中国建设银行员工绩效管理办法
银行员工绩效考核办法有哪些
银行员工绩效考核办法有哪些银行员工绩效考核是银行机构管理和激励员工的一项重要手段。
通过对员工工作业绩、能力和行为进行客观评估，可以促使员工提高工作效率和质量，进而提升整个银行的绩效和竞争力。
本文将探讨银行员工绩效考核的目的、方法和要素，并对一些常见的绩效考核办法进行介绍。
一、银行员工绩效考核的目的银行员工绩效考核的目的是为了激励员工努力工作、提高业绩，同时评估员工的表现并为其提供发展和晋升的机会。
通过绩效考核，银行可以识别和奖励高绩效员工，同时辨认出低绩效员工，并采取相应的管理和改进措施。
二、银行员工绩效考核的方法银行员工绩效考核通常采用多种方法进行综合评价，形成科学、公正、全面的评估结果。
下面是一些常用的绩效考核方法：1. 定量考核法：包括对员工完成的任务数量、业绩指标、销售额、客户满意度等进行量化评估。
这种方法能够客观反映员工的工作成果和业绩，是绩效考核的重要依据。
2. 定性考核法：通过对员工的工作态度、沟通能力、团队合作等进行评估，了解员工的个人素质和工作习惯。
这种方法能够综合考虑员工的软实力和人际关系，对员工的全面表现进行综合评价。
3. 360度评估法：该方法通过多个绩效评估人对员工进行匿名评价，包括上级、下级、同事、客户等不同角色的评估者。
这种方法可以消除主观评价的偏见，更客观地评估员工的能力和行为表现。
4. KPI考核法：银行可以制定关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）来衡量员工的绩效。
根据员工的具体岗位，确定相应的KPI，并通过设定目标和考核周期来监督员工的工作进展和绩效。
5. 平衡计分卡法：这种方法通过综合考核员工的财务绩效、客户绩效、内部业务流程绩效以及员工学习与成长绩效等领域，来评估员工的整体绩效。
平衡计分卡法能够全面衡量员工的工作表现，并鼓励员工在多个方面进行努力。
三、银行员工绩效考核的要素1. 工作目标：员工绩效考核的第一要素是明确的工作目标。
中国建设银行基层机构绩效管理
计划 绩效管理的核心思想： 在于不断提升组 织和员工绩效
定义
激 励
制
测量
控
辅 导
考核
进 改
反馈
析 分 考核
辅导
绩效管理循环 绩 效 改 进 循 环 目标
绩效 管理
绩效 管理
辅导 绩效 管理 绩效 管理 检查
反馈
改进
绩效管理循环
计划
激励
摩托罗拉的观点
• 企业=产品+服务
• 企业管理=人力资源管理 • 人力资源管理=绩效管理
绩效管理与绩效考核的差异
• 绩效管理有完善的 计划、监督和控制 的手段及方法 • 绩效管理注重能力 的培养 • 绩效管理能建立经 理与员工之间的绩 效合作伙伴关系 • 绩效考核只是提取 绩效信息的一个手 段 • 绩效考核只注重成 绩的大小 • 绩效考核则使经理 与员工之间站到了 对立的两面，距离 越来越远
绩效
目标
绩效目标牵引形成合力
绩效管理流程之一:绩效计划
• 绩效管理过程的起点 • 是确定组织对员工的绩效期望并得到 员工认可的过程 • 遵循战略相关性和可测量性原则 • 双向沟通
全过程的沟通
计划
辅导
员工
员工
反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导
主管
主管
反馈说明
考核
员工
主管
反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励
改进思路
• 一是在继续保持将价值创造和效益贡献作为等 级行评价核心的基础上，增强对分行质量风险、 效率成本、内部控制水平的综合衡量； • 二是在评价系统内部价值贡献度的同时，增加 体现分行同业竞争能力的指标，增强评价的客 观性和宽广度； • 三是在对事后经营结果进行评价的同时，增加 设臵反映分行执行力的指标，从过程执行角度 对价值创造因素进行前瞻性衡量； • 四是对现有指标体系进行整合、调整，并充分 利用风险、审计、合规条线既有的评价、审计 结果，提高总行层面对下评价的一致性。 • 五是根据行际经营状况差异的变化情况，对等 级行划分类别进行适当调整。
建设银行工作人员正向激励积分管理办法
第一章总则第一条为建立健全积分管理激励约束机制，引导员工不断增强遵章守纪、合规操作的自觉性，激励员工主动抵制违规行为,有效防范各类风险和案件的发生，根据总行有关探索积分正向激励的精神，结合我行积分管理工作实际，制定本办法。
第二条本办法适用于河南省分行工作人员（含劳务派遣制员工）。
第三条轻微违规行为积分管理领导小组和归口管理部门为正向激励积分的管理领导小组和归口管理部门。
第四条实行正向激励积分应遵循实事求是、客观公正、有效激励、向前台柜员倾斜的原则。
第五条激励方式采取对符合条件员工给予正积分并据以奖励。
在一个积分年度内，员工的不同行为均符合相应积分标准的，累计积分，累加奖励。
第六条正积分年度为每年的1月1日至12月31日，每个积分年度，积分奖励兑现后，积分从零分起算。
最小积分单位为1分。
第二章积分条件和标准第七条员工发现并抵制、举报轻微违规行为的，根据该轻微违规行为对应的违规积分标准积分，每次积1-3分。
