麦肯锡给联想的组织结构设计

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230923麦肯锡结构化思维模型：如何想清楚-说明白-做到位

12个要点图解•12个知识要点图解方式的直观呈现方法和工具简单易学，有助于快速提升思维能力。

维度：结构化战略思维的核心概念结构化战略思维的四大原则第三步：提出假设第四步：验证假设第五步：交付结构化战略思维的十个习惯45678910Ambiguity 模糊性Distracted 茫然若失焦虑的大脑本能地排斥理性思考丹尼尔·卡内曼2002年诺贝尔经济学奖结构化战略思维麦肯锡结构化战略思维是一种学习的认知方法，是批判性思维（Critical Thinking）的一种存在形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧。

结构化•从上至下，先总后分•金字塔原理•分：有不同的维度•维度切的MECE法则战略思维•战略是为长期维持可持续性竞争优势而设定的重要方针和计划。

•战略思维是为建立和维持这种长期的、可持续的优势而做出的思考过程。

以战略思维应对挑战批判性思维是底层逻辑需求能力02令人焦虑的“百万美元问题 MDQ”Million DollarQuestions 百万美元问题：事关重大的、方向选择的、很值钱的问题产品的战略定位，商业模式世界500强企业如何进入中国市场，产品是否需要为中国定制是出国留学还是国内读士疫情学的两难我有一个好点子，是继续打工，还是去创业MDQ两种常见的思维方式战略思维专业思维•不依赖专业知识和经验，直接从问题本身着手•用结构化的方法拆解问题，并用严谨的逻辑提出假设•而后通过数据、事实来证实/证伪假设•解决战略问题、重大的值钱问题时，首选•先学习每个知识点，再做系统思考•解决问题依据专业知识和过往经验•学习周期长，慢功出细活•“把海水煮热再取一瓢水”两种思维方法具有互补性归纳法演绎法中心思想原因/行动原因/行动原因/行动用彼此独立但相关的想法来回答“为什么”或“怎么样”•原因•行动从个别事实概括出一般的原理中心思想情景分析/评论意味着什么用推理来回答“为什么” •原因•行动的必要从一般原理推导出个别结论企业战略问题的几个简单模型人系统流程一家企业如何转型项目成功三要素团队的能力团队的动力可调配的资源什么是新零售人货场“切”名词是结构化战略思维的起点属性即维度、分类重要性与你研究目的相关MECE 继续向下深挖MECE原则MECE原则要求切分后达到如下要求：子分类相互独立、无重叠子分类加起来穷尽全部可能应用条件：完全客观理性的条件下使用，比如工程系统人的分类男人/女人好人/普通人教授/学生/其他人员思辨者/吃瓜群众MECEMutually Exclusive相互独立Collectively Exhaustive完全穷尽No OverlapsNo Gaps维度是“切”分的核心独特的维度可产生商业洞见维度即是分类的切入点，每个名词值得尝试多个维度维度要满足“具体可衡量”的客观标准某手机供应商对客户的分类商务人士/农民/建筑工人/学生一线城市/其他城市成熟的中年大叔/年轻女性by 芭芭拉・明托MECE原则要求切分后达到如下要求：子分类相互独立、无重叠子分类加起来穷尽全部可能应用条件：完全客观理性的条件下使用，比如工程系统“切”•“切”是结构化分析的昵称，是分析问题时抽丝剥茧的利刃，是结构化思维的核心概念。

联想集团的组织结构

深深圳圳分分部部
华华北北区区
华华东东区区
西西南南区区
西西北北区区
东东北北区区
欧欧洲洲区区
美美洲洲区区
亚亚太太区区
ห้องสมุดไป่ตู้
财务部财务部信息管理部信息管理部
…
图8-13 联想集团公司最新组织结构图8-（2002年）

1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管理部门；4、企业管理系统。 2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部； 2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门） 2002年，新联想组织体制为三大体制：1、业务群体制；2、平台体制；3、市场体制。（我们认为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市场平台；3、支持和协调平台）

细分客户，更加贴近客户，从而在所有的市场遍地开花联想的业务群体结构：以细分客户市场的客户需求为导向事业群部，又叫超事业部或战略经营单位：以资源配置战略和产品战略为导向利润责任中心：真实利润责任中心和模拟利润责任中心（« 领导者与现代企业组织» P157) 投资责任中心：投资使用中心和投资决策中心（« 领导者与现代企业组织» P159）业务群组：模拟利润责任中心、投资决策中心
欢迎大家提问，我们来共同探讨！
谢谢大家！
联想电脑公司
国内市场
品牌市场部品牌市场部渠道市场部渠道市场部大客户 /应用集成部大客户 /应用集成部市场发展部市场发展部区域发展部区域发展部客户服务本部客户服务本部

