级绩效管理(1)
绩效管理1-2-3原则
绩效管理1-2-3原则绩效管理如何促进企业取得更好的绩效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题。
我们花了两年多时间，对5000余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不做绩效管理，也不重视人力资源管理，认为人力资源管理是人力资源部门的事，所以，人力资源管理工作很难展开。
在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一、员工缺乏忠诚度。
第二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性第三、如何评价员工的绩效/贡献度这两个调查都显示，绩效管理非常之难。
我想，凡是做过的人对此都会深有体会。
那么，是不是就没有办法了呢或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出“成功绩效管理的1-2-3法则”，在这里同读者分享。
所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。
下面分别论述：第一、一个核心：绩效考核指标在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。
所以绩效考核指标是一个核心。
在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好，或者比原来做得更好。
有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。
其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个有效果，那个更适合这个企业。
以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。
三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。
绩效考核管理办法(精选8篇)
绩效考核管理办法（精选8篇）合理的管理制度可以简化管理过程，提高管理效率。
它具有如下特点：权威性。
下面是小编给大家带来的公各种管理制度范本，欢迎大家阅读参考，我们一起来看看吧!绩效考核管理办法篇1一、目的1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标;2、调动员工进取性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。
二、适用范围1、公司所有部门;2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在职员工。
三、考核周期分为月度考核和年度考核。
月度考核具体周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。
四、考核原则1、指标量化考核原则。
考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必须具体。
绩效考核办法实施细则2、公平、公正、公开原则。
3、可行性原则。
工作任务和工作标准是能够到达的。
4、绩效改善与提升原则。
经过与员工进行绩效沟通，帮忙员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改善、提升。
5、监督和控制原则。
对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制。
五、考核结果的应用1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的主要参考依据;2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评选先进的依据。
六、考核的组织与职责1、公司设立绩效考核领导小组。
由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。
职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督;二是负责对争议、申诉问题的裁定。
2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。
由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。
职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情景的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批。
七、考核对象分为部门考核和个人考核两部分。
八、部门考核(一)考核依据1、公司年度、月度计划工作;2、与公司签订的目标管理职责书;3、公司确定的“物业管理服务标准”;4、质量管理体系文件和相关工作制度、标准以及重要的会议决议;5、部门工作职责。
1绩效管理
二、绩效考评的主要功能
管理：
薪酬决策 晋升 解雇 降职 工作轮换等
开发：
沟通反馈 制订开发计划
制订培训和职业生 涯计划等
职位评估
培训开发
薪酬管理
绩效管理在人力资源管理系统中的地位
公司经营目标
绩
效
部门经营目标
管
理
系
个人目标
统
与
循
个人绩效
环
年末绩效评估
计划
主管对员工持 续反馈、辅导
调整:薪酬、 晋升、流动
评估结果 应用
持续提升公司绩效
发展：培训、 职业计划
绩效管理的特点：
1) 强调沟通、辅导和员工能力的提高； 2）重视达成目标的过程 3）注重未来和长期，更注重参与。
工作产出
营造
工作结果
理性、任务 导向的文化
绩效结果的分类
财务结果：如企业赢利能客 户满意度等
绩效管理与绩效评价的区别
见下图： 绩效管理