第八条员工在行为排查中主动反映其他员工不良行为，经调查属实的，每次积1-10分。
第九条对同时符合下列条件的前台柜员给予正积分奖励，奖励积分5－20分。
（一）全年无轻微违规行为积分；（二）年业务量超过所在单位同类柜员平均值；（三）无《中国建设银行工作人员违规失职行为处理办法》第八条规定情形的；（四）受奖柜员不超过二级分（支）行柜员总人数的10%；其中：业务量是指按照业务主管部门统计口径计算的柜员业务量，并据此计算单位平均业务量；年度内柜员轮岗交流，业务量累加计算。
第十条负有管理、监督、检查等职责的特定岗位人员，在正常职责范围内，纠正、制止他人轻微违规行为，不适用本章相关条款规定。
但特定岗位人员在此基础上深度追踪又发现新的违规行为或风险隐患的，经二级分（支）行积分管理领导小组审定后，酌情给予正积分奖励。
第十一条员工有其他立功表现的，经二级分（支）行积分管理领导小组审定后，酌情给予正积分奖励。
第十二条员工有符合《中国建设银行河南省分行工作人员堵截、检举和抵制违法违纪违规行为的奖励实施细则》规定条件的行为，按实施细则奖励，不再依据本办法给予积分奖励。
中国建设银行五家渠支行客户经理制绩效考核优化方案
中国建设银行五家渠支行客户经理制绩效考核优化方案中国建设银行是中国最大的商业银行之一，在不断发展壮大的过程中，五家渠支行作为其下属机构之一，在地方经济中起着积极的推动作用。
客户经理作为银行业务的重要角色之一，对于支行的发展和绩效考核具有至关重要的影响。
为了进一步提升客户经理的绩效和效率，提高服务质量，我们提出了以下的优化方案。
一、明确绩效考核指标绩效考核指标是衡量客户经理工作效果和能力的重要标准。
当前，中国建设银行五家渠支行的绩效指标较为模糊，不够明确。
我们建议明确标准，将绩效考核指标划分为三个层面：1) 客户经理业绩目标，量化客户资源的开发和维护情况；2) 客户满意度，通过定期调查了解客户对于服务质量的评价；3) 客户经理个人素质及能力提升。
二、优化绩效考核方式当前，绩效考核主要以客户经理的业绩为导向，忽略了其他重要方面。
我们建议将考核方式拓宽，综合运用多种方式进行评价。
客户经理可以通过日常工作表现、客户满意度调查、绩效目标完成情况等多个方面进行评估，以全面客观地了解客户经理的工作状况和能力。
三、建立激励机制激励机制对于客户经理的积极性和工作热情有着重要的影响。
目前，建设银行五家渠支行的激励机制相对单一，主要是通过提成来激励客户经理取得业绩。
我们建议在绩效考核的基础上，建立奖惩机制，将优秀的客户经理进行激励，并提供晋升和培训的机会，以加强客户经理的自我激励，并促进其个人能力的提升。
四、加强培训与交流客户经理作为银行与客户之间的桥梁，其专业知识和沟通能力的提升至关重要。
我们建议建设银行五家渠支行增加培训经费，加强对客户经理的专业知识和业务技能培训。
此外，加强支行内外的交流与合作，提供客户经理之间的学习和交流平台，激发创新思维和工作动力。
五、建立长效机制绩效考核优化方案需要长期执行和持续改进。
我们建议支行建立长效机制，定期评估方案的有效性和实施情况，并根据评估结果进行调整和优化。
同时，建设银行总行也应密切关注支行的绩效考核工作，提供指导和支持。
浅析中国建设银行绩效考核制度(2023版)
浅析中国建设银行绩效考核制度经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，正在受到国内商业银行的重视，各家银行的改革和转型无不将经济资本理念的引入和实务运作作为改革的一项核心工作。
经济资本能够以推测的数值直观而比较准确地反映银行承担风险和覆盖风险的能力，能够通过经济增加值(EVA)以及风险调整资本收益率(RAROC)等量化指标反映银行不同机构部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力。
因此，经济资本不仅是银行科学风险管理体系的基础，更在绩效评价和考核体系中发挥着核心作用。
我国商业银行已初步搭建了绩效考核体制架构，在实际操作上因各行情况不同而各具特色。
（一）从单一、分散的规模考核逐步转向综合经营考核随着绩效考核对银行业绩的提升作用日益显现，商业银行对绩效考核工作越显重视，考核内容也从最初单纯的存贷款规模、年末利润指标达成率等简单目标或者时点效应，发展到以利润考核为核心、以资产质量为刚性指标，兼顾业务发展计划完成率的综合经营考核。
（二）突出量化考核，由定性考核为主向定量考核为主转变商业银行现行的绩效考核主要是以经营目标为考核内容，即目标管理法，其特点是进一步量化、细化对经营单位及营销团队和人员的考核，将原先以定性判断为主的工作内容寓于指标之中，以量化的形式设定考核指标，按照设定的标准进行加（扣）分，按指标权重计算实际得分，根据得分情况分配绩效。
（三）开始建立质量型绩效考核机制商业绩效考核机制正处在外延式数量型管理向内涵式质量型管理的转变过程之中。
尽管目前仍对存贷规模进行考核，但考核指标已由过去的时点余额转向日均存贷款余额、增长率（额）、贡献度及市场份额等相对指标。
