广州白云国际机场迁建工程指挥部项目组织高效管理策略的探讨
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迁建工程领导（协调）小组
白云国际机场迁建工程指挥部
｝荫丽画画
理系统（工程 处组织）
配套专业管 理系统（专 业处组织）
综合业务管 理系统（职 能处组织）
行政党务管 理系统（党政 部门组织）
翻目斟斟一幽巨
事业发展系 统（运营准备 组织）
白云国际机场建设项目（工程现场）
注：一为管理关系
Ｌ
…，为协调关系
图１—１全场性建设管理组织系统架构
高。因此对于职能制的优化可以采取放权的方式，即加强 各项目团队的决策权，同时加强各副总裁在分管项目上的 决策权。权力下放从表面上看似乎整合问题更加突出，但
实际上矩阵制的优势将得到充分的发挥，使得项目能够得
到最好的完成，各处室业务的整合问题也就解决了。
组织结构图
组织结构设计
工作任务分工
管理职能分工
组织措施
情况来决定。在团队小组内实行全方位评估，及能上能下 的用人原则。其职务的聘用亦由该员工在团队中的绩效决 定，通过参与式管理，充分调动小组中全休员工的工作热 情。 ４．２组织结构横向综合化
所谓机构综合化，及在坚持适当分工的前提下，简化 分工，将相关性强的合理部分合并归属于同一个职能部门。 主要有两种方式：
这此措施的目的都是为了从组织行为的角度提高管理 的效率。
４．３培养员工献身精神，以人为本，实现“双赢”
４．３．１重视员工的职业规划与职业发展
美国管理学家加里·德斯勒说：“在一个对员工的灵活 性、创造性、个人素质和积极性要求比过去任何时候都要 高的年代，具有献身精神的雇员已经成为企业最好的竞争
资源了。”企业能否赢得雇员献身精神的一个关键因素在于 其能否为自己的雇员创造条件，使他们有机会获得一个有
表３一ｌ 控制跨度与影响因素的关系表
决定管理跨度的因素 １．一次接触所需的时间 ２．处理例外性事务 ３．授权程度 ４．领导和被领导的工作能力 ５．业绩的评价
跨度小 长 多 大 弱 难
跨度大 短 少 小 强 易
图１—４工程处项目管理组织架构
．
不仅如此，公司还采取了借调外单位技术人员，返聘 退休人员，外聘各种施工管理人员等方式，补充了大量的 新鲜血液，以航站区工程处为例，正式员工十名，返聘员 工一名，招聘员工三名，借调人员二名。其它处室情形类 似，正式员工所占的比例甚少。非正式员工虽然具备了一 定的工作经验，但对企业的归属感不强，并且这种聘用也 是短期性的，一旦项目完成，聘任多数就会解除。。这种项 目团队的组建方式有利有弊，培养非正式员工对企业的归 属感，增强他们的工作责任心，对于管理者而言不可忽视。
工作流程组织设
物质流的组织 资金流的组织 业务流程图 信息流程图． 合同流程图
图４一ｌ 指挥部内部组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ结构优化的组织措施
落实施工总承包管理单位
管理措施
重点控制关键路线 加强设计的管理与协调
４组织结构的优化措施
笔者认为：工程项目管理与一般企业管理存在不同。 前者管理的是一个具体的工程项目，后者的管理对象是企 业。前者以具体项目的目标为目标，一般是一种以效益为 中心，以项目成果和项目约束实现为基础的目标体系，其 目标是临时的、短期的；企业的目标则是以持续稳定的发 展为目标，其目标是长远的。前者局限于一个具体项目从 设想、决策、实施、总结后评价的全过程，主要包括工程 项目的立项、论证决策、规划设计、采购施工、总结评价 等活动，这是一种任务型的管理；企业管理则是一种职能 管理和作业管理的综合，本质上是一种是实体型管理。