绩效评价
一个完整的辅导过程 绩效管理的一个局部环 节和手段
侧重于沟通和绩效提高 侧重于判断、比较
事先的沟通与承诺
事后的评价
营业额持续增长
忠实客户
敬业的员工
股票增长
进入
发现优势
因才适用
优秀经理
盖洛普路径示意图
（二）绩效管理
定义：通过对员工的工作进行计划、考核、 改进，最终使其工作活动和工作产出与 组织目标保持一致的过程。
基本思想：在于对绩效的不断改进与完善
组织战略、经营需求 岗位技能要求
招聘程序
人员配置
职位分析
绩效管理
第一节 绩效管理概述
一、基本概念
绩效管理(新)[HR1级]
![绩效管理(新)[HR1级]](https://img.taocdn.com/s3/m/5229fd26bcd126fff7050baf.png)
◦ 各企业按绩效工作设置考评组织，并非都需要 各企业按绩效工作设置考评组织，
考评方式与方法
◦ 根据不同指标选择不同的考评方式
考核——定量（ KPI） 考核——定量（如KPI） ——定量 评议——定性（ PCI） ——定性 评议——定性（如PCI）
◦ 根据考评者、被考评者关系选择不同考评方式 根据考评者、
[知识要求]掌握两种建立绩效指标的方法——在什么 知识要求]掌握两种建立绩效指标的方法——在什么 —— 思想下开展指标体系设计 EVA方法 方法） 基于经济增加值的绩效指标 （EVA方法）
◦ EVA：企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本后 EVA： 的剩余收益。 EVA=税后净利润 税后净利润的剩余收益。即：EVA=税后净利润- 企业资本占用成本 ◦ 4M体系：评价指标Me、理念体系Mi、激励制度Mo、管理体系 4M体系 评价指标Me 理念体系Mi 激励制度Mo 体系： Me、 Mi、 Mo、
编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、 编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、 计分方法、考评周期、关键指标库等。（可与P277一起复习） 。（可与P277一起复习 计分方法、考评周期、关键指标库等。（可与P277一起复习）
◦ 关键绩效指标的分解
时间维度的分解（年度、季度、月度、工作日） 时间维度的分解（年度、季度、月度、工作日）
关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标（KPI）
◦ ◦ ◦ 三个层次：愿景、战略、 三个层次：愿景、战略、战术 优点与贡献： 优点与贡献：战略性 弱点：操作性 弱点：
绩效考评指标体系设计 绩效管理运作体系设计 绩效考评结果应用体系设计 后面三个单元正是按此三个体系展开 绩效管理系统分为三个子系统：绩效指标体系， 绩效管理系统分为三个子系统：绩效指标体系，考 评运作体系，结果反馈体系。 评运作体系，结果反馈体系。
集团公司以及子公司绩效考核管理办法及实施细则1(完整版)
集团公司绩效考核管理办法及实施细则二零二三年十一月目录第一章总则 (1)第二章考核方法 (2)第三章季度考核 (7)第四章年度考核 (8)第五章申诉及其处理 (10)第六章附则 (10)附1：季度考核流程图 (11)附2：部门季度团队任务绩效/评价表 (12)附3：部门季度周边绩效考核评分表 (14)附4：员工工作总结（述职）报告 (15)附5：季度部门团队互评表 (17)附6：中高层管理人员职业考评表 (18)附7：员工职业考评表 (20)附8：部门季度/年度业绩考核统计表 (21)附9：员工季度绩效考核统计表 (22)附10：员工年度绩效考核统计表 (23)附11：部门周边绩效考核交叉表 (24)附12：绩效考核申诉表 (25)附13：部门周边绩效评定表 (26)附15：部门关键任务绩效领域（KRA）表 (32)附16：关键绩效指标（KPI）辞典（供参考） 0第一章总则第一条适用范围武汉XX有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。
总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员和普通员工。
第二条考核目的与考核宗旨公司绩效考核倡导“以考核促进员工与公司的共同成长与发展，达到不断改进绩效、提升业绩的目的”。
员工考核的目的是通过客观评价员工的工作能力和工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而促进公司整体绩效的提升。
公司的考核宗旨倡导“绩效是管理出来的，不是考核出来的”，公司的绩效管理按照以下程序进行循环：●在主管副总/总经理的领导下，制定各部门考核期的绩效目标；●部门主管进行绩效辅导实施，同时人力资源部进行绩效辅导培训，不断提高绩效技能，以期达到考核期的绩效目标；●人力资源部组织绩效考核，部门主管进行本部门的绩效总结和考核；●人力资源部公布绩效考核结果，部门主管组织绩效面谈，并提出绩效改进的思想和方法，以期取得更好的绩效；●各部门在本期绩效考核的基础上制定下期的绩效工作目标，进入下一期的绩效循环。
建立完善项目资金绩效评价管理体系(1)
建立完善项目资金绩效评价管理体系推行项目绩效管理是一种以支出效果为导向的预算管理模式，根据《湖北省人民政府关于推进预算绩效管理的意见》（鄂政发〔2013〕9号）、《湖北省省级财政项目资金绩效评价实施暂行办法》（鄂财绩发〔2012〕5号）等有关文件精神，制定《×××县市山洪沟工程建设项目资金绩效评价实施办法》，出台《×××县市年度山洪沟工程建设项目资金绩效评价工作实施方案》。
一、项目资金绩效管理总体目标.建立以绩效目标实现为导向、以绩效评价为手段、以结果应用为保障、以优化财政资源配置、提升山洪沟工程项目建设质量、提高资金使用效率为目的的山洪沟工程项目资金绩效管理评价体系。
二、项目绩效管理的基本原则。
1、强化领导、分级负责。