考核指标体系则转变为效益（利润总额、中间业务收入及占比、费用控制等）、质量（不良贷款余额、不良资产现金清收等）、业务规模（各类存贷款、发卡量等）的均衡考核，并且效益类指标权重断上升，形成了以效益为中心的绩效考核机制。
商业银行在绩效考核机制上的转变，在一定程度上折射出银行的经营理念：一是资产质量理念。
银行员工绩效考核方案2篇(银行员工绩效管理办法)
银行员工绩效考核方案2篇(银行员工绩效管理办法)银行员工绩效考核方案1员工考核，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
一、考核目的`1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在力气、力气发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和训练培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必需公开、透亮、人人公正、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、牢靠的和公正的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚意接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式1、工作任务考核(按月)。
2、综合力气考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩状况(由行政部依据《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作方案、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩方法。
五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告知被评人，鼓舞其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明(一)填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作方案，经部门直接上级审核后报行政部;2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;3、工作方案编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;4、工作方案完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人依据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;5、工作方案未进行、进行中(阶段性工作)项请在方案完成状况栏内文字说明缘由。
2024年规划局绩效考核方案02年建设银行绩效考核方案
2024年规划局绩效考核方案02年建设银行绩效考核方案嘿，各位看官，今天我来给大家分享一份绩效考核方案，这是我结合了2024年规划局和2002年建设银行的实际需求，精心打磨的一份方案。
下面咱们就直接进入主题，看看这份方案都有哪些亮点吧！一、考核目标1.提高工作效率，确保规划局和建设银行各项工作任务的顺利完成。
2.提升员工综合素质，激发员工潜能，促进个人与组织共同成长。
3.强化内部管理，优化工作流程，提高服务质量。
二、考核对象1.规划局全体在编人员。
2.建设银行全体在编人员。
三、考核内容1.工作任务完成情况：根据各部门、各岗位的职责，对工作任务完成情况进行量化考核。
2.工作质量：对工作成果进行质量评价，包括准确性、完整性、及时性等方面。
3.团队协作：评价员工在团队中的协作能力，包括沟通能力、配合度、团队精神等。
4.个人能力提升：考察员工在学习、培训、技能提升等方面的表现。
5.廉洁自律：对员工遵守职业道德、廉洁自律情况进行考核。
四、考核方法1.定性考核：通过民主评议、领导评价等方式，对员工的工作表现进行定性评价。
2.定量考核：根据工作任务的完成情况、工作质量等指标，对员工的工作表现进行定量评价。
3.综合评价：将定性考核和定量考核相结合，对员工的工作表现进行综合评价。
五、考核流程1.制定考核方案：根据实际情况，制定具体的考核方案，明确考核目标、考核内容、考核方法等。
2.考核实施：按照考核方案，对员工进行定期考核。
3.考核结果反馈：将考核结果及时反馈给员工，对存在的问题进行分析，提出改进措施。
4.考核结果应用：根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、培训等激励措施。
六、激励机制1.奖金激励：根据考核结果，设立优秀员工奖金、突出贡献奖金等，激发员工积极性。
2.晋升激励：对表现优秀的员工，优先考虑晋升、选拔任用。
3.培训激励：对有发展潜力的员工，提供培训、学习机会，促进个人成长。