１．２广州白云国际机场迁建工程职能制的工程指挥部 广州白云国际机场迁建工程建设指挥部组织形式在基
本架构上采用了传统的职能制组织形式，按照建设需要， 划分成航站区工程处、飞行区工程处、综合工程处、计划 财务处、物资设备处、招标办公室、规划设计处、审计法 规处等职能部门。这样有利于充分发挥职能部门的作用， 在人员的使用上也具有较大的灵活性，同一部门的专业人 员在一起易于交流项目经验，解决项目的技术问题和难点。
广州白云国际机场迁建工程指挥部组织架构图，如图１ —２所示。
，
图１—２广州白云国际机场迁建工程指挥部组织架构图
１．３广州白云国际机场迁建工程矩阵制的工程项目管理机 构一工程处
广州白云国际机场迁建工程指挥部投资的机场工程项 目．主要包括飞行区工程、航站区工程和综合区工程三大 子系统。在工程指挥部的职能制组织系统中设立的该三大 工程处，实质上就是这三大工程区的业主方项目管理组织 机构。‘
●工程管理
《四川建材｝２００８年第２期
【文章编号】：１６７２—４０１１ｆ２００８）０２一０２１１一０４
广州白云国际机场迁建工程指挥部项目组织
同 ．口．－Ｊ‘ 效管理策略的探讨
陈伟刚
（广州白云国际机场扩建工程指挥部，广东广州５１０４５０）
【摘要】：通过对广州新白云国际机场迁建工程的亲
身实践，分析指挥部组织结构存在的一些问题，提出迁建
为例，就是把各部门参与某项管理业务的责任，按其参与 程度：具体划分为四种类型：决定、确认、协助、协商。 各专业管理人员在为生产现场服务的工作中，也把相应的
专业搭接按决定、确认、参与、协助四种类型编入各自的 职务明细表中。一旦发生事故或需要，各有关专业人员均 迅速赶到现场。不相互推诿，提倡主动承担责任。
工程项目管理的任务总的来说，就是在科学决策的基 础上对工程项目实施全方位、全过程的管理活动，使其在 ’一定约束条件下，达到进度、质量和成本的最佳实现。新 机场迁建工程的工程量大，交叉作业多，有些分部工程如 钢结构、玻璃幕墙等技术难度高，工程风险大，工期相当 紧迫，指挥部应成立强有力的设计和施工协调领导班子，、 定岗定责，统一部署，协调好财务处、工程处、物资设备 处ｔ招标办等内部处室的衔接环节，确保每道工序都保质、 保量、按时到位，才能确保总进度目标的实现。所以，笔 者认为：指挥部内部组织结构的优化亦须从纵向、横向两 方面来进行，建立完善的组织、管理、技术和经济措施。
工程指挥部的高效管理策略。
【关键词】：大型建设项目；项目管理；业主；组织结
构
【中图分类号】：Ｔｕ７１
【文献标识码】：Ｂ
ｌ广州白云国际机场迁建工程的项目组织
，
１．１广州白云国际机场迁建工程全场性的建设管理组织架 构
在建设管理的组织模式方面，广州白云国际机场迁建 工程指挥部形成了如图１—１所示的全场性建设管理组织架 构，图中工程指挥部带有一定的横向协调功能，包括总体 施工程序和部署，建设总进度及投资计划执行情况等进行 汇总，向主管部门报告等。
分工与协作是社会化大生产的客观要求。分工要合理，
●工程管理
《四川建材））２００８年第２期
协作要明确。对于每个部门和每个岗位的工作内容、工作 范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。一般说， 分工越细，专业水平越高，责任划分明确，效率也越高， 但也容易出现机构增多，协作困难，协调工作量增加等问 题。分工太粗，则机构可较少，协调可减轻，易于培养多 面手。但是，专业化水平和效率比较低，容易产生推委责 任的现象。新机场的机构设置应根据实际，如人员素质水 平、管理难易和繁简程度来确定，做到一看需要，二看可 能。 ３．Ｓ责利相对应原则