麦肯锡完善组织架构优化管理流程经典案例

麦肯锡完善组织架构优化管理流程经典案例麦肯锡（McKinsey）作为全球知名的管理咨询公司，一直致力于为客户提供卓越的咨询服务。

为了适应不断变化的市场环境，麦肯锡注重组织架构的完善和管理流程的优化。

本文将介绍麦肯锡如何进行组织架构优化和管理流程改进的经典案例，以供参考。

一、组织架构优化麦肯锡一直以来都将组织架构视为实现企业战略目标的重要工具。

通过不断调整和优化组织架构，麦肯锡能够更好地适应市场环境的变化，并提高组织的效率和协作能力。

下面是麦肯锡优化组织架构的经典案例。

1.团队精简与专业化：麦肯锡在优化组织架构过程中，注重团队的精简和专业化。

通过精简团队规模，麦肯锡能够提高团队的效率和灵活性。

同时，麦肯锡还注重将人员分配到更符合他们专业特长的领域，以提高团队的专业化水平，进而提供更高质量的咨询服务。

2.扁平化管理结构：为了加强沟通和协作，麦肯锡采取扁平化的管理结构。

通过减少层级，麦肯锡能够降低沟通成本，提高决策效率。

此外，扁平化的管理结构还可以增强团队之间的协作和合作，促进知识共享和团队之间的交流。

3.灵活的任务分配：麦肯锡根据项目需求和员工技能，灵活地进行任务分配。

通过合理安排人员，麦肯锡能够更好地发挥员工的潜力，提高工作效率和质量。

灵活的任务分配还能够激发员工的工作动力，提高团队的凝聚力。

二、管理流程优化除了组织架构优化外，麦肯锡还注重管理流程的优化和改进。

通过优化管理流程，麦肯锡能够提高工作效率和客户满意度。

下面是麦肯锡管理流程优化的经典案例。

1.流程标准化：麦肯锡通过标准化管理流程，降低管理成本和风险。

通过定义明确的流程和规范，麦肯锡能够提高工作效率和一致性，减少错误和重复劳动。

流程标准化还有助于员工培训和知识传承，确保持续的高质量咨询服务。

2.信息技术支持：麦肯锡充分利用信息技术来支持管理流程的优化。

通过引入先进的软件和系统，麦肯锡能够实现信息的共享和统一管理，提高数据的准确性和及时性。

联想公司组织结构

联想集团组织变革1．联想简介联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。

1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。

目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

联想在全球有19000多名员工。

研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。

在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。

面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

2．联想的历史演变1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。

1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。

1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。

1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。

1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。

1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。

1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。

2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。

2002年12月3日-7日，LEGENDWORLD2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。

麦肯锡—最新组织架构、管理流程方案

13
广电股份总部职能部门远景组织架构建议
总经理
– 根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图 – 把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向 – 选择、认证各 – 负责前瞻性的技术，事业部生产所以及需要跨事业部努需原材料与元力、共同参与项目的器件供应商 – 研发协助制定事业部除 – 提出采购指导 – 外的公司总部人力推动、协调下属事业价格部、企业研发部门进资源战略及实施计行技术的后期研究和划 – 产品的开发建立和完善与公司 – 协助制定公司的远景发 – 总部人力资源战略协调各事业部之间技展目标和整体战略术的转让和共享相配套的激励机制 – 对市场变化与发展进行 – 人力资源管理和开研究与预测，以及制定发相应战略 – 对管理分公司的管 – 负责公司重大的兼并/收理
总经理财务负责人办公室战略发展供应商管理人力资源信息文化监察审计法律事务技术中心 OEM 生产基地元器件生产基地 SVA 品牌网络产品公司网络建设与技术服务公司创业公司 OEM 销售订单/ 物流销售订单/ 物流采购运作人事生产管理 OEM 事业部负责人秘书技术开发财务 OEM售后服务人事生产管理元器件事业部**负责人秘书技术开发财务客户服务 SVA品牌营销人事物流 SVA终端产品事业部负责人秘书技术开发财务售后服务业务拓展网络业务事业部负责人秘书财务 SVA 风险投资事业部负责人秘书
– 根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构
• 是否建立法人结构的主要考虑因素
– 风险规避利用独立法人有限责任的特点帮助股东规避经营风险 – 税务要求通过建立

