华为走向国际化案例分析ppt课件
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华为的国际化路程案例分析
华为手机的国际化路程一、简介华为技术有限公司成立于1987 年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
从1997 年起，华为开始与国际著名管理顾问公司IBM、Towers Perrin(韬睿)、The Hay Group、PWC 和FhG 合作，在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面进行变革，全面提升了华为的国际化管理水平。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2010 年的销售额达218.21 亿美元，净利润达26.72 亿美元。
2011 年财富世界500 强发布，华为排名351。
海外科技杂志Fast Company三月初评出了2011 年全球最具创新能力的公司，华为排名第18 位，为中国品牌最高名次。
二、华为的全球化战略与策略（一）国际化指导方针1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。
”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。
2、以土地换和平对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。
而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。
3、循序渐进树立国际品牌国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。
华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。
（二）国际化进程的方式为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。
任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。
1、英文化：国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。
华为案例分析ppt课件
终保持客户至上这一核心，对国内市场而 言，原先市场开拓策略已取得良好效果。 而针对国外市场，则需根据不同的市场背 景采取不同的策略，具体问题具体分析。
Part 2
华为的竞争优势及其构建
华为的优势
• 客户关系
– 良好的客户关系为华为赢得很大市场
• 优秀人才
– 销售人才开拓广大市场
• 企业文化
– 企业文化深入人心，使得企业凝聚力强
华为如何更好地融入国际市场
怎样才能更好地融入国际市场？
华为如何更好地融入国际市场
最重要的因素是什么？
质量优化
当然华为也不能单纯的以价格作为最大的优势， 在国际市场上尤其是欧美发达国家，运营商更 看重的是产品的质量和服务，同时运营商降低 采购成本的要求也是一个非常重要的要求。只 有产品具有高质量、先进的技术、合理的价格、 到位的服务和快速满足客户需求，才会得到运 营商的青睐
华为如何成为狮子？
华为如何成为狮子？
• 全球化运营和合作 • 注重员工待遇和福利，培养员工忠诚度和
积极性 • 加大研发投入，发展自主品牌 • 不断的对组织内部进行改革
小组成员
李 杨 2012201600 陈彦如 2012201616 杨晨霞 2012201730 钟雯雯 2012201734 旦增白姆 2012201518 吴宰旼 201229013
The End
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 业蓬勃发展，竞争激烈，跨国公司实力强 劲，本土手机企业虽实力微弱但数量众多
社会：人际之间人情关系较重，大部分资源掌握在政府 手中
• 核心：客户关系之上
华为市场开拓战略
• 农村包围城市策略 ——从跨国公司无暇顾及的县城做起
• 撒网开花策略 ——华为与各地用户组建了很多合资公司
Part 2
华为的竞争优势及其构建
华为的优势
• 客户关系
– 良好的客户关系为华为赢得很大市场
• 优秀人才
– 销售人才开拓广大市场
• 企业文化
– 企业文化深入人心，使得企业凝聚力强
华为如何更好地融入国际市场
怎样才能更好地融入国际市场？
华为如何更好地融入国际市场
最重要的因素是什么？
质量优化
当然华为也不能单纯的以价格作为最大的优势， 在国际市场上尤其是欧美发达国家，运营商更 看重的是产品的质量和服务，同时运营商降低 采购成本的要求也是一个非常重要的要求。只 有产品具有高质量、先进的技术、合理的价格、 到位的服务和快速满足客户需求，才会得到运 营商的青睐
华为如何成为狮子？
华为如何成为狮子？
• 全球化运营和合作 • 注重员工待遇和福利，培养员工忠诚度和
积极性 • 加大研发投入，发展自主品牌 • 不断的对组织内部进行改革
小组成员
李 杨 2012201600 陈彦如 2012201616 杨晨霞 2012201730 钟雯雯 2012201734 旦增白姆 2012201518 吴宰旼 201229013
The End
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 业蓬勃发展，竞争激烈，跨国公司实力强 劲，本土手机企业虽实力微弱但数量众多
社会：人际之间人情关系较重，大部分资源掌握在政府 手中
• 核心：客户关系之上
华为市场开拓战略
• 农村包围城市策略 ——从跨国公司无暇顾及的县城做起
• 撒网开花策略 ——华为与各地用户组建了很多合资公司
华为的国际化历程ppt课件
产权部。成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级 认证
2
• 1996年 • 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔
签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中 心，并于2004年通过了CMM5级认证。 • 1997年 • 1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到 中国主要城市。与Texas Instruments、Motorola、IBM、 Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、 Qualcomm、Infineon和Microsoft，成立了联合研发实验 室。 • 1998年 • 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。成立南京 研发中心，并于200现方式做保护处理对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑并不能对任何下载内容负责
华为的国际化历程
1
第一阶段：国内起步（1987-1998）
• 1987年 • 创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PXB）的香港公
司的销售代理。 • 1989 年 • 自主开发PBX。1994 推出C&C08数字程控交换机。 • 1990年 • 开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。 • 1992年 • 开始研发并推出农村数字交换解决方案。 • 1995年 • 销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知识
7