原建筑工程处改为航站区工程处、飞行区工程处和综合区
工程处，而机电动力处改为机电动力处和弱电工程处；有
的处室内部扩张，纷纷增加科室编制。公司高层领导也加
强了工程技术监管的力度，增设总工程师一名，副总工程
师三名。
臣銮口
图ｌ一３矩阵制的工程处项目管理组织模式
３．１任务目标原则
为了保证组织任务目标的实现，分析必须要做的工作 是什么，有多少，设什么机构、什么职能才能做好这些事， 再以任务目标为中心，以工作建机构，因工作设事务，因
有了分工，就意味着明确了职务，承担了责任，就要 有与职务和责任相等的权力，并享有相应的利益。这个原 则要求职务要实在、责任要明确、权力要恰当、利益要合 理。有责无权和责大权小，会导致负不了责任并且会束缚 管理人员的积极性、主动性和创造性；而责小权大，甚至 无责有权，又难免造成滥用权力。新机场指挥部的基层领 导占总人数的约１／４，他们负责了至少５０％的具体性事务 的解决处理，遇到非常规性业务，却无权处理，必须级级 请示，对于中、低层管理者适当授权也是建立高效率组织 机构的基本保证。
工作配人员。组织的调整、增加、合并或取消都应以是否 对其目标实现有利为衡量标准；没有任务目标的组织是没 有存在价值的。
３．２制跨度原则
英国管理学家丘格纳斯就认为：如果下级人数以算术 级数增加时，其领导者同下属人员之间的人际关系数，将 以几何倍数增加，其公式为：Ｃ＝Ｎ（３Ｎ一２）一Ｎ式中：Ｃ
一可能存在的人际关系数；Ｎ一管理跨度。例如Ｎ＝２，Ｃ＝ ６；Ｎ＝３，Ｃ＝１８。笔者认为，虽然实际情况可能不会那样 夸张，但控制跨度太大，的确常常出现应接不暇，顾此失 彼现象。如果控制跨度太窄，又会导致管理成本增加，决 策速度减慢，妨碍下属的自主性。显示控制跨度与影响因 素的关系如表３一Ｉ。
一种是相同职能的归并。例如，将各类审计法规集中
２１３
万方数据
《ＩⅡ１１１Ｉ建材）２００８年第２期
工程管理●
在审计法规处。另一种是设立具有管理职能及辅助作业职
能的双重职能部门。它提高了管理过程的连续性，精简机
构，减少了相互推诿。 一，
。
同时，现代组织理论十分重视横向协调。除了结构性
的协调方式如矩阵制、机构综合化等，还有制度性的协调 方式如例会制度、专业搭接制度、工序服从制度等多种有 效方法，强化横向联系。以各个职能部门之间的专业搭接
为了消除多头领导和无人负责现象，该原则的要点是： 下级只接受其组织架构体制中的上级命令和指挥，如有不 同意见，可以越级上述；上级不宜越级指挥下级，但可以 越级进行工作检查；任何一级组织只能有一个负责人，实 行首长负责制。目前国企普遍存在的现象是越级指令、多 头领导，屡见不鲜。实际执行这一原则，真是说来容易做 来难，深受几千年封建等级观念影响的民族心态，复杂的 人际意识形态，根深蒂固。只有通过企业文化真正的洗礼 与培育，方可改变。企业文化是以企业管理哲学和企业精 神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本 管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载 体的一种经济文化。正因为企业文化的内涵包含企业管理 工作的方方面面，因此构建企业文化对于管理者来说很重 要，它可以把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中间， 从而引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业的发展。 而笔者认为缔造企业的灵魂，无疑是管理艺术的至高境界。 笔者认为，通过规章制度来保证，也不失为明智之举。 ３．４分工一协作原则