4.荣誉激励：对在工作中取得优异成绩的员工，给予表彰、授予荣誉称号。
建行员工考核abc
建行员工考核abc摘要：一、引言二、中国建设银行员工考核制度的概述三、考核制度的优点四、考核制度存在的问题五、改进与优化建议六、总结正文：一、引言中国建设银行作为我国五大国有商业银行之一，在金融领域具有重要地位。
员工考核制度作为激励员工、提高工作效率的关键环节，对于银行的稳健发展具有重要意义。
本文将分析中国建设银行员工考核制度的相关内容，并针对其中存在的问题提出改进与优化的建议。
二、中国建设银行员工考核制度的概述中国建设银行员工考核制度主要包括绩效考核、能力考核和品德考核三个方面。
绩效考核主要依据员工的工作业绩、任务完成情况等因素进行评价；能力考核主要评估员工的专业技能、业务素质等方面；品德考核则关注员工的职业道德、工作态度等。
三、考核制度的优点中国建设银行员工考核制度具有以下优点：1.明确的评价标准：各项考核指标清晰明了，有利于员工了解自己的工作目标和提升方向。
2.公平公正：通过多方面的评价，确保考核结果客观公正，激发员工的工作积极性。
3.激励作用：考核结果与员工的薪酬、晋升等挂钩，形成有效的激励机制。
四、考核制度存在的问题尽管中国建设银行员工考核制度具有以上优点，但在实际操作中仍存在以下问题：1.指标设置过于量化：可能导致员工忽略工作中难以量化的成果，如团队合作、客户满意度等。
2.考核周期过长：长时间的考核周期可能使员工对短期目标的关注度高于长期发展。
3.主观因素影响较大：部分考核指标仍具有一定的主观性，可能导致评价结果受到人际关系等因素的影响。
五、改进与优化建议针对以上问题，本文提出以下改进与优化建议：1.优化考核指标设置：在保持量化指标的基础上，增加一些非量化指标，如团队协作、客户满意度等，以全面评估员工的工作表现。
2.缩短考核周期：将考核周期适当缩短，使员工更关注当前的工作表现，提高工作效率。
3.减少主观因素影响：尽量使考核指标客观化，降低人际关系等因素对评价结果的影响。
六、总结中国建设银行员工考核制度在激励员工、提高工作效率方面发挥了积极作用，但仍存在一定的问题。
建设银行长春工农大路支行员工绩效管理
建设银行长春工农大路支行员工绩效管理第2章工农大路支行员工绩效管理现状及分析工农大路支行概况银行业在国民经济中发挥重要的作用，是重要的金融中介，在过去一些年里，我国经济高速增加和实行量化宽松的货币政策，使得银行业在一按时刻内飞速进展，可是在快速进展的同时，不能轻忽存在的问题，如经营管理、风险控制、绩效考核等。
若是不能正视这些问题，一味的盲目进展，银行业可能会影响中国经济的进展，乃至影响社会稳固。
1954年10月1日中国建设银行正式成立，是目前国有五大商业银行之一，随着银行业的进展，建设银行不断改革，此刻已是股分制商业银行。
公司和个人银行业务和资金业务是建设银行重要的经营范围，截止到2012年中国建设银行在中国内地成立了14121家分支机构，同时在香港和墨尔本等地域也设立了分行，建设银行还成立了多家子公司为广大客户提供全方位的金融服务，这些子公司包括：建信基金、建信人寿、建行俄罗斯、建行亚洲等。
截止到2013年6月末，建设银行的市值已经达到1767亿美元，在全世界上市银行中还在第五位，建设银行取得的成绩主如果由于中国建设银行客户基础雄厚，能够与大型的企业集团和在某些行业的主导企业始终维持着良好的联系，营销网络遍及全国各地，能够知足客户多方面的需求。
在2014年5月8日发布的福布斯全世界2000强企业名单中，建行连任全世界第二大企业，可见中国建设银行进展势头猛进1。
中国建设银行股分有限公司长春工农大路支行成立于2001年4月23日，分别具有金融、保险、基金等各类专业型人材。
最近几年来，我行资产规模不断扩大，截止到2013年末，支行资产共计亿元，各项存款亿元，各项贷款亿元，实现利润万元。
经营产品项目不仅包括传统的银行项目，如大体建设贷款、投资咨询、工程造价咨询、流动资金贷款、项目融资和房地产金融等，这些传统项目具有必然的优势，同时还不断进行创新，不断开拓新的渠道，经营一些中间业务，如担保性、基金信托和资讯类等，也利用现代的信息技术开发了一些新的产品，如网上银行等借助网络的产品，产品种类已经发生了专门大的转变，从最初的存贷款不断的扩展，此刻已经进展到十几大类数百个品种的产品，如电子银行类产品、资金类产品、银行卡类产品等，而且还不断的利用新的技术，不断可扩展新的业务，开拓新的领域，以保障在市场竞争中具有竞争优势，不断地向前进展，提高自己的经营绩效。
浅析中国建设银行绩效考核制度
考核结果的应用和推广
考核结果的改进措施和实施计划
考核结果的反馈和沟通
考核结果的数据统计和分析
考核体系的持续改进和发展
考核结果的反馈与应用：中国建设银行重视考核结果的反馈和应用，将考核结果与员工晋升、薪酬等挂钩，激励员工不断提升绩效。
考核体系的不断完善：随着业务发展和市场变化，中国建设银行不断调整和优化考核体系，以适应新的发展需求。
指标的优化：通过对绩效考核指标的优化，提高考核的准确性和公正性，促进业务的发展。
指标的更新：随着业务发展和市场变化，不断更新绩效考核指标，以保持其时效性和科学性。
