邵氏电影公司标志再设计

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电影版权购买业务。《死亡笔记I及II》与及《连体阴》在香港及台湾成绩相当理想，而《章鱼惊 魂》及《极地狮杀》在中国内地亦叫好叫座，支持本集团于香港、中国内地及台湾扩展电影版权业 务的策略。更重要的是，威秀与台北第二大院商美丽华组成了发行伙伴，同时更成功在台湾发行了 数部亚洲电影。我们亦积极地鼓励荷里活和独立片商在台湾增加播放电影的数量。嘉禾首部影片 （独臂刀大战盲侠）戏院经营 嘉禾集团现为亚洲区具领导地位之戏院营办商。截至2007年6月30日为止，嘉禾的亚洲影院网 路包括33个影城，合共260个影院。 近年，本集团扩展其戏院业务至中国大陆及台湾。随着内地电影发行及戏院营办市场逐渐开放， 嘉禾于2005年1月在深圳开设了内地首个品牌旗舰影城。影城首期有7个影院。影城设计独特、设备 先进、装修豪华，并率先在国内推行手机短信和互联网订票服务，开创现代影城设计和管理的新里 程碑。影城自开幕以来表现理想，按电影票房收入计，该影城更膺全国第一位之殊荣。目前该影城 占深圳市场份额达35%。本集团将加强发展深圳据点，并将于2008年增设两座影城。此外，本集团 在深圳设立了一个数字电影广告网络，覆盖了全深圳约80%票房收入的影院。我们另计划在今年把 此业务引进北京。 2005年2月嘉禾成功收购了台湾最大的华纳威秀院线公司（现名为威秀），该院线拥有8个影城，共 79个影院，约占30%的市场份额。
标志再设计
学生：韩庆帅 时间：2013.10.8 指导老师：张玉 班级：多电1101 学号：2013031000004
邵氏电影的背景资料
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企业历史：
全称邵氏兄弟（香港）有限公司Shaw Brothers (Hong Kong) Limited，于1958年在香港成立， 由邵逸夫担任总裁，同年在九龙清水湾买地筹建邵氏影城。现时的主要附属机构为电视广播有限公 司。1980年，邵逸夫成为无线电视的最大股东，出任董事局主席至今。同期，邵氏的电影业务不断 收缩，减少电影，于1985年卖出全部院线予潘迪生旗下新成立的“德宝电影公司”，至1987年5月， 邵氏宣布停止生产电影。由邵氏投产至暂停制作期间计算，邵氏已生产超过一千部电影
设计手稿
设计过程
设计说明
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外形一直沿用原来的盾牌形式，里面主要型也没有太大的改变，严格来说，所有的 元素都是原来的，本作者只是略微加以修改而已。 用现代的气息来丰富logo，，从而赋予了前进的含义，背景以清澈的天空蓝和温暖的黄 色为主，彰显了本公司以绿色环保，体贴入微的理念，Shaw Brothers，的简写为sb， 这里也没有除掉。 盾牌的形式给人以厚重感，随着生活多样华，市场上出现了许多垃圾电影，严重欺 骗消费者，但是这个新标志，所赋予的内在感情，让人绝对不会怀疑他的电影的可看性。 这是本人的第二的方案，本设计完全颠覆了原来的设计理念，完全摒弃了原有的，所有 的设计元素，再也没有扎眼的“sb”字眼了，使人看到后也不会浮想连连了，本设计采 用蓝，黄为主要色彩，用“描边，阴影，立体，浮雕”等十几种制作方法历练而成，以 抽象的盾牌形式为主，大大的“s”为左边，右边为抽象的“b”，虽然猛然回首看看， 看不出来，但是，他确实是“b“ 中间以优美的弧度分割开来，整体为平面，但是现代感十足，标志简洁明了，十分醒 目，易懂。 ”s“就像是源远流长的河流，也象征的贵公司的发展历史源远流长，犹如滔滔江水， 绵绵不绝，右边的”b“又像是个星星，给人以指路启示的感觉，赋予了贵公司是这个 领域的启明星，领航者，引路人。是佼佼者的意思 左边又象征着大陆，右边是台湾，蕴含了本公司与大陆电影唇齿相依，互融互利，合 作发展
完成图
效果展示
新旧标志对比
旧标志
新标志