各工程处与工程指挥部职能部门的矩阵关系以及各工 程处内部的组织机构，分别如图１—３、图１－４所示。
２广州白云国际机场迁建工程指挥部组织结构中
’
人员结构的问题
万方数据
随着新机场迁建工程的深入开展，新机场的组织结构 ２１ｌ
《四川建材））２００ｓ年第２期
工程管理●
犹如雪球般越滚越大。有的处室一分为三，如笔者所在的
３组织结构的优化原则
笔者认为：无论是组织架构的设计还是变革，都必须 遵从一定的组织设置原则。新机场迁建工程指挥部的组织 结构优化也离不开这种思路。
２１２
万方数据
通过对以上各项因素分析，笔者认为：新机场指挥部 的控制跨度应适中，上层领导以６人一７人，中层领导以８ 人一９人，基层领导以９人一１０人为宜。新机场的实际情 况是上层领导控制跨度过宽，基层领导控制跨度过窄。基 层干部可以领导的人数为３人一４人，中层干部领导ｌＯ人 一１５人，上层干部的管辖范围不受限制。 ３．３统一指挥原则
优化组织、管理、技术措施如图４一ｌ、图４—２、图４ —３所示。 ４．１组织结构纵向扁平化 ４．１．１权力下放
组织结构的纵向设计的核心是集权分权设计。根据矩 。阵制的特点，决策的中间层次是非常少的，决策的效率较
强化总进度计划的动态调整 图４—２指挥部内部组织结构优化的管理措施
分析项目实施 程中各工作环 过节 之间的关系
麓工图设计
招投标 细部设计 采购供应
制作、施工 航站楼关键工作的 技术路线分析
技术措施
航站楼关键分 部工程的技术
．
路线确定
控制与协调 一
钢结构工程 玻璃幕墙工程 张拉膜
匡匡［ 弱电工程 行李分检系统 过程控制与协调 交界面控制
图４—３指挥部内部组织结构优化的技术措施
．
４．１．２制度化 项目团队的绩效考评、薪酬制度均以核心业务的完成
白云国际机场迁建工程指挥部
｝荫丽画画
理系统（工程 处组织）
配套专业管 理系统（专 业处组织）
综合业务管 理系统（职 能处组织）
行政党务管 理系统（党政 部门组织）
翻目斟斟一幽巨
事业发展系 统（运营准备 组织）
白云国际机场建设项目（工程现场）
注：一为管理关系
Ｌ
…，为协调关系
图１—１全场性建设管理组织系统架构
高。因此对于职能制的优化可以采取放权的方式，即加强 各项目团队的决策权，同时加强各副总裁在分管项目上的 决策权。权力下放从表面上看似乎整合问题更加突出，但
实际上矩阵制的优势将得到充分的发挥，使得项目能够得
到最好的完成，各处室业务的整合问题也就解决了。
组织结构图
组织结构设计
工作任务分工
管理职能分工
组织措施
情况来决定。在团队小组内实行全方位评估，及能上能下 的用人原则。其职务的聘用亦由该员工在团队中的绩效决 定，通过参与式管理，充分调动小组中全休员工的工作热 情。 ４．２组织结构横向综合化
所谓机构综合化，及在坚持适当分工的前提下，简化 分工，将相关性强的合理部分合并归属于同一个职能部门。 主要有两种方式：
这此措施的目的都是为了从组织行为的角度提高管理 的效率。
４．３培养员工献身精神，以人为本，实现“双赢”
４．３．１重视员工的职业规划与职业发展
美国管理学家加里·德斯勒说：“在一个对员工的灵活 性、创造性、个人素质和积极性要求比过去任何时候都要 高的年代，具有献身精神的雇员已经成为企业最好的竞争
资源了。”企业能否赢得雇员献身精神的一个关键因素在于 其能否为自己的雇员创造条件，使他们有机会获得一个有
表３一ｌ 控制跨度与影响因素的关系表
决定管理跨度的因素 １．一次接触所需的时间 ２．处理例外性事务 ３．授权程度 ４．领导和被领导的工作能力 ５．业绩的评价