绩效考核的监督和保障
05
监督机制的建立和完善
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外部监督机制：接受监管部门的监督和检查，确保绩效考核的公正性和透明度
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申诉渠道：建立畅通的申诉渠道，允许被考核者对考核结果提出异议，并对其进行调查和处理
考核结果反馈：及时向被考核者提供考核结果，并就考核结果进行解释和说明
申诉处理：对申诉进行及时、公正、客观的处理，确保考核结果的公正性和准确性
申诉结果反馈：将申诉处理结果及时反馈给被考核者，并对其进行解释和说明
考核指标的优化和调整
考核指标的设定：根据业务发展需要和市场环境，设定合理的考核指标，包括财务指标和非财务指标。
考核指标的调整：根据业务发展和市场变化，及时调整考核指标，以适应新的发展需要。
考核指标的优化：通过对考核指标的分析和评估，不断优化考核指标，提高考核的准确性和有效性。
考核指标的落实：将考核指标落实到具体的工作中，加强监督和执行力度，确保考核结果的公正性和客观性。
建设银行绩效制度改革实施方案
建设银行绩效制度改革实施方案一、背景和目标：近年来，随着金融行业的快速发展和竞争的日益激烈，建设银行面临着提升绩效管理水平的迫切需求。
为了进一步激励员工的工作积极性和创造力，促进业绩的快速提升，建设银行决定对绩效制度进行改革。
本次绩效制度改革的主要目标是：1. 建立科学、公平、有效的绩效评价体系，确保评估结果客观公正。
2. 激励员工优秀的工作表现，提高团队整体绩效。
3. 推动员工能力的持续提升，促进个人成长与银行发展相互融合。
4. 加强绩效管理和考核的透明度，增强员工对绩效目标的认同和参与度。
二、改革措施：1. 设立科学合理的绩效评价体系- 建立绩效指标体系，包括个人绩效指标和团队绩效指标。
- 制定明确的目标和标准，使评价标准更加客观、量化和可操作。
- 引入绩效结果考核和行为能力考核相结合的综合评价方法。
2. 强化激励机制- 设立绩效基准线，对达标员工进行奖励，如晋升、加薪、福利等激励措施。
- 设立绩效提升空间，对绩效超出预期的员工给予额外的奖励或优先职务晋升机会。
- 实行绩效排名制度，对排名靠前的员工进行额外奖励，对排名靠后的员工进行必要的约谈和培训。
3. 促进员工培训和发展- 制定个人发展规划，为员工提供培训和学习机会，提升员工的专业能力和综合素质。
- 建立导师制度，通过与经验丰富员工的结对学习，促进新员工的快速成长。
- 建立内部晋升机制，提供激励机会和发展空间，激发员工的个人潜能和创造力。
4. 加强绩效管理和考核的透明度- 建立绩效考核结果公示制度，让员工了解自己的绩效评价结果和排名。
- 定期组织沟通和反馈，让员工了解自己的绩效表现和存在的问题，提供个人成长的指导和支持。
- 加强对绩效考核的监督和评审，确保绩效评价的公正性和准确性。
三、实施计划：1. 制定改革方案，并组织相关人员进行培训和宣传，确保方案的全面贯彻。
2. 设立绩效评价工作小组，负责制定绩效指标和评价标准，确保评价体系的科学性和有效性。
银行员工绩效考核管理制度
第一章总则第一条为加强银行员工队伍建设，提高员工工作绩效，促进银行各项业务持续健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于银行全体员工，包括但不限于前台柜员、客户经理、风险管理人员等。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，以绩效为导向，激励员工积极进取，提升银行整体服务水平。
第二章考核范围第四条考核范围包括员工的工作态度、业务技能、工作业绩、团队合作、创新能力等方面。
第三章考核原则第五条公平原则：考核标准统一，对所有员工一视同仁。
第六条公开原则：考核过程透明，结果公开，接受员工监督。
第七条客观原则：考核依据事实，客观公正，避免主观臆断。
第八条动态原则：考核结果及时反馈，并根据实际情况进行调整。
第四章考核内容第九条工作态度：包括职业道德、团队精神、责任心、服务意识等。
第十条业务技能：包括专业知识、业务操作、风险防范等。
第十一条工作业绩：包括业务量、业务质量、客户满意度等。
第十二条团队合作：包括沟通协作、协同办公、团队凝聚力等。
第十三条创新能力：包括提出合理化建议、改进工作方法、创新业务产品等。
第五章考核方法第十四条定量考核：根据员工工作业绩、业务量等数据，进行量化评分。
第十五条定性考核：根据员工工作态度、业务技能、团队合作、创新能力等方面，进行综合评价。
第十六条考核周期：分为月度、季度、年度考核。
第十七条考核程序：1. 员工自评：员工根据考核内容，对自己进行初步评价。
2. 部门领导评价：部门领导对员工进行综合评价，并提出改进意见。
3. 绩效考核小组审核：绩效考核小组对各部门评价结果进行审核，确保考核公正。
4. 考核结果反馈：将考核结果及时反馈给员工，并开展绩效面谈。