县市政府负责山洪沟工程项目资金绩效管理统一领导工作，成立项目绩效管理领导小组，领导、安排、部署山洪沟工程资金项目绩效管理工作，县市财政局负责组织项目单位开展绩效管理工作，县市水利局是项目绩效管理的责任主体单位，负责具体实施项目绩效评价工作。
2、科学规划、公开透明。
建立科学规范的项目制度管理体系和工作流程，按照真实、客观、公平、公正的要求，做到指标科学、数据准确、方法合理，并依法公开项目绩效信息，接受社会监督。
3、绩效挂钩、激励约束。
建立以绩效为导向的预算分配机制，对项目实施绩效评价，将资金使用效果与资金分配挂钩，督促项目主管部门和项目建设单位切实承担起项目绩效管理的责任。
三、项目绩效管理工作程序。
1、编制项目绩效目标。
项目法人单位根据省财政厅、省水利厅下达的年度项目申报指南和绩效目标要求，将项目绩效目标及完成绩效目标的保障措施纳入项目年度实施方案，在项目勘察、设计时，按照“绩效优先”的原则，编制项目建设具体内容，确定项目预期绩效目标，加强项目论证，确保绩效目标的科学性。
2、县市财政局、县市水利局建立项目绩效管理评审专家库，绩效评价机构实行财政、水利或委托中介机构任意一方组织绩效评审，对项目法人单位申报的项目标准文本及项目实施方案，组织有关专家按照绩效目标清晰、量化、符合实际的要求对项目设定的主要技术指标和经济、社会、生态、环境等绩效目标，进行评审并提出绩效目标评审意见。
绩效管理1
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二、绩效管理过程
1.绩效管理PDCA循环过程
D 辅 导
P 计 划
绩效管理 过 程
C 评 价
A 改 善
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二、绩效管理过程
2.绩效管理各环节描述
◆ 绩效管理中的计划
----- 制定绩效目标计划及衡量标准 ----- 对目标计划的讨论 ----- 确定目标计划的结果
三、工作目标设定
5.工作目标设定过程中的职责分配
公司决策层 负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划， 审核批准各职能部门的工作职责； 参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准 审核批准考核方法。
各 部 门
根据各自工作职责，按职位进行分解， 确定每个职位的关键职责及关键结果区域， 对工作目标设定提效与绩效管理
3.绩效管理的目的
绩效水平。
—— 在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司
4.绩效管理的特点
◆ 就目标如何达到目标需要达成共识 ◆ 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通 、辅导和员工能力的提高。 ◆ 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标 的过程。
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二、关键绩效指标（KPI）
9.在实际工作过程中，如何应用KPI来改进我们的 工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？
1.KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标； 2.绩效考核与绩效改进； 3.通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性； 4.评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评 价的方向、数据及事实依据； 5.定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体 现； 6.考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质 和能力才是考核 的真正目的，绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进 行的，通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果。
酒店管理人员3级4级5级6级绩效考1
酒店管理人员（3级、4级、5级、6级）绩效考核一、考核内容：（1）考核应与其岗位职责相对应，按照指定考核要素和项目进行结合评估，其内容一般按五个部分组成：①个人素质。
②经营管理指标（个别职位未设此部分）。
③部门内部管理。
④其它任务完成情况。
⑤加减分。
（2）考核要素和项目可根据实际功能特征增减设置。
（3）本部门其他各级管理人员可参照此内容制定考核标准执行。
二、考核办法：考核以管理人员的德、能、勤、绩四方面为依据以量化形式，对照《标准》通过逐项打分的办法，累计表现结果。
每季度进行一次，年终进行全年一次总核。
（1）考核实行百分制1、个人素质30分。
2、部门管理40分。
3、其它任务完成情况30分。
4、加减分10分。
（2）考核时间季度考核是对前三个月的工作表现及业绩的考核。
考核时间为每年4、7、10及次年元月的1～10号进行，年度考核在季度考核的基础上进行，考核时间为次年元月20～30日。
（3）季度考核按综合得分高低排列，依次分为A、B、C、D四个档次。
A级（优秀）：综合得分90（含90分）以上B级（优良）：综合得分起过80分而不是90分者C级（一般）：综合得分不低于60分而不是80分者D级（差）：低于60分者（4）每一季度的考核结果在每二个季度首月公布（或执行）。
三、考核程序：考核要自下至上及由上至下结合进行，自我评估及逐级考核相结合，按如下程序进行。
（1）自我考核由被考核人根据标准对照自己的工作表现，业绩自我评估，打分并报上级。
（2）逐级考核及复核1、总监级（3级）由主管副总 / 副总经理进行考核、总经理复核。
2、经理级（4级）由总监进行考核、副总 / 总经理复核。
3、助理级、主管级（5级、6级）由部门经理考核、总监 / 副总复核。