跨度小 长 多 大 弱 难
跨度大 短 少 小 强 易
图１—４工程处项目管理组织架构
．
不仅如此，公司还采取了借调外单位技术人员，返聘 退休人员，外聘各种施工管理人员等方式，补充了大量的 新鲜血液，以航站区工程处为例，正式员工十名，返聘员 工一名，招聘员工三名，借调人员二名。其它处室情形类 似，正式员工所占的比例甚少。非正式员工虽然具备了一 定的工作经验，但对企业的归属感不强，并且这种聘用也 是短期性的，一旦项目完成，聘任多数就会解除。。这种项 目团队的组建方式有利有弊，培养非正式员工对企业的归 属感，增强他们的工作责任心，对于管理者而言不可忽视。
工作流程组织设
物质流的组织 资金流的组织 业务流程图 信息流程图． 合同流程图
图４一ｌ 指挥部内部组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ结构优化的组织措施
落实施工总承包管理单位
管理措施
重点控制关键路线 加强设计的管理与协调
４组织结构的优化措施
笔者认为：工程项目管理与一般企业管理存在不同。 前者管理的是一个具体的工程项目，后者的管理对象是企 业。前者以具体项目的目标为目标，一般是一种以效益为 中心，以项目成果和项目约束实现为基础的目标体系，其 目标是临时的、短期的；企业的目标则是以持续稳定的发 展为目标，其目标是长远的。前者局限于一个具体项目从 设想、决策、实施、总结后评价的全过程，主要包括工程 项目的立项、论证决策、规划设计、采购施工、总结评价 等活动，这是一种任务型的管理；企业管理则是一种职能 管理和作业管理的综合，本质上是一种是实体型管理。
１．２广州白云国际机场迁建工程职能制的工程指挥部 广州白云国际机场迁建工程建设指挥部组织形式在基
本架构上采用了传统的职能制组织形式，按照建设需要， 划分成航站区工程处、飞行区工程处、综合工程处、计划 财务处、物资设备处、招标办公室、规划设计处、审计法 规处等职能部门。这样有利于充分发挥职能部门的作用， 在人员的使用上也具有较大的灵活性，同一部门的专业人 员在一起易于交流项目经验，解决项目的技术问题和难点。
广州白云国际机场迁建工程指挥部组织架构图，如图１ —２所示。
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图１—２广州白云国际机场迁建工程指挥部组织架构图
１．３广州白云国际机场迁建工程矩阵制的工程项目管理机 构一工程处
广州白云国际机场迁建工程指挥部投资的机场工程项 目．主要包括飞行区工程、航站区工程和综合区工程三大 子系统。在工程指挥部的职能制组织系统中设立的该三大 工程处，实质上就是这三大工程区的业主方项目管理组织 机构。‘
●工程管理
《四川建材｝２００８年第２期
【文章编号】：１６７２—４０１１ｆ２００８）０２一０２１１一０４
广州白云国际机场迁建工程指挥部项目组织
同 ．口．－Ｊ‘ 效管理策略的探讨
陈伟刚
（广州白云国际机场扩建工程指挥部，广东广州５１０４５０）
【摘要】：通过对广州新白云国际机场迁建工程的亲
身实践，分析指挥部组织结构存在的一些问题，提出迁建
为例，就是把各部门参与某项管理业务的责任，按其参与 程度：具体划分为四种类型：决定、确认、协助、协商。 各专业管理人员在为生产现场服务的工作中，也把相应的
专业搭接按决定、确认、参与、协助四种类型编入各自的 职务明细表中。一旦发生事故或需要，各有关专业人员均 迅速赶到现场。不相互推诿，提倡主动承担责任。