第六章考核结果运用第十八条考核结果作为员工晋升、调薪、培训、奖惩的重要依据。
第十九条对考核优秀者给予奖励，对考核不合格者进行培训和指导。
第二十条对考核结果进行统计分析，为银行人力资源管理和业务发展提供参考。
第七章附则第二十一条本制度由银行人力资源部负责解释。
银行员工绩效管理办法
银行员工绩效管理办法一、绩效管理概述银行作为金融机构的重要组成部分，员工的绩效管理对于银行的运营和发展至关重要。
本文旨在制定一套科学、公正、透明的银行员工绩效管理办法，以提高员工的工作效率和工作质量，进而推动银行业务的更加稳健发展。
二、绩效管理原则1. 公正性原则绩效评估要公平、客观、透明，遵循公正性原则，确保每位员工享有公平的机会和待遇。
2. 目标导向原则绩效管理要以目标为导向，明确个人和团队的工作目标和绩效指标，并在绩效评估中根据实际绩效完成情况进行评定。
3. 激励与约束原则绩效管理旨在激励员工不断进取，但同时也要对绩效较差的员工进行适当的约束和改进机制。
4. 知识与能力的重视原则绩效评估应综合考虑员工的知识、能力和业绩情况，鼓励员工不断学习提升自己的综合素质。
三、绩效管理流程1. 目标设定银行每年初制定明确的年度目标和绩效指标，包括个人目标和团队目标，并与员工进行沟通和确认。
2. 绩效评估银行每季度对员工的绩效进行评估，评估内容包括但不限于完成的工作量、工作质量、工作效率、团队合作等方面。
3. 绩效反馈银行定期进行绩效反馈，向员工提供详细的评估结果和绩效等级，并与员工进行面对面的沟通和交流，激励优秀员工，引导绩效较差员工改进。
4. 工资调整绩效评估结果将作为员工工资调整的参考依据，优秀员工将享受相应的薪资增长，而绩效较差的员工则可能面临薪资冻结或降低。
四、绩效管理工具1. 绩效评估表银行将制定标准化的绩效评估表，用于评估员工的绩效情况。
评估表将包括各项评估指标和权重，以及评级标准，确保评估结果客观准确。
2. 360度评估银行将引入360度评估方法，通过向员工的直接上级、同事和下属征求意见，全面了解员工在工作中表现的优点和不足，从而进行全面的绩效评估。
3. 定期面谈银行将定期组织面对面的绩效评估面谈，通过与员工的沟通交流，深入了解员工所面临的问题和困难，为员工提供支持和指导，共同制定个人发展计划。
建设银行工作人员正向激励积分管理办法
建设银行工作人员正向激励积分管理办法第一章总则第一条为建立健全积分管理激励约束机制，引导员工不断增强遵章守纪、合规操作的自觉性，激励员工主动抵制违规行为，有效防范各类风险和案件的发生，根据总行有关探索积分正向激励的精神,结合我行积分管理工作实际，制定本办法.第二条本办法适用于河南省分行工作人员，含劳务派遣制员工，.第三条轻微违规行为积分管理领导小组和归口管理部门为正向激励积分的管理领导小组和归口管理部门。
第四条实行正向激励积分应遵循实事求是、客观公正、有效激励、向前台柜员倾斜的原则。
第五条激励方式采取对符合条件员工给予正积分并据以奖励。
在一个积分年度内，员工的不同行为均符合相应积分标准的，累计积分，累加奖励。
第六条正积分年度为每年的1月1日至12月31日，每个积分年度，积分奖励兑现后，积分从零分起算。
最小积分单位为1分。
第二章积分条件和标准1第七条员工发现并抵制、举报轻微违规行为的，根据该轻微违规行为对应的违规积分标准积分，每次积1—3分.第八条员工在行为排查中主动反映其他员工不良行为,经调查属实的，每次积1—10分.第九条对同时符合下列条件的前台柜员给予正积分奖励,奖励积分5,20分。
，一，全年无轻微违规行为积分,，二，年业务量超过所在单位同类柜员平均值，，三，无《中国建设银行工作人员违规失职行为处理办法》第八条规定情形的，，四，受奖柜员不超过二级分,支,行柜员总人数的10％，其中,业务量是指按照业务主管部门统计口径计算的柜员业务量,并据此计算单位平均业务量，年度内柜员轮岗交流,业务量累加计算。
第十条负有管理、监督、检查等职责的特定岗位人员,在正常职责范围内,纠正、制止他人轻微违规行为，不适用本章相关条款规定.但特定岗位人员在此基础上深度追踪又发现新的违规行为或风险隐患的，经二级分，支，行积分管理领导小组审定后，酌情给予正积分奖励。
第十一条员工有其他立功表现的,经二级分，支，行积分管理领导小组审定后，酌情给予正积分奖励。
建设银行白城分行基层员工绩效考核管理
建设银行白城分行基层员工绩效考核管理第2章建设银行白城分行概况及员工绩效考核现状白城分行概况白城分行大体情形中国建设银行原名为中国人民建设银行，成立于1954年10月1日，它是为了管理好“一五”期间156个重点工程项目的建设资金而成立的。
从成立至今，中国建设银行经历了四个重要的进展阶段。
如表所示：中国建设银行白城分行原名为中国人民建设银行白城专区中心支行，成立于1956年10月，是建设银行最先设立的几个分行之一。
白城分行现隶属于中国建设银行股分有限公司吉林省分行，而作为省级下属的一级分行，白城分行也经历了建设银行的四个进展阶段。
到目前为止，白城分行已成为白城市内集雄厚资金、齐全业务、服务先进、客户普遍、信用优良于一身的国有独资商业银行。