（3）考核确认1、按自我评估为40%，上级评估为60%的比例加总二者打分，得出被评估人的季度考核结果。
2、上一级复核人对考核结果若有异议可同考核人交换意见，也可将意见反映在考核表上，考核结果以上级载定为准，并将载定结果同被评估人交流。
绩效考核(1)_概念与性质
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P=f（s、m、o、e） 在这一函数式中，P（performance） 是绩效，s为技能，m为激励，e为环境，o 为机会，f则表示上述各因素之间的函数关 系。
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技能（skill）指员工本身的工作能力，是 员工的基本素质； 激励（motivation）指员工的工作态度， 包括工作积极性和价值观等各种因素。这两方 面是主观方面的原因，是创造绩效的主动因素；
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再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖， 奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩 考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的 办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。 不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了 员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。
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新措施实施后，确实极大地调动了员工销售 的积极性，主动迎客热情服务。9、10月份销售 额连续增长20%。同时也引出了负效应：一些员 工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了 顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要 掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了 我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度 好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突 出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的 员工觉得没面子，心理压力较大。
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环境（environment）是指员工进行工 作的客观条件，包括物质条件、制度条件、人 际关系条件等； 机会（occasion）则指可能性或机遇， 主要由大环境的变化提供。这两方面是影响绩 效的客观原因，是绩效状况的外部制约因素。
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2、绩效考核的地位
绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分， 它为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基 础信息。可以说，没有考核就没有科学有效的人 力资源管理，它构成人力资源开发与管理操作系 统五大体系之中的一个重要部分。 具体来说，绩效考核具有如下作用：
绩效管理方案(五篇)
绩效管理方案(五篇)绩效管理方案篇1一、考核目的1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。
2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。
3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。
二、考核原则本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。
三、考核形式以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益最大化。
四、适用对象本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。
五、考核周期基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议(每月的月末或下月月初)。
六、客服人员绩效考核指标绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。
基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：1、指标完成率。
指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/计划销售额，如A万/月。
2、询单转化率。
询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。
3、最终下单成功率。
最终下单成功率，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。
4、客单价。
客单价，即特定时间内每个客户购买本店商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。
绩效管理1