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段
与国外市场 间接地被 直接地主动 直接地主动 直接地主动
接触情况 动地
地
地
地
国际性经营 国内 的地点
公司的经营 国内 方针
国内 国内
国内和国际 国内和国际
首先考虑国 国际 内
国际性经营 商品和劳 商品和劳务 贸易、合同 贸易、合同
2
• 1996年 • 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔
签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中 心，并于2004年通过了CMM5级认证。 • 1997年 • 1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到 中国主要城市。与Texas Instruments、Motorola、IBM、 Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、 Qualcomm、Infineon和Microsoft，成立了联合研发实验 室。 • 1998年 • 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。成立南京 研发中心，并于200现方式做保护处理对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑并不能对任何下载内容负责
华为的国际化历程
1
第一阶段：国内起步（1987-1998）
• 1987年 • 创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PXB）的香港公
司的销售代理。 • 1989 年 • 自主开发PBX。1994 推出C&C08数字程控交换机。 • 1990年 • 开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。 • 1992年 • 开始研发并推出农村数字交换解决方案。 • 1995年 • 销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知识
7
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段
与国外市场 间接地被 直接地主动 直接地主动 直接地主动
接触情况 动地
地
地
地
国际性经营 国内 的地点
公司的经营 国内 方针
国内 国内
国内和国际 国内和国际
首先考虑国 国际 内
国际性经营 商品和劳 商品和劳务 贸易、合同 贸易、合同
企业国际化战略案例(PPT30张)
2.海尔模式：民族品牌世界化 海尔的模式是通过在国际市场上的运作，打造海尔这 个品牌。当然海尔不排斥以并购的方式进入国际市场，但并购 后仍坚持主打海尔品牌，是海尔模式的特征，这种模式类似于 日、韩企业的国际化模式。海尔模式的优点是稳扎稳打，立足 长远来规划企业的国际化战略，同时其品牌国际化有助于提升 其品牌在国内市场的能级，可促进国内业务的发展，可谓一举 两得。但这种模式过程较为漫长，需要长时间地探索国际化市 场的运作规律和营销手段。 从海尔所从事的传统行业来看，选择这一模式是恰当 的。在全球制造业向中国转移的大潮下，中国制造业必然会培 育出一个国际性的著名品牌。海尔模式具备了天时、地利与人 和优势，尽管各界对海尔的国际化多有诟病，但从长远来看， 海尔已在未来的竞争中抢占了先机。相比较而言，联想所处的 IT行业，目前仍不具备这一条件。因此，国际化模式的选择， 与国际产业结构大调整的趋势是高度相关的。
更为重要的是，在与国外知名企业合作的过程中， 中国企业的技术水准、生产工艺、管理水平和国际化视野都 得到了同步的提高，也提升了企业国内业务的经营水平。西 安航空发动机集团公司在为GE代工生产飞机发动机盘环件的 过程中，技术工艺水平得到了大幅度的提高。其总工程师感 慨地说，“若不是跟GE合作，我们根本想象不到原来飞机发 动机零部件竟然是这样生产的。” 这种模式最适合中小企业的国际化，当企业缺乏足 够的资本实力，并对国际市场缺乏了解时，草根模式就成为 一种通过合作学习了解国际市场运作规律、掌握国际化经营 能力的一个良好途径。实际上，在20世纪50年代的时候，日 本产品也是仿冒、低价、质次的代名词，但今天，日本产品 的形象已经完全改变，成为优质、时尚、前卫的代表。可以 预言，在不久的将来，“草根企业”将会发生质的变化，也 将涌现出许多全球著名的优秀企业和优秀品牌。
华为国际化战略分析 共21页PPT资料
五、华为在欧洲的战略
2019年开始，以德国为起点进入西欧市场，与当地 著名代理商合作，成功进入德国、法国、西班牙、英国 等发达地区和国家。
2019年前，公司的销售额没有大的突破， 2019年起华为终于迎来了收获期，其在欧洲的业务 开始飞速成长，截至今年公司在欧洲的销售额已达到40 亿美元。 如今，华为已在英国、波兰、德国、法国、荷兰、 意大利、西班牙、瑞典等20多个欧洲国家设立了子公司， 其研发、服务、培训以及生产和销售业务遍布整个欧洲。
2019年，华为与长江实业（香港）旗下的和记电信合作，提供以 窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。
2019年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与 国际接轨的基于IT的管理体系。
2000年之后，华为开始在泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市 场，以及中东、非洲等区域市场和其他地区全面拓展。
国外竞争者 美国思科公司—美国思科公司是全球最大的数据通信
设备供应商，主要优势包括：产品价格较高， 产品线比较狭 窄，主要产品都集中在数据通讯领域。
美国朗讯公司——美国朗讯公司是全球领先的光网络 等电信设备供应商，主要优势包括：强大的产品创新能力，拥 有贝尔实验室等著名的研究机构；主要劣势包括：缺乏一贯、 连续的战略决策，业务比较分散。
华为在欧洲的战略分析
公司层战略 竞争层战略
职能层战略
华为在欧洲的战略
公司层战略 公司愿景----- “华为的追求是在电子信息领 域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不 舍的艰苦追求，成为世界级领先企业。为了使 华为成为世界的设备供应商，我们将永不进入 信息服务业，无依赖的市场压力传递，使内部 机制永远处于激活状态。” 标杆管理------瞄准业界最佳，现在业界最佳 的是西门子、阿尔卡特、贝尔实验室等，华为 制定的产品和管理规划都得向他们靠拢，而且 要跟随他们并超越他们。
华为走向国际化案例分析
人力资源管理的变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体 系。第二是“三优先”、“三鼓励”的用人方针。第三是三权分立的干部选 拔机制。
4. 国际化企业管理运作战略。华为从人治到《基本法》制，再到“制度
制”。
华为成功的启示
华为国际化先行 业界对华为的评价是：华为的成功，主要靠的是不断招募一支工程师大军，训
EPR系统 服务系统
实现端到端集成的供应链，供应链管理人员一天就可执行两 次供需与生产计划运算，以“天”为周期来灵活快速地响应 市场变化，客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态；全球 财务共享中心，具备在4天内完成财务信息收敛和结帐的能力；
全球的电视电话会议系统，每年节省差旅费3000万元；在客 户现场的服务工程师，可以随时网上调阅客户工程档案和相 关的知识经验案例，网上发起并从公司总部或各地区部获得 及时的技术与服务协调。
国际化的竞争优势与成功经验
