第八章 薪酬管理PPT课件
合集下载
人力资源管理之薪酬管理ppt课件
奖金、津贴等激励措施设计
01
02
03
奖金设计
根据员工绩效表现，设计 不同层级的奖金，激发员 工工作积极性。
津贴设计
针对特定岗位或特定工作 环境，设计相应的津贴， 如交通津贴、通讯津贴等。
长期激励措施
通过员工持股计划、股票 期权等长期激励措施，吸 引和留住优秀人才。
员工福利计划制定
01
02
03
04
员工满意度调查和反馈机制
• 对调查结果进行深入分析，找出员工不满意的主要 问题及原因。
员工满意度调查和反馈机制
反馈机制
输标02入题
针对员工满意度调查结果，制定具体的改进措施和计 划。
01
03
跟踪改进措施的执行情况，确保问题得到有效解决。 同时，根据员工反馈和市场变化，不断完善薪酬管理
制度和策略，提高员工满意度和留任率。
避免过度竞争，实现内部公平
合理设定考核目标 避免设定过高的考核目标导致员工之间的过度竞争，应根 据企业实际情况和员工能力水平设定合理的考核目标。
建立申诉机制 允许员工对考核结果提出异议和申诉，确保考核结果的公 正性和准确性。
关注团队协作 在考核过程中，注重团队整体绩效和个人绩效的平衡，鼓 励员工之间的协作和互助，避免过度竞争对团队协作造成 负面影响。
人力资源管理之薪酬 管理ppt课件
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平决策 • 薪酬结构设计 • 薪酬调整策略 • 绩效考核与薪酬挂钩 • 法律法规遵从与风险防范 • 总结回顾与展望未来
CHAPTER 01
薪酬管理概述
薪酬定义及构成
薪酬定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
未来发展趋势预测
人力资源第八章：薪酬管理PPT
17
内部公平表现
甲岗位工资 甲岗位价值 乙岗位工资 乙岗位价值 丙岗位工资 丙岗位价值
甲岗位工资 甲岗位价值
﹥
乙岗位工资
乙岗位价值
18
这就说明甲岗位的工资定高了
诊断
IT部经理：月薪1.5万元，假定他给企业 创造的价值是平均每月10万元； 行政部经理：月薪5千元，假定他给企业 创造的价值是平均每月2万元。 二者公平性如何？
——
机械工
焊接工 ——
机械工
焊接工 碾磨工 ——
比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
42
（二）分类法
Байду номын сангаас
分类法是指按照一定标准将各种职位放 入事先设定的不同职位等级类别之中的 工作评价法，中国企业习惯成之为套级 法。
27
薪酬体系设计步骤一： （确定薪酬总政策）
28
薪酬策略的内容
内部 的公 平性 外部 的竞 争性 薪酬 文化 管理 程序
如何实现薪酬管理的内部公平性。 竞争的区域、薪资曲线定位、时效 性、薪酬结构。
薪酬 策略 与 目标
薪酬如何对待业绩突出者？倡导什 么样的薪酬文化。
设计什么样的薪资模式？规划、预 算、沟通、评价等程序。
38
（一）排序法
1、直接排列法 2、交替排序法 3、配对排列法
39
直接排列法
高 焊接工 电工 剪刀工 机械工 研磨工 低 接待员
40
简单地根据职位的 价值大小从高到低 或从低到高对职位 进行总体上的排队。
交替排序法
职位 名称 排序 最有价值的职位
内部公平表现
甲岗位工资 甲岗位价值 乙岗位工资 乙岗位价值 丙岗位工资 丙岗位价值
甲岗位工资 甲岗位价值
﹥
乙岗位工资
乙岗位价值
18
这就说明甲岗位的工资定高了
诊断
IT部经理：月薪1.5万元，假定他给企业 创造的价值是平均每月10万元； 行政部经理：月薪5千元，假定他给企业 创造的价值是平均每月2万元。 二者公平性如何？
——
机械工
焊接工 ——
机械工
焊接工 碾磨工 ——
比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
42
（二）分类法
Байду номын сангаас