连年以来，白城分行坚持“以科技为依托、以市场为导向、以客户为中心”的进展思路，在继承传统存贷款、支付结算业务的基础上，前后开办了银行卡、个人消费贷款、活期储蓄、代缴税费、代理收付款项、代理保险、个人理财、网上银行、电话银行、电话银行、个人住房贷款、个人商用房贷款、个人再交易“二手房”贷款、汽车消费信贷等综合性业务，为白城市的广大客户提供综合性、多功能、全方位金融服务的同时，也为白城市的“三大战略”实施、“五大基地”推动、开发区“二次创业”和“六大功能区”创建提供了强有力地支持。
白城市的金融环境目前，吉林省白城市内共有9家金融机构，其中除工商银行、农业银行、中国银行、建设银行之外，还有吉林银行、农业进展银行、农商银行、邮储银行和镇赉国开村镇银行。
全市共有营业网点312个，其中四大国有银行网点83 个：工行24个、农行32个、中行9个、建行18个，建行网点占比%。
2014年第一季度，全市各金融机构的本外币存款余额为549亿元，这其中个人存款余额为346亿元，占比为63%；对公存款余额为203亿元，占比为37%。
与此同时，全市各金融机构的本外币贷款余额为431亿元，同比增加92亿，增长率为27%。
中国建设银行员工绩效评估方案
中国建设银行员工绩效评估方案介绍本文档描述了中国建设银行员工绩效评估方案，该方案旨在评估员工在工作中的表现和贡献，并为他们提供激励措施和职业发展机会。
绩效评估流程1. 目标设定阶段：- 上级与员工一起讨论并设定具体的绩效目标和指标。
- 目标应与员工职责和岗位要求相对应。
2. 绩效评估阶段：- 员工应在特定的时间范围内完成绩效自评。
- 直属上级将根据事实和数据对员工的绩效进行评估。
- 管理层将考虑员工的个人特质和团队合作能力。
3. 绩效评估结果：- 员工将根据评估结果获得相应的绩效等级。
- 绩效等级将用于决定奖金和晋升机会。
- 上级将与员工一起讨论评估结果和发展计划。
绩效评估指标1. 工作成果：- 根据员工在完成工作任务和项目方面的贡献进行评估。
- 考虑项目的质量、进展和所花费的时间。
2. 个人能力：- 评估员工在技术、专业知识和沟通等方面的能力。
3. 团队合作：- 考虑员工与团队成员的合作和协作能力。
4. 客户满意度：- 根据客户反馈和评估员工在提供服务和解决问题方面的能力。
5. 自我发展：- 评估员工在自我研究、技能提升和职业成长方面的努力和成果。
绩效评估结果的应用1. 奖励措施：- 奖励应与员工的绩效等级相匹配，包括奖金、奖品和福利。
- 奖励应公平、透明且基于绩效评估结果。
2. 职业发展机会：- 绩效评估结果可用于决定员工的晋升和晋级机会。
- 上级将与员工讨论发展计划，并提供必要的支持和培训。
3. 反馈和改进：- 上级应向员工提供有关他们绩效的详细反馈。
- 反馈应包括肯定员工的优势并提出改进建议。
结论中国建设银行员工绩效评估方案旨在通过公正、准确的评估来激励员工并促进持续的职业发展。
通过明确的目标和指标，员工将有机会在工作中表现出色，并获得相应的奖励和晋升机会。
这将促进银行的整体绩效和提高客户满意度。
以上为中国建设银行员工绩效评估方案的概要说明，具体实施细节将根据实际情况进行进一步讨论和制定。
中国建设银行员工绩效管理办法精讲
中国建设银行员工绩效管理办法精讲绩效管理是现代企业管理的重要一环，对于中国建设银行这样的大型银行机构来说尤为关键。
本文将对中国建设银行员工绩效管理办法进行精讲，以期帮助读者更好地理解该机构在员工绩效管理方面的具体做法。
一、背景介绍中国建设银行是我国四大国有商业银行之一，拥有庞大的员工队伍和广泛的分支机构。
为了提高员工的工作绩效，有效激发员工的工作积极性和创造力，中国建设银行制定了一套科学的员工绩效管理办法。
该办法的实施旨在建立公正、公平、科学的绩效评估体系，实现员工绩效与企业目标的有机衔接。
二、绩效管理流程1. 目标设定阶段在绩效管理的初期，中国建设银行会与员工共同设定工作目标，并明确目标的具体细节和完成时限。
目标的制定需要考虑员工的工作职责及所处的岗位等级，以及整体业务发展的需求。
目标的设定应具有挑战性和可衡量性，既能够激发员工的工作热情，又能够提高工作效率。
2. 绩效评估阶段绩效评估是绩效管理的核心环节。
中国建设银行采用多种评估方法，包括个人自评、上级评定、同事评议和客户满意度调查等。
通过综合考量员工的完成情况、工作态度、团队协作能力和客户满意度等指标，评估员工的工作表现。
评估结果将以定量和定性的方式进行反馈，为后续的激励措施提供参考依据。
3. 绩效反馈阶段中国建设银行非常重视绩效反馈，通过定期的绩效面谈或反馈会，向员工准确地传达他们的表现评价和绩效等级，同时指导员工制定改进计划。
绩效反馈应及时、具体、针对性，帮助员工了解自己的长处和不足之处，从而形成自我成长的动力。
4. 激励措施阶段为了激励员工在工作中发挥更大的潜力，中国建设银行采用了多种激励措施。
这包括薪酬激励、晋升机会、培训发展和荣誉表彰等。
薪酬激励根据员工的绩效等级和工作岗位进行差异化分配，晋升机会则通过评估结果进行合理安排。
同时，建行还注重员工的培训和发展，为他们提供广阔的学习空间和成长机会。