生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员
考评者的要求
考评者的要求：公正、以事实为依据、无个人偏
见，对被考评者熟悉，具有实际工作经验。 考评者数量越多，个人的偏见效应就越小
考评者的培训
按培训对象分：员工的培训、一般考评者的培训、
中层干部的培训、考评者与被考评者的培训 培训的基本内容（见P172) 绩效管理培训以短期的业务培训班为主
各级HR和管理者
各级管理者及员工
对绩效管理系统的不同认识
绩效管理系统由多个环节组成
国内和国外对绩效管理系统的阶段划分不同
国内的绩效管理系统设计阶段
结果目标（数量、质量、成本、时间） 1、目标设计
行为目标（态度、努力程度、能力等）
2、过程指导
考核之前的激励、反馈和辅导
3、考核反馈
考核之后的反馈（360反馈）
劣势
比重
60％70％ 10％ 左右
容易心存顾虑，致使考评的结 10％ 果缺乏公平性 左右 受到个人因素的影响，有其局 10％ 限性 左右 不太了解被测评者的能力、行 10％ 为和实际工作，准确性、可靠 左右 性受到影响
考评者与被考评者的组成
考评者的组成取决于以下几种因素：
被考评者的类型：操作工人 上级考核;企业技术人员：360度考评 考评的目的：培训和开发人才 上级考核、自我考核、同级考评结 合 考评指标和标准：定量、定性 企业的文化环境：宽松类型使用自我考评和同事考评结合
企业人力资源管理师（三级）
绩效管理
杨文虎
浙江大学管理心理学硕士 高级人力资源管理师 国际注册人力资源管理咨询师， 现从事人力资源管理咨询和实务工作 在人力资源战略管理、绩效管理体系设计、薪酬 激励模式、人才测评、素质模型等方面有一点的研究 和体会。
4第四章 一级 绩效管理(自己整理)
第四章绩效管理第一节绩效管理设计与评估一、绩效管理系统的组成要素与运行方式P322绩效管理：是组织为了实现战略目标，采用科学的方法，通过对部门或员工的工作结果，行为表现，工作态度以及综合素质的全面检测，分析和评价，及时发现问题，解决问题，不断改善员工的行为，提高素质，挖掘潜力，并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。
定义包括了：系统，要素，结构，功能1、组成要素：5个考评+1个绩效指标①考评者与被考评者：是绩效管理系统中的主体因素，主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。
②绩效指标：是考评内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标。
（体现战略导向功能）③考评程序与考评方法：体现了不同的工作效率和管理风格。
企业绩效管理的原则和习惯（呈现）④考评结果：是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
2、运行方式①横向分工：是绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，由部门职能决定的。
②纵向分解：层层落实战略目标所决定的，这是战略落到实处的必要工作。
体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。
二、战略性绩效管理的内涵及特点3241、战略性绩效管理的内涵①传统绩效管理以会计准则为基础，以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价（既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展的潜力，不完全符合企业战略发展的要求）员工素质是企业战略是否实现的决定性因素之一。
这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。
战略与绩效管理脱节会造成部门绩效突出，战略目标不能实现。
②战略性绩效管理：是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
③战略绩效管理：以战略为导向的绩效管理系统，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位地发生联系并适时进行监控的体系。
关于绩效管理（一）
关于绩效管理（⼀）所谓绩效管理，是指各级管理者和员⼯为了达到组织⽬标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应⽤、绩效⽬标提升的持续循环过程，绩效管理的⽬的是持续提升个⼈、部门和组织的绩效。
⼀、基本知识绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节⼯作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核⼼环节，这个环节⼯作出现问题绩效管理会带来严重的负⾯影响；绩效结果应⽤是绩效管理取得成效的关键，如果对员⼯的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织⽬标和个⼈⽬标的⼀致性，强调组织和个⼈同步成长，形成“多赢”局⾯；绩效管理体现着“以⼈为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员⼯的共同参与。
绩效管理的过程通常被看做⼀个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两⼤类，⼀类是激励型绩效管理，侧重于激发员⼯的⼯作积极性，⽐较适⽤于成长期的企业;另⼀类是管控型绩效管理，侧重于规范员⼯的⼯作⾏为，⽐较适⽤于成熟期的企业。
但⽆论采⽤哪⼀种考核⽅式，其核⼼都应有利于提升企业的整体绩效，⽽不应在指标的得分上⽄⽄计较。
⼆、绩效管理系统在多年服务企业的过程中，某专业⼈⼒资源研究机构结合国⼈特征设计了⼀套⽬标绩效管理体系，主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。