1. 低成本优势。华为的成本优势来自于制造成本与研发成本两个方面。
另外中国巨大的市场容量，使得占领大部分市场的华为在制造规模上 可以体现出规模经济优势。中国大量低廉的知识型人才
2. 后发优势。由于华为公司成立于1988年，在1995年才开始向国际市
场迈进，但华为充分利用后发优势，采用模仿和自主开发相结合的模 式，以比较低的投入在短时间内开发出产品并以更低的价格参加市场 竞争。
练他们、组织他们，然后激励他们在全球电信业的版图上攻城拔寨，拿下一块块 高附加值的地盘。我们称华为这样的企业为“知识力密集型企业”。
衡量一家企业是否是国际化公司的标准有两个维度，一个是企业对国际市场的 依存度，通常由企业海外收入、海外资产的比重来衡量。另一个是企业在国际市 场运营、竞争的能力，表现在国际视野的领导力、全球化运营模式、人才、供应 链管理、技术、品牌等等。
4. 国际化企业管理运作战略。华为从人治到《基本法》制，再到“制度
制”。
华为成功的启示
华为国际化先行 业界对华为的评价是：华为的成功，主要靠的是不断招募一支工程师大军，训
EPR系统 服务系统
实现端到端集成的供应链，供应链管理人员一天就可执行两 次供需与生产计划运算，以“天”为周期来灵活快速地响应 市场变化，客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态；全球 财务共享中心，具备在4天内完成财务信息收敛和结帐的能力；
全球的电视电话会议系统，每年节省差旅费3000万元；在客 户现场的服务工程师，可以随时网上调阅客户工程档案和相 关的知识经验案例，网上发起并从公司总部或各地区部获得 及时的技术与服务协调。
国际化的竞争优势与成功经验
1. 低成本优势。华为的成本优势来自于制造成本与研发成本两个方面。
另外中国巨大的市场容量，使得占领大部分市场的华为在制造规模上 可以体现出规模经济优势。中国大量低廉的知识型人才
2. 后发优势。由于华为公司成立于1988年，在1995年才开始向国际市
场迈进，但华为充分利用后发优势，采用模仿和自主开发相结合的模 式，以比较低的投入在短时间内开发出产品并以更低的价格参加市场 竞争。
练他们、组织他们，然后激励他们在全球电信业的版图上攻城拔寨，拿下一块块 高附加值的地盘。我们称华为这样的企业为“知识力密集型企业”。
衡量一家企业是否是国际化公司的标准有两个维度，一个是企业对国际市场的 依存度，通常由企业海外收入、海外资产的比重来衡量。另一个是企业在国际市 场运营、竞争的能力，表现在国际视野的领导力、全球化运营模式、人才、供应 链管理、技术、品牌等等。
华为战略管理案例分析ppt课件
该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
27
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息：华为已经聘请中金
53%
公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
29
THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
30
• 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握 核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。
03• 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场 04 上无法立足和生存。
• 华为不愿意永远跟在市场的后面。
9
（二）低成本
• 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的 1/5到1/4。
02 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、
俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。
03
目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场 占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
04
华为国际化之路PPT课件
4
The
2 process of internationalization 5
Important events
Enter the Russia and Latin America in 1997 Enter India in 1998 Enter the Middle East and Africa in 2000 Quickly expanded to more than 40 countries and
regions such as Southeast Asia and Europe in 2001 Began to enter the United States in 2002 2004,Overseas income exceeded domestic part for
the first time. In2008,Huawei ranked third in the world in the field of
The International Road Of Huawei
Members:林聪、朱欣健、 陈嘉治、郝晓琛、邢根荣
1
1.Brief intro duction
2.The process
of
internationaliz
3.Advantage
ation
& disadvantage
2
1 Introduction
2
Quality service ：Huawei has established more than 100 branches, marketing and service network worldwide, to provide customers with fast, high-quality service in the world.
The
2 process of internationalization 5
Important events
Enter the Russia and Latin America in 1997 Enter India in 1998 Enter the Middle East and Africa in 2000 Quickly expanded to more than 40 countries and
regions such as Southeast Asia and Europe in 2001 Began to enter the United States in 2002 2004,Overseas income exceeded domestic part for
the first time. In2008,Huawei ranked third in the world in the field of
The International Road Of Huawei
Members:林聪、朱欣健、 陈嘉治、郝晓琛、邢根荣
1
1.Brief intro duction
2.The process
of
internationaliz
3.Advantage
ation
& disadvantage
2
1 Introduction
2
Quality service ：Huawei has established more than 100 branches, marketing and service network worldwide, to provide customers with fast, high-quality service in the world.