工程项目管理的任务总的来说，就是在科学决策的基 础上对工程项目实施全方位、全过程的管理活动，使其在 ’一定约束条件下，达到进度、质量和成本的最佳实现。新 机场迁建工程的工程量大，交叉作业多，有些分部工程如 钢结构、玻璃幕墙等技术难度高，工程风险大，工期相当 紧迫，指挥部应成立强有力的设计和施工协调领导班子，、 定岗定责，统一部署，协调好财务处、工程处、物资设备 处ｔ招标办等内部处室的衔接环节，确保每道工序都保质、 保量、按时到位，才能确保总进度目标的实现。所以，笔 者认为：指挥部内部组织结构的优化亦须从纵向、横向两 方面来进行，建立完善的组织、管理、技术和经济措施。
工程指挥部的高效管理策略。
【关键词】：大型建设项目；项目管理；业主；组织结
构
【中图分类号】：Ｔｕ７１
【文献标识码】：Ｂ
ｌ广州白云国际机场迁建工程的项目组织
，
１．１广州白云国际机场迁建工程全场性的建设管理组织架 构
在建设管理的组织模式方面，广州白云国际机场迁建 工程指挥部形成了如图１—１所示的全场性建设管理组织架 构，图中工程指挥部带有一定的横向协调功能，包括总体 施工程序和部署，建设总进度及投资计划执行情况等进行 汇总，向主管部门报告等。
分工与协作是社会化大生产的客观要求。分工要合理，
●工程管理
《四川建材））２００８年第２期
协作要明确。对于每个部门和每个岗位的工作内容、工作 范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。一般说， 分工越细，专业水平越高，责任划分明确，效率也越高， 但也容易出现机构增多，协作困难，协调工作量增加等问 题。分工太粗，则机构可较少，协调可减轻，易于培养多 面手。但是，专业化水平和效率比较低，容易产生推委责 任的现象。新机场的机构设置应根据实际，如人员素质水 平、管理难易和繁简程度来确定，做到一看需要，二看可 能。 ３．Ｓ责利相对应原则
原建筑工程处改为航站区工程处、飞行区工程处和综合区
工程处，而机电动力处改为机电动力处和弱电工程处；有
的处室内部扩张，纷纷增加科室编制。公司高层领导也加
强了工程技术监管的力度，增设总工程师一名，副总工程
师三名。
臣銮口
图ｌ一３矩阵制的工程处项目管理组织模式
３．１任务目标原则
为了保证组织任务目标的实现，分析必须要做的工作 是什么，有多少，设什么机构、什么职能才能做好这些事， 再以任务目标为中心，以工作建机构，因工作设事务，因
有了分工，就意味着明确了职务，承担了责任，就要 有与职务和责任相等的权力，并享有相应的利益。这个原 则要求职务要实在、责任要明确、权力要恰当、利益要合 理。有责无权和责大权小，会导致负不了责任并且会束缚 管理人员的积极性、主动性和创造性；而责小权大，甚至 无责有权，又难免造成滥用权力。新机场指挥部的基层领 导占总人数的约１／４，他们负责了至少５０％的具体性事务 的解决处理，遇到非常规性业务，却无权处理，必须级级 请示，对于中、低层管理者适当授权也是建立高效率组织 机构的基本保证。
工作配人员。组织的调整、增加、合并或取消都应以是否 对其目标实现有利为衡量标准；没有任务目标的组织是没 有存在价值的。
３．２制跨度原则
英国管理学家丘格纳斯就认为：如果下级人数以算术 级数增加时，其领导者同下属人员之间的人际关系数，将 以几何倍数增加，其公式为：Ｃ＝Ｎ（３Ｎ一２）一Ｎ式中：Ｃ
一可能存在的人际关系数；Ｎ一管理跨度。例如Ｎ＝２，Ｃ＝ ６；Ｎ＝３，Ｃ＝１８。笔者认为，虽然实际情况可能不会那样 夸张，但控制跨度太大，的确常常出现应接不暇，顾此失 彼现象。如果控制跨度太窄，又会导致管理成本增加，决 策速度减慢，妨碍下属的自主性。显示控制跨度与影响因 素的关系如表３一Ｉ。
一种是相同职能的归并。例如，将各类审计法规集中