四个环节缺⼀不可的绩效管理体系才能够真正有效运⾏与⽀持企业发展。
三、影响因素影响绩效的主要因素有员⼯技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
员⼯技能是指员⼯具备的核⼼能⼒，是内在的因素，经过培训和开发是可以提⾼的；外部环境是指组织和个⼈⾯临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个⼈开展⼯作所需的各种资源，也是客观因素，在⼀定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个⼈为达成⽬标⽽⼯作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
政府公共部门绩效管理理论 (1)
在下列学者中，（）是当代美国乃至西方政府公共部门绩效管理研究领域的权威学者。
霍哲不仅曾担任过美国公共行政学会会长，而且还当选为世界生产力科学研究院院士和美国国家公共行政研究院院士。
（√）政府实施绩效管理进而改进其绩效的必要性从根本上取决于（政府的责任）。
就政府组织而言，绩效是一个很复杂的概念，它涉及最高管理层的领导、各级政府部门的工作人员、绩效评估系统、有效的配合、合作的伙伴关系、政府雇员的培训、报酬结构、社区参与、技术创新、反馈机制以及预算管理决策等诸多方面的因素。
（√）霍哲认为对政府绩效最具有决定性影响的要素是（对人力资源尤其是人的无形资源的开发）。
霍哲强调，最高管理层应在对组织文化的评估和变革中扮演关键性角色，必须把创新性和支持性文化改变成为官僚组织文化。
（错）在霍哲看来，一个设计合理的绩效评估系统应该包括（七）个基本环节。
霍哲主张，评估政府的目的在于加强管制，让政府对公民的需求更负责任。
（错）全面质量管理是美国管理学家（戴明）创立的一种用于持续改进产品、过程及服务的发展战略和管理哲学。
霍哲认为，由于全面质量管理也是一种集权的项目，所以它也可以有助于政府公共机构在一种骚动的环境中增强回应性。
（错）在霍哲看来，（最高管理层的持续支持）是实现绩效伙伴关系必要的第一步。
在霍哲看来，公众信任和政府绩效之间存在（正相关）关系。
霍哲强调，我们要努力破除“高度信任—更多资源—出色的政府绩效—高度信任”这种恶性循环，实现“低度信任—较少的资源—差劲的政府绩效—不信任”的良性循环。
（√）由于霍哲所提出的政府公共部门绩效管理理论具有广泛坚实的经验研究基础，所以，他所创立并领导的（美国国家公共生产力中心）也成为美国乃至西方世界研究政府公共部门绩效管理问题的重镇。
在霍哲看来，最具创新性和最富有绩效的政府公共机构，可以将先进的管理技术整合成为一种绩效改进的综合方法，并且可以成为其他机构改进绩效的榜样。
（√）霍哲认为，全面质量管理的顾客中心论，假定了在一种不断变化的环境中每个组织都应该是（学习）组织，和其他组织一样，政府公共组织为了生存都应该能够适应不断变化的环境。
绩效考核案例一(1)
绩效考核案例一：悲惨的绩效考核A公司为一家网络公司，近日人力资源正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。
该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。
去年此时正是李强走马上任的时间，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，因为工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套非常有特色的“IT作品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。
同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。
上任伊始，因为其原业绩并非非常突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。
李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、情况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源师部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。
从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。
年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。
李强心里非常不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且能够偿有15天的带薪假日。
于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。
七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍。
讨论：本案例中的绩效考核存在哪些问题？绩效考核案例二：绩效考核“伤”了小李的心在公司的2007年度员工绩效考核工作中，小李绩效被评了个A （考核分五级，A：杰出；B：良好；C：正常；D：需改进；E：淘汰），小李很高兴，毕竟自己的工作得到了领导的认同和肯定。
绩效考核是由各部门经理对员工2007年工作绩效、任职状况、工作态度等方面的全面评价，结果会影响员工职位及薪级调整，比较重要。
小李自认为很好的完成了本职工作：全年没有明显失误，尤其前一段时间经常加班到晚上9点多，很多节假日不休息，表现还是对得起领导的评价。
团队绩效管理评估方案(1)