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嘉禾至今已融资并制作了600多部电影，缔造出李小龙和成龙这两位享誉世界的超级巨星和无 数演艺明星。嘉禾不但使华语功夫电影扬名世界，还创造出香港搞笑片和动作喜剧电影。嘉禾电影 屡破票房纪录，如李小龙的《唐山大兄》、《猛龙过江》、《精武门》，成龙的《警察故事》、 《红番区》和《特务迷城》等。嘉禾亦是最早打入好莱坞的亚洲制片公司，80年代成龙与好莱坞明 星合作的《炮弹飞车》和90年代出品的《忍者龟》均创下了美国当年独立影片票房的最高纪录。近 年来，嘉禾为迎合市场的变新，重新调整市场定位，减少电影制作，重点开拓电影融资及电影发行。 其近年融资的影片已达45部，包括 《千机变》、《无间道III》、《头文字D》、《新警察故事》、 《宝贝计划》及《门徒》等。 公司除发行华语片外，嘉禾还以其下之泛亚影业或以联营形式积极购买优质的独立影片版权 于亚洲区域（包括香港、台湾、中国大陆及新加坡）发行，以巩固和加强其区域发行业务的领导地 位。近年，泛亚影业逐步增强其
资料分析
企业理念：
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遵循的则是一条更为纯粹的商业制片路线。邵逸夫一整套具有中国特色的经营理念中，原天 一公司的“观众至上”论是其中心内容。邵逸夫很了解一般市民观众的心理，以及观赏习惯和兴趣， 他审阅编导提供的故事剧本，以是否具有票房为取舍，因此“邵氏兄弟”在选材时都切准了市民观 众的喜爱和情趣，选择通俗性和娱乐性较强的题材。“邵氏兄弟”的导演与明星是否受重用，也是 以票房纪录为依据。 改进观点： 邵氏应该不断发掘具有较高市场潜力及较佳回报之地区，并加强在该等地区之戏院及发行网络。 凭藉强大之戏院网络，并能够逐步在区内扩展非华语电影发行业务。从而将透过购入并在区内发行 更多受欢迎电影，继续加固此业务。 由于中国内地之电影发行及戏院市场逐步开放，投资机会不继增加，邵氏要相信此乃资源重新调 配至发展中国内地业务之良机。并计划于未来数年在深圳及其他城市（如北京、上海、杭州、苏州 及无锡）开设更多影城。除经营戏院以外，同时在深圳开展数码影厅广告业务，并计划于短期内扩 展至中国内地其他城市
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邵氏兄弟天生具有经商的精明头脑，比较知名的事情是邵醉翁力捧陈玉梅的逸事，由于当时“天一” 台柱胡蝶被“明星”挖走，邵醉翁发现陈玉梅朴素随和，便以巨资捧她成为中国电影皇后，陈玉梅 成了他的夫人，其他电影公司也永远不能将她挖走了。所谓长兄如父，邵醉翁集邵老大、总经理、 导演于一身，其长袖善舞的精明为兄弟们树立了榜样，也为将来可持续发展奠定深厚基础。 四兄弟中老二任会计，内部掌握财务开支，从源头上把关，老三和邵逸夫任发行，几兄弟不仅 在公司行政上相互协调，在影片拍摄上也全员出动。公司成立之初，生产的十一部影片，基本上是 老大执导；老二、老三独立或联合编剧；邵逸夫不仅会编剧还能做摄影。这叫“肥水不流外人田”， 得来的抽成统统进入家族账下，公司家长式的管理，最大程度缩短了制作周期，因此使影片具有很 强竞争力。当然这必然造成一些影片质量欠佳，也为同行间诟病。 1950年南洋影片公司由邵邨人收回并将之更名为“邵氏父子公司”，但是进入50年代后期，•• Nhomakorabea•
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由于电懋的成立，香港电影业竞争越发激烈，“邵氏父子”的小成本制作策略已无力招架新挑战。 邵邨人萌生退意，收缩电影制作的业务，转而大量收购戏院及从事地产业。 1957年邵逸夫从南洋来到香港，那年他已年届五十，因不满二哥作为，想接掌制片业务，以稳定片 源，兄弟俩最终决定在业务上分道扬镳。1958年，邵逸夫成立“邵氏兄弟（香港）有限公司”，标 识与兄长的“邵氏父子”的不同。自此，“邵氏父子”只经营戏院及影片发行，“邵氏兄弟”则主 管制片业务