《华为的国际化》PPT课件
编辑ppt
8
三 国际化路径
• 进入香港市场 • 农村包围城市，直捣第
三世界 • 进入欧洲市场 • 在日本高端市场实现全
面突破 • 在北美的攻坚之路
在打造国际知名跨国企业的愿景下，一些中国企业开始了令人眼花缭乱的国际化经营。
海尔、华为不动声色地选择了内部成长方式，在海外建立生产基地和市场与研发网络；
“华为相关产品在沃达丰的实验室环境和实际商用环境里做了大量的测试。
有一点非常难得，在沃达丰实验室里，华为3G产品经历了上千例的测试，
基本上都虎口夺食”要谨慎，否 则遭遇挫折在所难免
华为有意识地最后进入美国市场，以便有更多的时间打造出更完美的产品，建立信誉。
编辑ppt
美国的市场的开拓难度超出了所有人的想象，无论是数据网络、
光网络还是移动网络都已经被美国本土的企业，如思科，瓜分完毕，
接下来的升级改造自然而然地继编续辑p被pt这些既得利益者延续。
17
价格是竞争杀手锏，但 并非唯一要考虑的
比如其中掺和一些政治和其他方面的因素。
这就需要“走出去”的中国企业注意规避风险，通过加强与当地企业的合作，
• 思科的阻挠 • 在东南亚受阻 • 欧洲收购受阻
在华为国际化之旅上，频频传来遭“国际友人”明刀暗箭的挑战，
远的如当年的“思科案”、孟加拉和斯里兰卡贿赂案，近的如收购英国马可尼，
在美英政府和保守势力干预下，被爱立信横刀夺爱，还有在印度建厂事件，
受到印度政府的安全调查。
编辑ppt
16
如何应对国际化竞争， 是值得思考的
善于发现，寻求进步， 保持先进
“华为最有价值的东西，不是宽大的厂房，而是拥有一系列完全知识产权的核心技术。”
编辑ppt
管理学案例分析——华为ppt课件
运营战略转变
2008 年华为生产的手机销售表现令其首度位列全球前 10 大手机制造商 之一。但是，华为销量仍远远落后于其它知名厂牌如诺基亚、三星、苹果等。 “过去，公司重心摆在电信营运市场，现在则放在消费者身上。”首席策略 及营销长 Victor Xu 表示。随着新的营运方向揭晓，华为已开始启动营销活动， 并启用新的品牌口号及赞助意大利的足球杯赛。
端迈进。2012年2月，华为在移动世界大会(Mobile World
Congress)上展示了旗舰产品Ascend D Quad智能手机，预计
其售价将在400~500欧元左右。2012年10月29日，华为终端在
北京举行新品发布会，推出此前备受关注的“华为神秘手
机”——“荣耀四核爱享版”智能手机。
10
华为
1
华为，全称华为技术有限公司，是中国一 家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总 部位于广东省深圳市。华为的产品主要涉及通 信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线 固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品， 为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供 硬件设备、软件、服务和解决方案。
在2011年中国民营500强企业榜单中，华为 技术有限公司名列第一。华为是世界500强中唯 一一家没有上市的公司，同时也是全球前十大 手机厂商。
战略转型——拓展传统电信业边 界
2011年是华为历史上比较大的调整阶段。华为2010年年报显示， 其在电信网络基础设施领域的销售收入占到整体销售收入的66%，传 统电信市场空间增长有限，华为实施战略转型、拓展新领域是为了未 来发展需要。
自抛出“云管端”架构理念、发布云计算战略，华为的战略转型 就已初露端倪。在全球分析师大会上该公司第一次提出拓展电信行业 边界的概念，同时宣布其业务正由传统的电信行业拓展至信息技术 （IT）行业，客户类型也由电信运营商进一步向企业级客户和消费者 延伸。
国际贸易——华为的国际化PPT课件
5
二、发展历程
1996年
① 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香 港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决 方案。
② 成立上海研发中心，并于2004年通过了 CMM5级认证。
1997年
2020/3/21
1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市 场拓展到中国主要城市。与Texas Instruments、 Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、 Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、 Infineon和Microsoft，成立了联合研发实验室。
①持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的投资， 重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中心， 并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会。 ②和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设 了7万人规模的全球最大的桌面国伦敦成立，监管 华为全球财务运营风险，确保财经业务规范、高 效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式 投入运营，辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。 ②作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中 心(5GIC)的发起者，发布5G白皮书，积极构建 5G全球生态圈，并与全球20多所大学开展紧密 的联合研究；华为对构建无线未来技术发展、行 业标准和产业链积极贡献力量。 ③以消费者为中心，以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略，其中旗舰机型华 为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机 业务获得历史性突破，进入全球TOP3，华为手 机品牌知名度全球同比增长110%。
merson。成为国际电信联盟的成员。
2002年
2020/3/21
海外市场销售额达5.52亿美元。华为通过了UL的 TL9000质量管理系统认证。为中国移动部署世界上 第一个移动模式WLAN。
二、发展历程
1996年
① 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香 港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决 方案。
② 成立上海研发中心，并于2004年通过了 CMM5级认证。
1997年
2020/3/21
1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市 场拓展到中国主要城市。与Texas Instruments、 Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、 Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、 Infineon和Microsoft，成立了联合研发实验室。
①持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的投资， 重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中心， 并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会。 ②和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设 了7万人规模的全球最大的桌面国伦敦成立，监管 华为全球财务运营风险，确保财经业务规范、高 效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式 投入运营，辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。 ②作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中 心(5GIC)的发起者，发布5G白皮书，积极构建 5G全球生态圈，并与全球20多所大学开展紧密 的联合研究；华为对构建无线未来技术发展、行 业标准和产业链积极贡献力量。 ③以消费者为中心，以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略，其中旗舰机型华 为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机 业务获得历史性突破，进入全球TOP3，华为手 机品牌知名度全球同比增长110%。