团队绩效管理评估方案团队绩效管理评估方案篇1一、绩效考核的目的：1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；5、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、绩效考核的原则：1、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2、定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。
(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。
(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。
3、公司对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。
4、公司对员工的考核采用百分制的办法。
5、评分标准采取3：7的办法：本人评价占30%，上级评价70%。
6、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。
不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。
中层干部：定量考核70%，定性考核30%。
员工绩效考核制度。
生产岗位：生产时期，定量70%，定性30%非生产时期，定量30%，定性70%其他岗位：定量60%，定性40%。
定量考核：a、中层干部：部门重点工作(总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。
)完成的质量和数量。
b、其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。
定性考核：公司行为规范(工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)。
岗位绩效管理方案_1
岗位绩效管理方案岗位绩效管理方案1人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。
为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。
一、绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则1、客观、公正、科学、简便的原则；2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容1、三级正职以上中层干部考核内容（1）领导能力（2）部属培育（3）士气（4）目标达成（5）责任感（6）自我启发2、员工的绩效考核内容(1)德：政策水平、敬业精神、职业道德(2)能：专业水平、业务能力、组织能力(3)勤：责任心、工作态度、出勤(4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
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2020/11/30
级绩效管理(1)
咨询
n 咨询应该在出现问题的时候进行 n 咨询前做好计划，应该在安静、舒适的环
境中进行 n 咨询是双向的交流，管理者要扮演“积极
的倾听者”的角色 n 不要只集中在消极的问题上
2020/11/30
级绩效管理(1)
信息收集的方法
n 观察法 n 工作记录法 n 他人反馈法
2020/11/30
级绩效管理(1)
绩效考评的效标
n 特征性效标
考评内容：以员工工作中表现出的品质为主， 例 如：忠诚、可靠、主动、创造性、自信、团队精神等。 着 眼 点：“他这个人怎么样？” 特 点：定性； 缺 点：操作性与效度较差 适 用：考评工作潜力、工作精神、人际沟通能力
吨丝销售平均 一等品率 价
班组产量 班组一等品率
2020/11/30
级绩效管理(1)
设定绩效目标：制订配送任务计划
职位：经营部经理； 时限：本月内完成； 指标：XX吨； 客服：无客户投诉； 损耗率：在XX%以内； 可控费用：在XX元以内。
2020/11/30
级绩效管理(1)
目标的分解
级绩效管理(1)
2020/11/30
级绩效管理(1)
绩效的基本概念
一种观点认为绩效是结果。认为，“绩效应该定义为 工作的结果，因为这些工作结果与公司的战略目标、顾客 满意感及所投资金的关系最为密切”。
另一种观点认为绩效是行为。“绩效是与一个人在其 中工作的公司或公司单元的目标有关的一组行为”。“绩 效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的 影响”。“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表 现并是能观察得到的。就定义而言，它只包括与公司目标 有关的行动或行为，绩效不是行为后果或结果，而是行为 本身。
2020/11/30
级绩效管理(1)
持续沟通的方式
n 书面报告 n 定期面谈 n 小组会议或团队会议 n 非正式的沟通 n 咨询
2020/11/30
级绩效管理(1)
书面报告
优点
节约管理者的时间 在短时间内收集大量信息
缺点
信息单向流动 容易流于形式，员工厌烦写报 告 不适用以团队为工作基础的组 织，信息不能共享
达成绩效协议
D阶段：绩效实施 1、持续的绩效沟通和辅导
2、收集数据、监督绩效表现
持续的沟通与辅导 ！！！
A阶段：绩效反馈与改进 1、改善行动（培训和系统改进） 2、绩效结果的运用（奖励和处罚）
C阶段：绩效考评 1、评价绩效结果 2、绩效反馈、诊断与辅导
2020/11/30
级绩效管理(1)
绩效考评与绩效管理对比 1
着眼点 时段性 接受程度 主管的作用 员工的作用
沟通的方向
绩效考评 过往业绩 一次性 比较抗拒 判断和评估 消极被动 防范意识
单向、强制
2020/11/30
绩效管理 未来目标 持续过程
目标设定和辅导 共同参与 携手共进 双向、互动
级绩效管理(1)
绩效管理和绩效考核的对比 2
区别点 过程完整性
侧重点
级绩效管理(1)
绩效指标与绩效标准实例
工作产出 指标类 具体指标 型
销售利润 数量