三、绩效管理面临的挑战尽管中国建设银行在绩效管理方面做出了很多努力，但仍然面临一些挑战。
建行的绩效管理
建行的绩效管理近年来，银行行业面临着巨大的挑战，包括日益激烈的市场竞争、严格的监管要求、客户需求的变化等。
为了应对这些挑战，中国建设银行采取了一系列策略，其中绩效管理是其中的关键之一。
建行的绩效管理包括目标设定、绩效评估、奖惩激励等方面。
首先，建行通过设定明确的目标，确保员工的工作与银行的战略方向一致。
建行的目标设定从总行到各个分支机构都非常明确，而且每个人的目标都是可量化的。
员工通过与其目标相对应的绩效考核，来评估其工作表现。
建行实行“目标管理”，把所有员工的目标与总行的战略目标相一致，并且下发考核指标表，通过年度考核评估每个员工的达成情况。
其次，建行注重绩效评估，通过对员工进行绩效考核，发现存在问题，及时进行纠正和补救。
建行对员工的绩效评估既注重客户服务质量，也注重员工的技能水平、协作能力和创新能力等。
最后，建行实行奖惩激励机制，通过激励员工成果，提高员工工作积极性。
每年对绩效优秀员工进行表彰，同时也对绩效较差的员工进行处罚。
此外，建行还实行了股权激励计划，通过股权激励吸引和留住人才。
建行的绩效管理得到了显著的成效。
通过目标管理和绩效考核机制，建行的员工绩效明显提高，员工的自我管理能力和创新能力也得到了较大的提升。
在战略目标和业务指标方面，建行的发展成绩也非常骄人，建行已经成为全球最大的银行之一，成为了中国境内众多企事业单位、金融机构、小微企业和个人客户理财的首要选择。
总的来说，建行的绩效管理是建行发展过程中的重要保证和竞争力之一。
建行的绩效管理模式，通过引导、激励和约束机制，增强员工动力和自律，促进创新和协作，为建行的可持续发展提供了坚实的支撑。
在未来，建行将继续秉承“以客户为中心”的服务理念，不断优化绩效管理模式，以更高效、更优质、更创新的服务，实现建行“跨越发展，迎接挑战”的愿景。
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中国建设银行员工绩效管理办法（试行稿）
目录
第一章总则
第二章组织与分工
第三章绩效目标与计划
第四章绩效沟通与指导
第五章绩效考核与反馈
第六章绩效考核结果应用
第七章纪律与监督
第八章附则
第一章总则
第一条为建立健全全行集中统一的员工绩效管理体系，提升人力资源开发与管理能力，促进员工绩效进步和职业生涯发展，保障建设银行发展战略和经营管理目标实现，特制订本办法。
第二条绩效管理是将各个机构经营管理目标在机构内部进行分解，结合员工岗位职责和发展需要，由管理者和员工相互沟通，协商制定并完成绩效目标，促进机构整体绩效提升和员工个人能力发展的管理过程。
绩效管理包括制定绩效目标、实施绩效沟通与指导、开展绩效考核与反馈、应用绩效结果等四个环节。
第三条绩效管理的原则：
（一）战略导向、层层分解
（二）集中统一、分层分类
（三）重视业绩、关注品能
（四）全员参与、持续沟通
（五）实事求是，客观公正
第四条绩效管理的指导思想：
（一）以战略目标为源头。
绩效指标的设定应以全行的战略目标为源头，通过逐级分解，形成科学的绩效指标体系，实现各级员工工作目标与全行战略目标的紧密联接。
（二）“条”、“块”管理相结合。
各级机构在以职能部门为主的绩效管理模式的基础上，需加强各业务条线的管理和考核，实现“条”、“块”结合的绩效管理模式。
（三）强化管理者的职责。
各级管理者在员工绩效管理中负责指导下属员工制定绩效指标、定期实施绩效监控和指导、承担下属员工的绩效评价等工作。
（四）重视过程管理。
绩效管理不同于传统的绩效考核，不是时点性、一次性工作，而是管理者和员工持续性的沟通与辅导过程。
（五）促进员工个人发展。
绩效管理的目的不局限于区分员工考核档次，而是要促进全员绩效进步和能力提高，进而促进建设银行价值创造。
（六）加强考核结果应用。
考核结果不局限于奖金分配，同时要为员工选、育、留、用等提供依据。
第五条绩效管理年度周期为1月1日至12月31日，每年一季度之前需结束上一年度的绩效考核工作，并完成当年度绩效目标与计划书的制订。
各级机构或业务条线可根据工作需要确定阶段性绩效考核周期和频率。
第六条本办法适用于建设银行境内劳动合同制员工，境外员工和境内劳务派遣制员工可参照执行。
第二章组织与分工
第七条各级考核机构（指总行、各级分支行或直属机构）设立员工绩效管理领导小组,由机构领导及相关部门（岗位）负责人组成，日常办事机构（人员）设在人力资源部门（岗位）。
领导小组主要职责包括：
（一）审议批准考核范围内员工绩效管理规章制度；
（二）按权限审核批准考核范围内员工绩效考核结果；
（三）决定考核范围内员工绩效管理申诉处理结果；
（四）其他需要决定的重大事宜。
第八条各级考核机构人力资源部门（岗位）是员工绩效管理工作的归口管理部门（岗位），主要职责包括：
（一）牵头制订员工绩效管理相关规章制度；
（二）组织各级机构、部门按时完成员工绩效管理各个环节的工作，并对完成情况进行监督检查；
（三）组织并提供员工绩效管理理念宣传、专业培训和技术辅导；
（四）组织处理员工绩效计划和绩效考核结果异议申诉事宜；。