分类法是指按照一定标准将各种职位放 入事先设定的不同职位等级类别之中的 工作评价法，中国企业习惯成之为套级 法。
27
薪酬体系设计步骤一： （确定薪酬总政策）
28
薪酬策略的内容
内部 的公 平性 外部 的竞 争性 薪酬 文化 管理 程序
如何实现薪酬管理的内部公平性。 竞争的区域、薪资曲线定位、时效 性、薪酬结构。
薪酬 策略 与 目标
薪酬如何对待业绩突出者？倡导什 么样的薪酬文化。
设计什么样的薪资模式？规划、预 算、沟通、评价等程序。
38
（一）排序法
1、直接排列法 2、交替排序法 3、配对排列法
39
直接排列法
高 焊接工 电工 剪刀工 机械工 研磨工 低 接待员
40
简单地根据职位的 价值大小从高到低 或从低到高对职位 进行总体上的排队。
交替排序法
职位 名称 排序 最有价值的职位
人力资源第八章薪酬管理PPT课件
❖ 企业根据自身的发展需要和员工的需要选择 提供:
❖ 养老金（退休金） 储蓄（互助会）
❖ 辞退金
住房津贴
❖ 交通费
工作午餐
❖ 海外津贴
人寿保险
55
4. 福利的目标
❖ 必须符合企业长远目标； ❖ 满足员工的需求； ❖ 符合企业的报酬政策； ❖ 要考虑到员工眼前需要和长远需要； ❖ 能激励大部分员工； ❖ 企业能担负得起； ❖ 符合政府法规政策。
56
福利的实施
❖在福利实施中应注意以下几点：
根据目标去实施； 预算要落实； 按照各个福利项目的计划有步骤地实施； 有一定的灵活性； 防止漏洞产生； 定时检查实施情况。
57
薪酬管理---第四节
股票期权
58
高层管理人员的期权激励（ESO）
❖ 激励对象为主要经营者，原则上是董事长、总经 理；此计划为针对最高管理者的激励约束机制
•工资水平
•工资定位 •绝对水平 •相对水平
•工资调整
•工资策略 •调整依据 •调整技术
34
5、工资制度的核心内容
工资 制度
工资体系 工资结构
工资支付
35
5.1 工资制度的核心内容—决定因素
生活费
年资
工资Biblioteka 体系能力职务业绩
工 资 体 系 的 决 定 要 素
36
5.2工资制度的核心内容-体系类型
年资型
非经济性薪酬
工作认可 挑战性工作
工作环境
工作氛围
发展、晋升机会
能力提高
职业安全
``````
11
（内在的满足）
有趣性
挑战性
员
创造性
工
高薪
课件人力资源管理师三级-_薪酬管理.ppt
企业使命、价值观、理念
企业的财力状况 企业经营特点和员工特 点
2024/10/8
Page13 13
怎么制定薪酬管理制度？
遵照法规要求
各地最低工资标准 最长工作时间
加班150%；休息日200%；法定休假日 300%。计薪日,11天法定
单项工资管理制度制定的基本程序
标明制度名称 明确界定作用对象和范围 明确工资支付和计算标准 涵盖工资管理的所有内容（支付原则、等级划分、过渡办法）
6、了解企业财务支付能力 8、确定工资等级间的工资差 距 2024/10/8
7、确定工资等级的等中点 9、确定工资等级的工资幅度
10、确定工资等级之间的重叠 部分大小
Page17 17
41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
怎么制定薪酬管理制度？
5、工资调查与结果分析
RMB
400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000
低 2024/10/8
等级/绩效
高
Page22 22
怎么制定薪酬管理制度？
9、确定工资等级的工资幅度
Q4
—一般期望 = 标准工资
—工作表现
—技能
Q3
—服务年期
Q2
Q1
2024/10/8
最高点
中点 = 竞争性工资
最低点
Page23 23
薪酬曲线——纵向差异的重叠模式
四薪等
950 900 850 800
薪酬曲线——纵向差异的接合模式
一薪等
二薪等
三薪等
950
900
850
800
800
750
企业的财力状况 企业经营特点和员工特 点
2024/10/8
Page13 13
怎么制定薪酬管理制度？
遵照法规要求
各地最低工资标准 最长工作时间