merson。成为国际电信联盟的成员。
2002年
2020/3/21
海外市场销售额达5.52亿美元。华为通过了UL的 TL9000质量管理系统认证。为中国移动部署世界上 第一个移动模式WLAN。
海外业务拓展案例(华为)ppt课件
产品
华为国际化大事件
国内经营阶段
1988年-1995年
跨国经营阶段
1996年-2000年
国际化阶段
2001年-2005年
全球化阶段
2006年+
市 • 1988年创立
• 1996年：进入香港
• 2001年：进入德国及欧洲 • 2007年，与赛
场 开 拓
• 1995年：开始进军 国内主要城市
• 1997年：在俄罗斯、巴 西建立合资企业
请
利
入目标市场
• 与国外机构合作，通过购买、签署互
相使用对方专利协议等方式，进入目
企
• 外籍员工无法适应华为狼性文化， 流动性较大
标市场 • 掺沙子行动，吸纳海外员工进入管
业
• 很多华为员工对于当地文化不甚了
文
解，语言不通，无法融入本地社会
化
理层 • 淡化华为文化，建立包容文化
5
华为国际化策略
• 市场开拓策略：在稳定现有市场后，立即进攻重点市 场，同时开始探索潜力市场
产品
资源支撑策略
管理体系建设
• 每一次进入新市场前，都有充足的 • 持续不断完善管理体系，支撑业务
资金储备，控制财务风险
高速发展
• 并建立相应的人力资源支撑策略 • 充分利用海外资源，提升公司管理
能力
• 建立完善的海外业务支撑体系
• 借助合作伙伴的力量
7
革
革
资 源
• 1997年：员工持股制度 • 2004年第二轮人事改革 改革
• 1997年：人力资源体系 • 领导力开发
• 贴近客户的组
管
• 1998年：《华为基本法》 • 集成财经服务（IFS）
华为国际化大事件
国内经营阶段
1988年-1995年
跨国经营阶段
1996年-2000年
国际化阶段
2001年-2005年
全球化阶段
2006年+
市 • 1988年创立
• 1996年：进入香港
• 2001年：进入德国及欧洲 • 2007年，与赛
场 开 拓
• 1995年：开始进军 国内主要城市
• 1997年：在俄罗斯、巴 西建立合资企业
请
利
入目标市场
• 与国外机构合作，通过购买、签署互
相使用对方专利协议等方式，进入目
企
• 外籍员工无法适应华为狼性文化， 流动性较大
标市场 • 掺沙子行动，吸纳海外员工进入管
业
• 很多华为员工对于当地文化不甚了
文
解，语言不通，无法融入本地社会
化
理层 • 淡化华为文化，建立包容文化
5
华为国际化策略
• 市场开拓策略：在稳定现有市场后，立即进攻重点市 场，同时开始探索潜力市场
产品
资源支撑策略
管理体系建设
• 每一次进入新市场前，都有充足的 • 持续不断完善管理体系，支撑业务
资金储备，控制财务风险
高速发展
• 并建立相应的人力资源支撑策略 • 充分利用海外资源，提升公司管理
能力
• 建立完善的海外业务支撑体系
• 借助合作伙伴的力量
7
革
革
资 源
• 1997年：员工持股制度 • 2004年第二轮人事改革 改革
• 1997年：人力资源体系 • 领导力开发
• 贴近客户的组
管
• 1998年：《华为基本法》 • 集成财经服务（IFS）
华为的国际化历程ppt课件
产权部。成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级 认证
2
• 1996年 • 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔
签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中 心，并于2004年通过了CMM5级认证。 • 1997年 • 1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到 中国主要城市。与Texas Instruments、Motorola、IBM、 Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、 Qualcomm、Infineon和Microsoft，成立了联合研发实验 室。 • 1998年 • 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。成立南京 研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证
国外投资 国外投资
组织结构
传统的国 国际的国际化历程与企业国际化的阶段 特征对照，华为正处于国际企业化的第三 阶段向第四阶段过渡的阶段。因为它的国 外销售额已经占据公司整个销售额的大部 分，且外向性经营已经成为公司的主要战 略目标。
9
3
第二阶段
• 1998年 • 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。成立南京研发中心，
并于2003年6月通过了CMM4级认证。 • 1999年 • 在印班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获
得CMM4级认证、CMM5级认证。成为中国移动全国CAMEL Phase II 智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。 • 2000年 • 在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。 • 合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。在美国 硅谷和达拉斯设立研发中心。 • 2001年 • 以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。 • 在美国设立四个研发中心。加入国际电信联盟（ITU）。10 Gbps SDH系统开始在德国的柏林进行商用。根据RHK的统计，华为的光纤 系列产品稳居亚太地区市场份额的第1名。将华为的一个分公司 Avansys以7亿5千万美元出售给merson。成为国际电信联盟的成员。
2
• 1996年 • 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔
签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中 心，并于2004年通过了CMM5级认证。 • 1997年 • 1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到 中国主要城市。与Texas Instruments、Motorola、IBM、 Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、 Qualcomm、Infineon和Microsoft，成立了联合研发实验 室。 • 1998年 • 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。成立南京 研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证
国外投资 国外投资
组织结构
传统的国 国际的国际化历程与企业国际化的阶段 特征对照，华为正处于国际企业化的第三 阶段向第四阶段过渡的阶段。因为它的国 外销售额已经占据公司整个销售额的大部 分，且外向性经营已经成为公司的主要战 略目标。
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第二阶段
• 1998年 • 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。成立南京研发中心，
并于2003年6月通过了CMM4级认证。 • 1999年 • 在印班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获
