的合同）的成本进行测算和预估。
测算预提成本费用时务求合理，力争精确，并须项目经理签字确认。
本主办岗位据此将预提成本费用按对应的明细科目入账，然后调整项目的目标总成本。
4.3.2 预提成本费用必须设立台账（详见附表四《预提成本费用明细表》），并将实际发生的支付登记入账。
每月将此表复印交项目经理核对直至项目组撤消。
预提成本费用如有节余，应划转至当期利润。
4.3.3 项目决算：施工合同如是包干性质的，那么合同价加上合同外费用的审计价即为决算价；施工合同为费用开口或暂定价性质的，则应以审计价为决算价。
审计报告除应明列确定的直接费和所有合同规定的费率外还应对甲方代垫的如审计费，水电费，甲供建材设备的定额返回款等等所有垫付款进行清算确认。
4.3.4工程保修金：按合同规定的决算价比例提留。
在保修期内如需动用保修金，须附原项目经理的书面报告并获总工程师的批准。
待保修期满，且物业管理单位盖章确认无质量纠纷后由原项目经理书面报告，总工程师批准，将保修金余额退还施工单位。
附表一合同执行情况表合同编号：本方签约公司：对方签约单位：合同标的金额：决算价或审定价：保修金比率：%合同有效期：年月日至年月日合同约定的支付方式：1．2．3．追加注记：1．2．3付款日期凭证号发票金额实付金额代垫金额累计已付%登录日期备注合计制表人：附表二项目用款申请表合同编号：工程名称对方单位合同价万元本月计划余额万元申请用款额万元累计已付款万元其中现金支付万元甲供料抵充万元申请说明：经办人项目经理年月日投资监理审核总经济师批示财务部审核总会计师批示总经理批示本次实付传票编号：年月日年月日年月日年月日年月日年月日用款科目勘察设计费咨询评审费可行性研究人防费公共配套设施费其他前期工程费大市政配套费室外上水工程费室外排水工程费变配电工程费室外燃气工程费室外道路工程费园林环境工程费智能化系统土建工程费安装工程费其他建安费监理费中介费工程管理费附表三项目合同执行情况汇总表编制单位：金额：元合同编号合同对方名称合同摘要合同金额或预算价决算价或审定价累计已付款及代垫款累计付款比率% 质保金质保金比率% 应付未付款备注一．土地合同（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）小计二．前期工程合同小计三．基础设施合同小计四建筑安装合同小计五．公建配套合同小计六．开发间接费小计总计注：1。
非合同性成本可以参照合同进行管理，对内部审批表单进行统一编号。
累计付款数是财务帐面数，请项目经理及相关人员核对。
2．“累计已付款及代垫款”从开发成本科目中直接取数生成。
3．“累计付款比率%”=（3）÷（1）或者=（3）÷（2）4．“质保金”=（1）×（6）或者=（2）×（6）5．“应付未付款”=（1）-（3）-（5）或者=（2）-（3）-（5）制表人：．编制日期：附表四预提成本费用明细表编制单位：金额：元序号编号收款单位名称合同内容科目代码合同金额已累计支付合同未付款估计决算价预提费用决算价实际支付金额（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）123项目经理签字：项目财务负责人签字：编制日期：注：1．合同未付款（3）=（1）-（2）。
2．估计决算价（4）：单项决算已完成的填写实际决算数，单项决算未完成的填写估计决算数。
3．预提费用（5）=（4）-（2）。
4．决算价（6）：填写单项实际决算数。
5．实际支付金额（7）：预提成本费用的累计发生数。
感谢您的阅读！。