加班150%；休息日200%；法定休假日 300%。计薪日,11天法定
单项工资管理制度制定的基本程序
标明制度名称 明确界定作用对象和范围 明确工资支付和计算标准 涵盖工资管理的所有内容（支付原则、等级划分、过渡办法）
6、了解企业财务支付能力 8、确定工资等级间的工资差 距 2024/10/8
7、确定工资等级的等中点 9、确定工资等级的工资幅度
10、确定工资等级之间的重叠 部分大小
Page17 17
41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
怎么制定薪酬管理制度？
5、工资调查与结果分析
RMB
400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000
低 2024/10/8
等级/绩效
高
Page22 22
怎么制定薪酬管理制度？
9、确定工资等级的工资幅度
Q4
—一般期望 = 标准工资
—工作表现
—技能
Q3
—服务年期
Q2
Q1
2024/10/8
最高点
中点 = 竞争性工资
最低点
Page23 23
薪酬曲线——纵向差异的重叠模式
四薪等
950 900 850 800
薪酬曲线——纵向差异的接合模式
一薪等
二薪等
三薪等
950
900
850
800
800
750
酒店员工薪酬管理-PPT
B 对各个岗位工作实行标准化
C 对工作进行分析记录并制作说明书 对工作内容进行定量化评定和分类分
D
级 E 计算岗位工资标准
F 制定实施细则
22
四、职能等级工资制 1.形式：一级一薪制、一级多薪制、复合岗薪制 2.实施步骤同岗位等级工资制 五、协商工资制 优点：调动员工积极性 缺点：同工不同酬，以权谋私 六、能力工资制
• 明确薪酬调查目的
准、寻找不合理岗位 、了解同行、了解当地工资水平、了解当前工资发展
• 确定薪酬调查内容
了解当地工资水平、调查工资结构
• 确定薪酬调查渠道
息、专业机构、酒店之间互相调查
• 设定薪酬调查范围
查对象及内容
制定标 了解同行、
公开信 确定调
11
2014年中国HR薪酬调查报告
12
5.工资结构设计
第八章 酒店员工薪酬管理
1
章节内容：
• 第一节 薪酬管理概述 • 第二节 薪酬体系开发 • 第三节 薪酬的形式及管理误区 • 第四节 工资制度的特点和实施
2
第一节 薪酬管理概述
一、有薪酬有关的几个概念
1.
工资 奖金
福利
......
3
4
2.
货币形式及可间接转 化为货币的其他形式
工作条件 职业保障 ......
F 进行结构工资的实施、套改工作
20
二、技术等级工资制
1.组成：工资标准、工资等级表、技术等级标准
2.实施步骤：
A 划分与设置工种
B 确定技术等级标准
C 内部考核并确定等级
D 制定工资等级标准表和实施细则
21
三、岗位等级工资制 1.形式：一岗一薪制、一岗多薪制、复合岗薪制 2.实施步骤：A 设立相应机构，配备人员进行培训
C 对工作进行分析记录并制作说明书 对工作内容进行定量化评定和分类分
D
级 E 计算岗位工资标准
F 制定实施细则
22
四、职能等级工资制 1.形式：一级一薪制、一级多薪制、复合岗薪制 2.实施步骤同岗位等级工资制 五、协商工资制 优点：调动员工积极性 缺点：同工不同酬，以权谋私 六、能力工资制
• 明确薪酬调查目的
准、寻找不合理岗位 、了解同行、了解当地工资水平、了解当前工资发展
• 确定薪酬调查内容
了解当地工资水平、调查工资结构
• 确定薪酬调查渠道
息、专业机构、酒店之间互相调查
• 设定薪酬调查范围
查对象及内容
制定标 了解同行、
公开信 确定调
11
2014年中国HR薪酬调查报告
12
5.工资结构设计
第八章 酒店员工薪酬管理
1
章节内容：
• 第一节 薪酬管理概述 • 第二节 薪酬体系开发 • 第三节 薪酬的形式及管理误区 • 第四节 工资制度的特点和实施
2
第一节 薪酬管理概述
一、有薪酬有关的几个概念
1.
工资 奖金
福利
......
3
4
2.
货币形式及可间接转 化为货币的其他形式
工作条件 职业保障 ......