得CMM4级认证、CMM5级认证。成为中国移动全国CAMEL Phase II 智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。 • 2000年 • 在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。 • 合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。在美国 硅谷和达拉斯设立研发中心。 • 2001年 • 以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。 • 在美国设立四个研发中心。加入国际电信联盟（ITU）。10 Gbps SDH系统开始在德国的柏林进行商用。根据RHK的统计，华为的光纤 系列产品稳居亚太地区市场份额的第1名。将华为的一个分公司 Avansys以7亿5千万美元出售给merson。成为国际电信联盟的成员。
华为大事记,华为国际化,华为成功因素,华为的挑战ppt课件
研发投入达 世界领先水平 研发缔造有 全球竞争力的 完整产品线
研发构建 有国际优势的价格
研发确保 技术输出地位
从事全球最前沿的通讯技术研发与销售
华为国际化—财管和资产的国际化
出售非核心 资产
粮草先行
解决财务 技术难题
资本的国际化
▪2001年2月， 将华为电气卖 给全球电气大 王爱默生 ▪2006年1月， 以8.82亿美元 将华为3Com的 49%股份卖给 3Com公司
国际化状况
2007-2009
销售收入 （美元） 250 200 150 100 50 0 2007 2008 2009 销售收入 销售收入
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2007 2008 2009
国内 海外
华为国际化——国际化逻辑
华为的追求是在电子信 觊觎已久，利润最丰厚 息领域实现顾客的梦想，依 在发达国家市场上有所动作 靠点点滴滴、锲而不舍的艰 包括泰国、新加坡、马来西亚等 苦追求，成为世界级领先企 东南亚市场以及中东、非洲等 业，也就是成为世界一流的 区域市场 在其他地区全面拓展 设备供应商。 ——任正非
• 2004年，华为的销售额达到462亿元，销售 收入突破300亿元大关。步入高速发展。 • 2005年实现销售收入4.34亿美元，比2004 年增长66%，并且首次实现年度盈利。且华 三在国内数据通信领域的新建市场占有率已 经跃居第一超过思科。 • 2006年在整体市场上的份额已经逼近老大 思科。
走出冬天
• 尽管2001年到2002年间，全球电信基础设 施的投资下降了50％，华为的国际销售额 还是增长了68％，从2001年的3.28亿美元 上升到2002年的5.52亿美元。 • 2003年，华为在独联体国家的销售额超过3 亿美元，位居独联体市场国际大型设备供 应商的前列。 • 不能吊死在运营商这一棵树上—加强企业 网争斗力度——成立华三3COM合资公司
研发构建 有国际优势的价格
研发确保 技术输出地位
从事全球最前沿的通讯技术研发与销售
华为国际化—财管和资产的国际化
出售非核心 资产
粮草先行
解决财务 技术难题
资本的国际化
▪2001年2月， 将华为电气卖 给全球电气大 王爱默生 ▪2006年1月， 以8.82亿美元 将华为3Com的 49%股份卖给 3Com公司
国际化状况
2007-2009
销售收入 （美元） 250 200 150 100 50 0 2007 2008 2009 销售收入 销售收入
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2007 2008 2009
国内 海外
华为国际化——国际化逻辑
华为的追求是在电子信 觊觎已久，利润最丰厚 息领域实现顾客的梦想，依 在发达国家市场上有所动作 靠点点滴滴、锲而不舍的艰 包括泰国、新加坡、马来西亚等 苦追求，成为世界级领先企 东南亚市场以及中东、非洲等 业，也就是成为世界一流的 区域市场 在其他地区全面拓展 设备供应商。 ——任正非
• 2004年，华为的销售额达到462亿元，销售 收入突破300亿元大关。步入高速发展。 • 2005年实现销售收入4.34亿美元，比2004 年增长66%，并且首次实现年度盈利。且华 三在国内数据通信领域的新建市场占有率已 经跃居第一超过思科。 • 2006年在整体市场上的份额已经逼近老大 思科。
走出冬天
• 尽管2001年到2002年间，全球电信基础设 施的投资下降了50％，华为的国际销售额 还是增长了68％，从2001年的3.28亿美元 上升到2002年的5.52亿美元。 • 2003年，华为在独联体国家的销售额超过3 亿美元，位居独联体市场国际大型设备供 应商的前列。 • 不能吊死在运营商这一棵树上—加强企业 网争斗力度——成立华三3COM合资公司
华为企业案例分析 ppt课件
2.西方巨头高科技产品在 欠发达地区产品卖价高
3.欠发达国家不是他们营 销投入的重点。
三、华为公司领导人 远见，公司定位准确。 90年代初，任正非 明确提出，要把华为 公司做成一个国际化 的公司，多次赴国外 考察学习。
世界主要通讯设备制造商特点
企
业
爱立信
规
诺基亚
模
思科
摩托罗拉
西门子 阿尔卡特 北电 朗讯
※ 狼性文化
一是敏锐的嗅觉 二是不屈不挠、奋不顾 身的进攻精神 三是群体奋斗
华为公司的企业文化
※ 床垫文化
一张床垫半个家，华为 人是携着这样一张张床 垫走过8年创业的艰辛 与卓越
※ 艰苦奋斗
华为公司提倡思想上艰苦 奋斗 ,思想上的艰苦奋斗 除了横向的比较外，还应 该与自己纵向比较
华为的发展史
88~90 92~98
华为深圳研发大楼
华为技术有限公司概况
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的 生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司。是电 信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换 传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界
各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
路由器
华为公司的企业文化
Make It Possible 以行践言
华为
华为技术有限公司
任正非，男，1944年出 生于贵州省都匀，祖籍 浙江省。中学毕业后在 重庆建筑工程学院暖通 专业学习。毕业后参军 从事军事科技研究后创 立华为技术有限公司， 现为华为技术有限公司 总裁。
中国最具影响力的50名商界领袖
亚洲最具影响力的20位商界领袖
条线竞争
关系行销 “华为品牌力=技术+关系营销”
华
3.欠发达国家不是他们营 销投入的重点。
三、华为公司领导人 远见，公司定位准确。 90年代初，任正非 明确提出，要把华为 公司做成一个国际化 的公司，多次赴国外 考察学习。
世界主要通讯设备制造商特点
企
业
爱立信
规
诺基亚
模
思科
摩托罗拉
西门子 阿尔卡特 北电 朗讯
※ 狼性文化
一是敏锐的嗅觉 二是不屈不挠、奋不顾 身的进攻精神 三是群体奋斗
华为公司的企业文化
※ 床垫文化
一张床垫半个家，华为 人是携着这样一张张床 垫走过8年创业的艰辛 与卓越
※ 艰苦奋斗
华为公司提倡思想上艰苦 奋斗 ,思想上的艰苦奋斗 除了横向的比较外，还应 该与自己纵向比较
华为的发展史
88~90 92~98
华为深圳研发大楼
华为技术有限公司概况
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的 生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司。是电 信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换 传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界
各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
路由器
华为公司的企业文化
Make It Possible 以行践言
华为
华为技术有限公司
任正非，男，1944年出 生于贵州省都匀，祖籍 浙江省。中学毕业后在 重庆建筑工程学院暖通 专业学习。毕业后参军 从事军事科技研究后创 立华为技术有限公司， 现为华为技术有限公司 总裁。
中国最具影响力的50名商界领袖
亚洲最具影响力的20位商界领袖
条线竞争
关系行销 “华为品牌力=技术+关系营销”
华
华为案例分析HUAWEI英文PPT课件
The only reason for our existence is to serve Page 1c1 ustomers.