２１３
万方数据
《ＩⅡ１１１Ｉ建材）２００８年第２期
工程管理●
在审计法规处。另一种是设立具有管理职能及辅助作业职
能的双重职能部门。它提高了管理过程的连续性，精简机
构，减少了相互推诿。 一，
。
同时，现代组织理论十分重视横向协调。除了结构性
的协调方式如矩阵制、机构综合化等，还有制度性的协调 方式如例会制度、专业搭接制度、工序服从制度等多种有 效方法，强化横向联系。以各个职能部门之间的专业搭接
为了消除多头领导和无人负责现象，该原则的要点是： 下级只接受其组织架构体制中的上级命令和指挥，如有不 同意见，可以越级上述；上级不宜越级指挥下级，但可以 越级进行工作检查；任何一级组织只能有一个负责人，实 行首长负责制。目前国企普遍存在的现象是越级指令、多 头领导，屡见不鲜。实际执行这一原则，真是说来容易做 来难，深受几千年封建等级观念影响的民族心态，复杂的 人际意识形态，根深蒂固。只有通过企业文化真正的洗礼 与培育，方可改变。企业文化是以企业管理哲学和企业精 神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本 管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载 体的一种经济文化。正因为企业文化的内涵包含企业管理 工作的方方面面，因此构建企业文化对于管理者来说很重 要，它可以把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中间， 从而引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业的发展。 而笔者认为缔造企业的灵魂，无疑是管理艺术的至高境界。 笔者认为，通过规章制度来保证，也不失为明智之举。 ３．４分工一协作原则
各工程处与工程指挥部职能部门的矩阵关系以及各工 程处内部的组织机构，分别如图１—３、图１－４所示。
２广州白云国际机场迁建工程指挥部组织结构中
’
人员结构的问题
万方数据
随着新机场迁建工程的深入开展，新机场的组织结构 ２１ｌ
《四川建材））２００ｓ年第２期
工程管理●
犹如雪球般越滚越大。有的处室一分为三，如笔者所在的
３组织结构的优化原则
笔者认为：无论是组织架构的设计还是变革，都必须 遵从一定的组织设置原则。新机场迁建工程指挥部的组织 结构优化也离不开这种思路。
２１２
万方数据
通过对以上各项因素分析，笔者认为：新机场指挥部 的控制跨度应适中，上层领导以６人一７人，中层领导以８ 人一９人，基层领导以９人一１０人为宜。新机场的实际情 况是上层领导控制跨度过宽，基层领导控制跨度过窄。基 层干部可以领导的人数为３人一４人，中层干部领导ｌＯ人 一１５人，上层干部的管辖范围不受限制。 ３．３统一指挥原则
优化组织、管理、技术措施如图４一ｌ、图４—２、图４ —３所示。 ４．１组织结构纵向扁平化 ４．１．１权力下放
组织结构的纵向设计的核心是集权分权设计。根据矩 。阵制的特点，决策的中间层次是非常少的，决策的效率较
强化总进度计划的动态调整 图４—２指挥部内部组织结构优化的管理措施
分析项目实施 程中各工作环 过节 之间的关系
麓工图设计
招投标 细部设计 采购供应
制作、施工 航站楼关键工作的 技术路线分析
技术措施
航站楼关键分 部工程的技术
．
路线确定
控制与协调 一
钢结构工程 玻璃幕墙工程 张拉膜
匡匡［ 弱电工程 行李分检系统 过程控制与协调 交界面控制
图４—３指挥部内部组织结构优化的技术措施
．
４．１．２制度化 项目团队的绩效考评、薪酬制度均以核心业务的完成