F 进行结构工资的实施、套改工作
20
二、技术等级工资制
1.组成：工资标准、工资等级表、技术等级标准
2.实施步骤：
A 划分与设置工种
B 确定技术等级标准
C 内部考核并确定等级
D 制定工资等级标准表和实施细则
21
三、岗位等级工资制 1.形式：一岗一薪制、一岗多薪制、复合岗薪制 2.实施步骤：A 设立相应机构，配备人员进行培训
《薪酬管理》课件.
提高产品复杂性，缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
成本领袖的经营战略与薪酬战略 成本领袖
以效率为中心
薪酬战略与公司战略的匹配
公司战略
薪酬的战略维度
稳定战略
风险分担 （浮动薪酬）
时间导向 薪资水平（短期） 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平
薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
低于市场水平
分散的 技能
创新者的经营战略与薪酬战略 创新者
但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间， 毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法 回避的，一定要意识到这一点。
上海赵先生： “1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确， 就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成
2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的重要内容及其决策
外部竞争性
薪酬管理过程 的公平性
薪酬管理达到 的四个要求
内部公平性
绩效报酬 的公平性
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本
薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位 （或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
成本领袖的经营战略与薪酬战略 成本领袖
以效率为中心
薪酬战略与公司战略的匹配
公司战略
薪酬的战略维度
稳定战略
风险分担 （浮动薪酬）
时间导向 薪资水平（短期） 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平
薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
低于市场水平
分散的 技能
创新者的经营战略与薪酬战略 创新者
但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间， 毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法 回避的，一定要意识到这一点。
上海赵先生： “1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确， 就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成
2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的重要内容及其决策
外部竞争性
薪酬管理过程 的公平性
薪酬管理达到 的四个要求
内部公平性
绩效报酬 的公平性
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本
薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位 （或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
薪酬管理PPT课件
薪酬满意度调 对薪酬福利差距的满意度
查内容
对薪酬福利决定因素的满意度
对薪酬福利调整的满意度
对薪酬福利发放方式的满意度
对工作本身 如自主权、成就感、工作 机会等 的满意度
对工作环境 如企业管理、工作时间、 办公设施等 的满意度
薪酬实例：诺基亚
薪酬体系
薪酬参数
比较率＝
诺基亚员工的平均薪酬 行业同层次的平均薪酬水平
1 薪酬调查
可供选择的薪酬调查对象
第一类 第二类 第三类
第四类
第五类
同行业中同类型的其他企业
其他行业中有相似岗位或工作的企业
与本企业雇佣同一类的劳动力,可构成人力 资源竞争对象的企业
本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企 业
经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均 合乎一般标准的企业
外部调查：
1.薪酬政策
900
级范围
工资幅度
750 720
级范围 为什么大于
级距
级距
600
点距
工资等级
月工资 元
3225
3000 2000 1000
2688
3096
2240
1866
2580
1555
2150
1792
1296
1493
1080
1244
900
750
1037
864
720 600
125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375