About HUAWEI--Vision
Page 12
LOGO
Globalization
Development Process
The first step: targeting Hong Kong, the neighbor of Shenzhen.
Beat competitors
C Team work
Maximize the power
About HUAWEI--Culture
Efficient management
Hired IBM consultants to reform the firm's management model
1996
• Selects as a preferred通21用C移en动tu通ry信Ne系tw统ork (21CN) supplier by British
Telecom (BT) to provide（mUunlitvi-esresravlicMeonbeiltework access (MSAN) components
and optical Year 2006
transmTisesleiocnomeqmuuipnmiceantitons
System）
Establishes Shanghai-based joint R&D Center with Motorola（摩托罗拉）
to develop UMTS technologies
Year 2005
International contract orders exceed domestic sales for the first time
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华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通信网络技术与产品的研 究、开发、生产与销售。是中国电信市场的主要供应商之一，并已成 功进入全球电信市场。
华为主要有三大板块业务，包括消费者业务、运营商业务、企业业务 。
1999年，华为员工达到15000人，目前，华为已有17万多名员工，业 务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。
全客全随30球户球0时0财还万的网务可元电上共以；视调息享网在电阅收中上客话客敛心查户会户和，询现议工结具和场系程帐备跟的统档的在踪服， 案能4订务每和天力单工年相内；执程节关完行师省的成状，差知财态可旅识务；以费经信
验案例，网上发起并从公司总部或各地区部 12
13
华为把紧跟国家的外交路线作为华为自己的销售路线。在进入发展中 国家市场时，华为通常得到国家牵引和扶持，因为我国和这些发展中国 家有着传统的友谊和援助项目。 一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；
11
(二)管理体ห้องสมุดไป่ตู้国际化
华为建立了全球化的企业信息化系统
知识共享系统 一卡通系统 EPR系统 服务系统
员工可进行7x24小时全球同步研发和知识共 享；能够24小时自由安排网上学习和培训考 通过连试接，每采一用个网办上公招区聘域和的网一上卡考通评系；统，可 每天对3万人实现精确到考核管理，准确地把 数据纳入每月薪酬与福利计算； 可使用网上 报实销现系端统到，端在集7成天的内供完应成链费，用供结应算链和管个理人人资员金 一天就可执行两次供周需转与；生产计划运算，以 “天”为周期来灵活快速地响应市场变化，
3.科研化。不断增强的技术研发能力。华为坚持以10%销售额投入到研发中去，利用“压强”原则，集中优势 对关键技术进行攻关，使华为培育起强大的研发能力，逐步在某些技术领域建立起自己的技术优势。
4. 国际化标准的企业文化和管理。从1995年，就聘请专家，按照国际标准来打造华为的 企业文化，并出台了中国首部公司管理基本法《华为基本法》。同时，华为采用国际先进的管理理念来改造企业 管理
5. 品牌国际化。华为的优势还体现在华为在国际通信设备市场的知名度正不断的提高。调查发现，中国 的华为科技在低价格的产品方面知名度最高，而且在服务和技术支持方面也有很好的声誉
18
19
华为走向国际化案例分析
16国商1班 第一组 组员：袁柳 郭佳 杨雨鑫 张珺瑶
1
2
1.公司简介 2.华为的成功
目 3.华为成功的原因 录
4.华为成功的启示
3
华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT 领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、 终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、 企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致 力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。
制”。
15
16
17
1. 低成本优势。华为的成本优势来自于制造成本与研发成本两个方面。另外中国巨大的市场容量，使得占 领大部分市场的华为在制造规模上可以体现出规模经济优势。中国大量低廉的知识型人才
2. 后发优势。由于华为公司成立于1988年，在1995年才开始向国际市场迈进，但华为充分利用后发优势，采 用模仿和自主开发相结合的模式，以比较低的投入在短时间内开发出产品并以更低的价格参加市场竞争。
4
5
2016年主要使用手机的品牌分布
6
7
8
►狼的三个显著特性 1.狼团队精神——团结就是
力量 2.狼嗅灵敏——商机 3.寒天出动——市场的变化。
►可以用这样的几个词语来 概括华为的“狼性文化”： 学习，创新，获益，团结。
►用狼性文化来说，学习和
创新代表敏锐的嗅觉，获
9
华为成功的原因
第一步：进入香港
第二步：开拓发展中国家 市场
第三步：全面拓展其他地 区
第二步：开拓发达国家市 场
1996年，华为与和记电信合作， 提供以窄带交换机为核心产品的 重点是市“场商规业模网大”的产俄品罗斯和南
美地区。 1997年华为在俄罗斯建立了合资 包公括司泰；国巴、西新建加立坡合、资马企来业西20亚03等年 在东独南联亚体市国场家，的以销及售中额东超、过非3洲亿等美 在西欧市场区，域2市元01场0年。以10G SDH 光网络产品进入德国为起点，逐渐 成功进入德国、法国、西班牙、英 国等10发达地区和国家。北美市场既
2.R&D战略。华为在技术研发上每年的投入为营业额的10%以上，每年约30亿
元。
3.国际化人力资源管理战略。华为的人力资源进程发展如下:第一是通过