年销售额 税前利润百分比
新产品设 质量 计
上级评价： 创新性 体现公司形象
2020/11/30
绩效标准
年销售额20-50万 税前利润率18-22%
上级评价： 至少有3 种产品与竞争对手 不同 使用高质量的材料、颜色和 样式代表公司形象
2020/11/30
级绩效管理(1)
绩效是什么？
工作绩效，是指员工经过评估并被企业 认可的工作行为表现及结果。
对组织而言，绩效就是任务在数量、质 量和效率等方面完成的情况.
对员工个人而言，绩效是上级和同事对 自己工作状况的评价。
2020/11/30
级绩效管理(1)
绩效宽泛的概念
n 包括行为和结果两个方面
级绩效管理(1)
基本标准与卓越标准
n 基本标准是指对某个评估对象而言期望达 到的水平，这种标准是每个被评估对象经 过努力都能够达到的水准。基本标准的作 用主要是用于判断被评估者的绩效是否能 够满足基本要求
n 卓越标准是指对被评估者未做要求和期望 但是可以达到的绩效水平。卓越标准主要 是为了识别角色榜样。
出现阶段
绩效 管理
一个完整的过程
侧重于信息沟通与 伴随着管理的全 绩效提高，强调事 过程 先沟通与承诺
绩效 考核
管理过程中的一 侧重于判断和评估，只出现在特定的 个环节和手段 强调事后的评价 时期
2020/11/30
级绩效管理(1)
人力资源部在绩效管理中的角色
n 设计绩效评估体系 n 为参加绩效评估的评估者提供培训
2020/11/30
级绩效管理(1)
绩效指标与绩效标准
n 无论怎样对绩效进行界定，绩效都应该是 可以理解，可以衡量和可以控制的，否则 绩效这一概念对组织就没有任何价值。
n 一般来说，指标指的是从那些方面对工作 产出进行衡量和评估，而标准解决的是要 求被评估者做得怎样或完成多少的问题。
2020/11/30
2020/11/30
级绩效管理(1)
基本标准与卓越标准实例
打字员
销售代 表
速度不低于100字/分 钟 版式、字体等符合要 求 无文字和标点符号的 错误 正确介绍产品和服务 达成承诺的销售目标 回款及时 不收取礼品和礼金
2020/11/30
提供美观、节省 纸张的版面设置 主动纠正原文中 的错别字
记录分析客户的 偏好 为市场部门提供 有效的客户需求 信息 维持长期稳定的 客户群 级绩效管理(1)
2020/11/30
级绩效管理(1)
绩效管理中的常见问题
n 绩效管理与企业战略相脱节
n 绩效管理是人力资源部门的事
n 绩效指标设置繁琐和单一现象并存
n 过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效
n 绩效考评结果仅服务于奖金分配
n 沟通反馈机制缺乏，绩效管理遭遇抵触 n 考核指标的设置没有科学指导原则 n 指标完成情况缺乏清晰的评价标准 n 重形式走过场，为考核而考核 n 缺乏考核制度的宣传和考核方法的培训
2020/11/30
级绩效管理(1)
定期面谈
优点
缺点
沟通程度较深
可以对某些不便公开的事情进行沟 通
员工容易对管理者产生亲近感
管理者可以及时对员工提出的问题 进行回答和解释，沟通障碍少
面谈时容易带有个人色彩 难以进行团队间的沟通
2020/11/30
级绩效管理(1)
团队会议
优点
便于团队沟通 缩短信息传递的时间和环节
如何进行评估面谈 如何提供绩效反馈 如何设定绩效标准 如何运用绩效评估工具 如何选择适当的绩效评估方法 如何确认良好绩效
n 避免评估中的各种误差 n 监督和评价绩效评估体系的实施
2020/11/30
级绩效管理(1)
各级经理在绩效管理体系中的职责
填写评分，进行评判 提供绩效反馈 设定绩效目标 帮助下属解决绩效周期中的各种问题
源 n 员工在达成目标的过程中可能会遇到哪些困难和障碍 n 主管会为员工提供哪些支持和帮助 n 绩效周期内，主管将如何与员工进行沟通
2020/11/30
级绩效管理(1)
制定绩效目标
n 绩效目标来源于部门目标的层层分解，部 门的绩效目标来源于企业的经营计划
个人目标
公
司
部门目标
的
个人目标
总
体
个人目标
目
部门目标
标
个人目标
2020/11/30
级绩效管理(1)
绩效指标体系示例
战略目标 生产成本最低 管理费用最低
企业绩效指标 生产部门绩效 指标
吨丝生产成本 吨丝管理费用
产量 消耗量 制造费用
产量
班组绩效指标
班组产量 班组消耗 班组制造费用 班组产量
财务和销售费用最 低
销售价格最高
吨丝财务费用 产量 吨丝销售费用
n Measurable：目标是否可以衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？
n Action-oriented：目标能否达到？ (或者)Attainable:可实现原则 n Relevant ：目标与工作是否紧密相关？ (:目标有无明确的时间要求? (或者) Time-bound:时效性原则
2020/11/30
级绩效管理(1)
切记！
n 数据收集和记录不是给员工记黑帐，不是 为了秋后算帐！
n 重点是以绩效为核心，注意收集能够反应 员工绩效优秀或较差的事实依据
2020/11/30
级绩效管理(1)
3.绩效评估
n 定义：绩效考核是指考评主体对照工作目 标或绩效标准，采用科学的考评方法，评 定员工的工作任务完成情况，员工的工作 职责履行程度和员工的发展情况，并且将 评定结果反馈给员工的过程
2020/11/30
级绩效管理(1)
各级经理在绩效管理体系中的角色
合作伙伴 辅导员 记录员 公证员
2020/11/30
级绩效管理(1)
员工绩效为何不佳？
一、 员工不知道做这件工作的意义及重要性 二、 员工不知道如何去执行主管要求的目标 三、 员工不知道主管对绩效的要求程度 四、 员工不知道如何去改善目前的绩效
级绩效管理(1)
绩效考核的内容
（1）业绩考核项目（工作结果）
任务完成度、工作数量、工作质量、研究能力、 理解判断能力、计划能力、领导能力、协调能力 （2）能力考核项目（个人特征） 经验、知识、技能熟练度、判断力、理解 力、创新能力、改善力、企划力 （3）态度考核项目（工作行为） 积极性、热忱、责任感、纪律性、独立性、 协调性