３．２年终奖励 如果销售员的销售业务是盈利的,那么销售员的年终奖励就
按照他销售任务的完成比例来计算， 业务员盈亏额＝个人全部提额－业务费用－本人工资福利
PPT课件-薪酬管理(199页)
一、古典经济学派的工资理论
（一）亚当 · 斯密的工资理论 （二）大卫 · 李嘉图的工资理论 （三）约翰·斯图亚特·穆勒的工资基金
理论
（一）亚当·斯密的工资理论
1.工资的定义及其工资标准 2.工资增长的决定因素 3.工资差别的原因
1.工资的定义及其工资标准
按照亚当·斯密的理论，劳动所获得 的工资是在财产所有者与劳动者相 分离的情况下，作为非财产所有者 的劳动者的报酬。
第五节 工资支付准则
工资支付准则是指以法定程序由国家制 定的用人单位工资支付行为规范。
工资支付准则包括以下内容： 一、现金支付 二、直接支付 三、全额支付 四、及时支付
第四章 企业薪酬决定系统
第一节 确定企业薪酬水平需考虑的因素 第二节 影响个人薪酬水平的因素
势。因此，只要资本增加，劳动的市场 价格的增长就是持久的。
（三）约翰·斯图亚特·穆勒的工资基金理 论
1.工资决定机制 2.工资水平及其差别
1.工资决定机制
穆勒认为工资主要取决于劳动的供求关 系。
又由于供给取决于人口数，需求取决于 资本。
因此，在穆勒的观念中，工资实际上就 等于说由劳动人口数与资本数量决定。
第一节 马克思有关工资的基础理论
马克思主义工资理论由两大部分组成： 一是关于资本主义工资的理论研究 二是关于社会主义工资理论与管理的研究
一、资本主义制度下的工资
（一）资本主义工资是劳动力的价值或 价格的转化形态
（二）资本主义工资掩盖了工人的无酬 劳动，掩盖了资本家对工人的剥削。
（三）资本主义工资是以劳动力价值或 价格为尺度，受价值规律和劳动供求关 系调节
二、薪酬的概念及其构成
（一）薪酬的概念 薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
获得各种形式的经济收入以及有形服务和福 利。 窄口径的界定：
薪酬仅仅包括货币性薪资，而不包括福 10
二、薪酬的构成
薪酬构成＝基本薪酬＋可变薪酬＋间接薪酬 1、基本薪酬
是指企业根据员工所承担的工作或者所具备 的技能或能力而支付给员工的相对稳定的报酬。 基本薪酬的特点：
常规性 稳定性 基准性 综合性 11
15
IBM的薪酬构成
作为一流的高科技企业，一直致力于其薪酬管理体系的
完善，以增强企业对优秀人才的吸纳、保留和激励的能力。其
薪酬主要由以下部分构成：
基本月薪——对员工基本价值、工作表现及贡献的认同
综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持
春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年
休假津贴——为员工报销休假期间的费用
13
3、间接薪酬（福利与服务）
3、间接薪酬（福利与服务）
国家法定的福利：P241 “五险”、公休假日、法定休假日、带薪年
休假
企业自主的福利 中国企业自主的福利
14
中国企业自主的福利
免费工作餐 交通服务或交通补贴 住房福利 补充养老保险 购车福利 卫生设施及医疗保健 文娱体育设施 教育福利 法律和职业发展咨询 子女教育辅助计划
基本薪酬的组合： 基础薪酬 职务薪酬 技能薪酬 岗位薪酬 学历薪酬 工龄薪酬
12
2、可变薪酬
（1）可变薪酬（绩效薪酬）的含义 可变薪酬是指员工的薪酬与员工的工作
努力程度和劳动成果直接挂钩确定的薪酬。 （2）可变薪酬的分类
第一，短期绩效薪酬 第二，长期绩效薪酬 第三，个人绩效薪酬 第四，群体绩效薪酬
退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供
晚年生活保障
其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保
险等多种项目，关心员工每时每刻的安全
休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日
之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等
员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团
队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体
第八章 薪酬管理
第一节 薪酬概述 第二节 薪酬管理概述 第三节 薪酬管理的流程
1
标题添加
点击此处输入相 关文本内容
标题添加
点击此处输入相 关文本内容
总体概述
点击此处输入 相关文本内容
点击此处输入 相关文本内容
2
第一节 薪酬概述
一、 薪酬的含义 二、 薪酬的构成 三、 薪酬的功能 四、 薪酬的基本形式
Compensation 1980年以后
（薪酬）
对象 支付构成
蓝领 基本工资比重大、福
利少(少于5%)
白领 蓝领
白领 蓝领
基本工资比重大、福 利少（约为15%）
基本工资+奖金+福利 30% + 30% + 40%
5
工资与薪水的区别
支付方式不同：
现金/非现金
支付时间不同：
小时/月或年
支付的对象不同：
支持企业变革。 控制经营成本。
社会信号功能19来自四、薪酬的基本形式1、 计时工资制 2、 计件工资制 3、 职位工资制 4、 绩效工资制 5、 技能工资制 6、 协议工资制
20
第二节 薪酬管理概述
一、 薪酬管理的含义及意义 二、薪酬管理的原则 三、薪酬管理的目标和重要决策 四、现代薪酬管理的发展趋势
3
一、薪酬发展简史