人力资源管理的变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体 系。第二是“三优先”、“三鼓励”的用人方针。第三是三权分立的干部选 拔机制。
4. 国际化企业管理运作战略。华为从人治到《基本法》制，再到“制度
二就是在为经济外交做贡献的华同为时员，工可向以优习先大获大得推国介家的华支为持。因此， 先以援助打开大门再逐步取得当地政府智和电能信手部机门的信任。
驻阿尔巴尼亚大使走访 华为
14
(五)国际化业务职能层战略
1.华为公司的国际化竞争战略。用累积的技术优势，同时在服务与快速
响应客户方面采用了差异化的策略。逐渐完成“以利润换市场”到“以实力 和服务赢市场”的转型。
华为主要有三大板块业务，包括消费者业务、运营商业务、企业业务 。
1999年，华为员工达到15000人，目前，华为已有17万多名员工，业 务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。
全客全随30球户球0时0财还万的网务可元电上共以；视调息享网在电阅收中上客话客敛心查户会户和，询现议工结具和场系程帐备跟的统档的在踪服， 案能4订务每和天力单工年相内；执程节关完行师省的成状，差知财态可旅识务；以费经信
验案例，网上发起并从公司总部或各地区部 12
13
华为把紧跟国家的外交路线作为华为自己的销售路线。在进入发展中 国家市场时，华为通常得到国家牵引和扶持，因为我国和这些发展中国 家有着传统的友谊和援助项目。 一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；
11
(二)管理体ห้องสมุดไป่ตู้国际化
华为建立了全球化的企业信息化系统
知识共享系统 一卡通系统 EPR系统 服务系统
员工可进行7x24小时全球同步研发和知识共 享；能够24小时自由安排网上学习和培训考 通过连试接，每采一用个网办上公招区聘域和的网一上卡考通评系；统，可 每天对3万人实现精确到考核管理，准确地把 数据纳入每月薪酬与福利计算； 可使用网上 报实销现系端统到，端在集7成天的内供完应成链费，用供结应算链和管个理人人资员金 一天就可执行两次供周需转与；生产计划运算，以 “天”为周期来灵活快速地响应市场变化，
3.科研化。不断增强的技术研发能力。华为坚持以10%销售额投入到研发中去，利用“压强”原则，集中优势 对关键技术进行攻关，使华为培育起强大的研发能力，逐步在某些技术领域建立起自己的技术优势。
4. 国际化标准的企业文化和管理。从1995年，就聘请专家，按照国际标准来打造华为的 企业文化，并出台了中国首部公司管理基本法《华为基本法》。同时，华为采用国际先进的管理理念来改造企业 管理
5. 品牌国际化。华为的优势还体现在华为在国际通信设备市场的知名度正不断的提高。调查发现，中国 的华为科技在低价格的产品方面知名度最高，而且在服务和技术支持方面也有很好的声誉
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华为走向国际化案例分析
16国商1班 第一组 组员：袁柳 郭佳 杨雨鑫 张珺瑶
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1.公司简介 2.华为的成功
目 3.华为成功的原因 录
4.华为成功的启示
3
华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT 领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、 终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、 企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致 力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。
制”。
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1. 低成本优势。华为的成本优势来自于制造成本与研发成本两个方面。另外中国巨大的市场容量，使得占 领大部分市场的华为在制造规模上可以体现出规模经济优势。中国大量低廉的知识型人才
2. 后发优势。由于华为公司成立于1988年，在1995年才开始向国际市场迈进，但华为充分利用后发优势，采 用模仿和自主开发相结合的模式，以比较低的投入在短时间内开发出产品并以更低的价格参加市场竞争。
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2016年主要使用手机的品牌分布
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►狼的三个显著特性 1.狼团队精神——团结就是
力量 2.狼嗅灵敏——商机 3.寒天出动——市场的变化。
►可以用这样的几个词语来 概括华为的“狼性文化”： 学习，创新，获益，团结。
►用狼性文化来说，学习和
创新代表敏锐的嗅觉，获
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华为成功的原因
第一步：进入香港
第二步：开拓发展中国家 市场
第三步：全面拓展其他地 区
第二步：开拓发达国家市 场
1996年，华为与和记电信合作， 提供以窄带交换机为核心产品的 重点是市“场商规业模网大”的产俄品罗斯和南
美地区。 1997年华为在俄罗斯建立了合资 包公括司泰；国巴、西新建加立坡合、资马企来业西20亚03等年 在东独南联亚体市国场家，的以销及售中额东超、过非3洲亿等美 在西欧市场区，域2市元01场0年。以10G SDH 光网络产品进入德国为起点，逐渐 成功进入德国、法国、西班牙、英 国等10发达地区和国家。北美市场既
2.R&D战略。华为在技术研发上每年的投入为营业额的10%以上，每年约30亿
元。
3.国际化人力资源管理战略。华为的人力资源进程发展如下:第一是通过
人力资源管理的变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体 系。第二是“三优先”、“三鼓励”的用人方针。第三是三权分立的干部选 拔机制。
4. 国际化企业管理运作战略。华为从人治到《基本法》制，再到“制度
二就是在为经济外交做贡献的华同为时员，工可向以优习先大获大得推国介家的华支为持。因此， 先以援助打开大门再逐步取得当地政府智和电能信手部机门的信任。
驻阿尔巴尼亚大使走访 华为
14
(五)国际化业务职能层战略
1.华为公司的国际化竞争战略。用累积的技术优势，同时在服务与快速
响应客户方面采用了差异化的策略。逐渐完成“以利润换市场”到“以实力 和服务赢市场”的转型。