工资（wage/salary） 薪酬（compensation） 总薪酬（total compensation） 全面报酬（total reward）
4
Wage ,Salary, Compensation之比较
时期
Wage
1920年以前
（工资）
Salary
1920-1980年
（薪水）
21
一、薪酬管理的含义和意义
1、薪酬管理的含义 它是指企业在经营战略和发展规划的指导下，
综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的 薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行 薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
22
2、薪酬管理的意义
第一，有助于吸引和保留优秀的员工。 第二，有助于实现对员工的激励。 第三，有助于改善企业的绩效。 第四，有助于塑造良好的企业文化。
个人成长 参与机会
表彰
人际关系
影响力
授权
8
内在报酬
决策的参与 工作的自主性
个人的发展 活动的多样化 挑战性的工作
外在报酬
工资、奖金、津贴、股权 保险、带薪休假 宽敞的办公室 动听的头衔 私人秘书
9
薪酬（compensation）
宽口径的界定： 薪酬等同于报酬。
中等口径的界定： 指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里
育活动、大型晚会、集体旅游等
17
三、薪酬的功能
1、薪酬的功能：政府视角 薪酬是劳动力市场的价格信号。 薪酬是宏观经济运行的参考因素。 薪酬是衡量社会公平的指示器。 薪酬是财政支出的重要组成部分。
18
三、薪酬的功能
2、企业视角 促进战略实现， 改善经营绩效。
3、员工视角 经济保障功能
塑造与强化企业文化。 心理激励功能
蓝领/白领
管理的要求不同：
享受加班费/不享受加班
费
6
报酬
报酬是指员工因为为某个组织工作而获 得的所有各种他认为有价值的东西的总和。
报酬分为：经济报酬和非经济报酬
报酬分为：内在报酬和外在报酬
7
经济报酬
基本工资
保险
绩效工资 带薪休假
奖金
住房资助
津贴
员工服务
股权
娱乐设施
非经济报酬
职业安全 工作环境
成就感 工作性质
23
二、薪酬管理的原则
1、合法性原则。 2、公平性原则。 3、竞争性原则。 4、激励性原则。 5、动态性原则。 6、经济性原则。 7、从实际出发的原则。
24
三、薪酬管理的目标及重要决策
1、薪酬管理的目标
第一，建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才。 第二，激发员工的工作热情，创造高绩效。 第三，实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员 工的贡献
销售奖金—销售及技术人员在完成销售任务后的奖励
奖励计划—员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励
16
住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，
以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的
能力解决住房问题
医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决
25
2、薪酬管理的重要决策
重要 决策
核心 决策
支持性 决策
薪酬 体系
薪酬 水平
薪酬 结构
薪酬 特殊群体 薪酬管理 形式 的薪酬 的政策
26
四、现代薪酬管理的发展趋势
1、薪酬内容的全面化
2、薪酬与绩效挂钩化
薪酬仅仅包括货币性薪资，而不包括福 10
二、薪酬的构成
薪酬构成＝基本薪酬＋可变薪酬＋间接薪酬 1、基本薪酬
是指企业根据员工所承担的工作或者所具备 的技能或能力而支付给员工的相对稳定的报酬。 基本薪酬的特点：
常规性 稳定性 基准性 综合性 11
15
IBM的薪酬构成
作为一流的高科技企业，一直致力于其薪酬管理体系的
完善，以增强企业对优秀人才的吸纳、保留和激励的能力。其
薪酬主要由以下部分构成：
基本月薪——对员工基本价值、工作表现及贡献的认同
综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持
春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年
休假津贴——为员工报销休假期间的费用
13
3、间接薪酬（福利与服务）
3、间接薪酬（福利与服务）
国家法定的福利：P241 “五险”、公休假日、法定休假日、带薪年
休假
企业自主的福利 中国企业自主的福利
14
中国企业自主的福利
免费工作餐 交通服务或交通补贴 住房福利 补充养老保险 购车福利 卫生设施及医疗保健 文娱体育设施 教育福利 法律和职业发展咨询 子女教育辅助计划
基本薪酬的组合： 基础薪酬 职务薪酬 技能薪酬 岗位薪酬 学历薪酬 工龄薪酬
12
2、可变薪酬
（1）可变薪酬（绩效薪酬）的含义 可变薪酬是指员工的薪酬与员工的工作
努力程度和劳动成果直接挂钩确定的薪酬。 （2）可变薪酬的分类
第一，短期绩效薪酬 第二，长期绩效薪酬 第三，个人绩效薪酬 第四，群体绩效薪酬
退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供
晚年生活保障
其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保
险等多种项目，关心员工每时每刻的安全
休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日
之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等
员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团
队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体
第八章 薪酬管理
第一节 薪酬概述 第二节 薪酬管理概述 第三节 薪酬管理的流程
1
标题添加
点击此处输入相 关文本内容
标题添加
点击此处输入相 关文本内容
总体概述
点击此处输入 相关文本内容
点击此处输入 相关文本内容
2
第一节 薪酬概述
一、 薪酬的含义 二、 薪酬的构成 三、 薪酬的功能 四、 薪酬的基本形式
Compensation 1980年以后
（薪酬）
对象 支付构成
蓝领 基本工资比重大、福
利少(少于5%)
白领 蓝领
白领 蓝领
基本工资比重大、福 利少（约为15%）
基本工资+奖金+福利 30% + 30% + 40%
5
工资与薪水的区别
支付方式不同：
现金/非现金
支付时间不同：
小时/月或年
支付的对象不同：
支持企业变革。 控制经营成本。
社会信号功能19来自四、薪酬的基本形式1、 计时工资制 2、 计件工资制 3、 职位工资制 4、 绩效工资制 5、 技能工资制 6、 协议工资制
20
第二节 薪酬管理概述
一、 薪酬管理的含义及意义 二、薪酬管理的原则 三、薪酬管理的目标和重要决策 四、现代薪酬管理的发展趋势
3
一、薪酬发展简史
工资（wage/salary） 薪酬（compensation） 总薪酬（total compensation） 全面报酬（total reward）
4
Wage ,Salary, Compensation之比较
时期
Wage
1920年以前
（工资）
Salary
1920-1980年
（薪水）
21
一、薪酬管理的含义和意义
1、薪酬管理的含义 它是指企业在经营战略和发展规划的指导下，
综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的 薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行 薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
22
2、薪酬管理的意义
第一，有助于吸引和保留优秀的员工。 第二，有助于实现对员工的激励。 第三，有助于改善企业的绩效。 第四，有助于塑造良好的企业文化。
个人成长 参与机会
表彰
人际关系
影响力
授权
8
内在报酬
决策的参与 工作的自主性
个人的发展 活动的多样化 挑战性的工作
外在报酬
工资、奖金、津贴、股权 保险、带薪休假 宽敞的办公室 动听的头衔 私人秘书
9
薪酬（compensation）
宽口径的界定： 薪酬等同于报酬。
中等口径的界定： 指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里
育活动、大型晚会、集体旅游等
17
三、薪酬的功能
1、薪酬的功能：政府视角 薪酬是劳动力市场的价格信号。 薪酬是宏观经济运行的参考因素。 薪酬是衡量社会公平的指示器。 薪酬是财政支出的重要组成部分。
18
三、薪酬的功能
2、企业视角 促进战略实现， 改善经营绩效。
3、员工视角 经济保障功能
塑造与强化企业文化。 心理激励功能
蓝领/白领
管理的要求不同：
享受加班费/不享受加班
费
6
报酬
报酬是指员工因为为某个组织工作而获 得的所有各种他认为有价值的东西的总和。
报酬分为：经济报酬和非经济报酬
报酬分为：内在报酬和外在报酬
7
经济报酬
基本工资
保险
绩效工资 带薪休假
奖金
住房资助
津贴
员工服务
股权
娱乐设施
非经济报酬
职业安全 工作环境
成就感 工作性质
23
二、薪酬管理的原则
1、合法性原则。 2、公平性原则。 3、竞争性原则。 4、激励性原则。 5、动态性原则。 6、经济性原则。 7、从实际出发的原则。
24
三、薪酬管理的目标及重要决策
1、薪酬管理的目标
第一，建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才。 第二，激发员工的工作热情，创造高绩效。 第三，实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员 工的贡献
销售奖金—销售及技术人员在完成销售任务后的奖励
奖励计划—员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励
16
住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，
以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的
能力解决住房问题
医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决
25
2、薪酬管理的重要决策
重要 决策
核心 决策
支持性 决策
薪酬 体系
薪酬 水平
薪酬 结构
薪酬 特殊群体 薪酬管理 形式 的薪酬 的政策
26
四、现代薪酬管理的发展趋势
1、薪酬内容的全面化
2、薪酬与绩效挂钩化