麦肯锡给联想的组织结构设计

麦肯锡给联想的组织结构设计在当今竞争激烈的商业世界中，企业的组织结构对于其战略实施、运营效率和竞争力提升起着至关重要的作用。

联想作为一家在全球范围内具有广泛影响力的科技企业，其组织结构的设计与优化一直是企业发展的关键议题。

而麦肯锡作为全球知名的管理咨询公司，为联想的组织结构设计提供了宝贵的建议和方案。

要理解麦肯锡为联想所做的组织结构设计，首先需要对联想的发展历程和业务特点有一个清晰的认识。

联想成立以来，经历了多次业务拓展和转型，从最初的个人电脑制造，逐渐发展成为涵盖电脑、服务器、移动设备、智能解决方案等多元化业务的企业。

在这个过程中，联想面临着市场变化、技术创新、竞争对手挑战等诸多因素的影响。

麦肯锡在为联想进行组织结构设计时，充分考虑了企业的战略目标。

联想的战略目标是在保持个人电脑业务领先地位的同时，积极拓展新兴业务领域，如云计算、人工智能、物联网等，实现业务的多元化和可持续发展。

为了支持这一战略目标，麦肯锡设计的组织结构强调了跨部门协作和资源整合。

在部门设置方面，麦肯锡建议联想根据业务类型和市场需求，重新划分和整合部门。

例如，将与云计算相关的研发、销售和服务部门整合为一个专门的云业务单元，以便更好地聚焦资源，提高在这一领域的竞争力。

同时，对于传统的个人电脑业务部门，通过优化流程和精简机构，提高运营效率，降低成本。

在职能分工方面，麦肯锡强调明确各部门和岗位的职责与权限，避免职责不清导致的效率低下和内耗。

通过制定详细的岗位说明书和工作流程，让每个员工清楚知道自己的工作目标和任务，以及与其他部门和岗位的协作关系。

在沟通机制方面，麦肯锡为联想设计了多层次、多渠道的沟通体系。

包括定期的高层战略会议、部门间的协调会议、项目小组的沟通会议等。

同时，利用现代化的信息技术手段，搭建内部沟通平台，方便员工随时随地进行交流和信息共享。

此外，麦肯锡还关注到了联想的人才发展和组织文化。

在人才发展方面，建议联想建立完善的人才培养体系和职业晋升通道，吸引和留住优秀人才。

联想组织结构图课件

人力资源部门
总结词
负责人力资源管理与员工培训
详细描述
人力资源部门主要职责是招聘、培训、绩效管理和员工关系等。该部门负责制定人力资源政策，提供员工培训和发展机会，以吸引和留住优秀人才。同时，人力资源部门还负责员工绩效评估和激励计划，以提升员工的工作积极性和满意度。
财务部门
总结词
负责财务管理与资金运营
组织文化理念
核心思想
联想公司的组织文化理念是“以人为本，追求卓越”，强调员工个人发展和团队协作的平衡，鼓励员工不断学习和创新，追求卓越的业绩和成果。
组织文化活动
实践活动
联想公司通过一系列组织文化活动来践行其理念，如定期举办员工培训、团队建设活动、创新竞赛等，以提升员工的技能、增强团队协作精神、激发创新活力。
组织变革
联想公司积极推进组织变革，打破传统的管理模式和思维定式，创新管理方式和方法，以适应快速变化的市场环境。
03
联想公司部门设置
研发部门
总结词
负责产品研发与技术创新
详细描述
研发部门是联想公司的核心部门之一，负责新产品的研发、技术创新以及现有产品的改进。该部门拥有专业的研发团队，致力于提升联想产品的竞争力。
联想公司各部门职责明确，分工细致，有利于提高工作效率。
层级管理
联想公司采用层级管理方式，各级管理人员逐级负责，确保决策和执行的高效性。
灵活性
联想公司能够根据市场变化和业务需求快速调整组织结构，以适应外部环境的变化。
组织结构调整与变革
组织结构调整
联想公司根据市场变化、业务发展需要以及管理变革等因素，适时调整组织结构，优化资源配置，提高组织效率。
公司业务与产品

组织建设的麦肯锡7S模型

组织建设的麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。

硬件要素战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。

1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。

日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。

在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。

可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。

结构(Structure)战略需要健全的组织结构来保证实施。

组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。

就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。

组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。

如通用电气公司，在2O世纪 5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。

麦肯锡“兵败”实达始末及启示

麦肯锡“兵败”实达始末及启示近来，关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端。

随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台《对话》节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。

麦肯锡如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。

实达请兵麦肯锡1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业，设计一个面向对世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。

这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法，在当时国内IT界还是首次。

一时间，引起业界普遍议论。

据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。

实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。

实达认为这三方面正是知识经济条个下IT企业必须完成的三件事。

从1996年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。

实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做亥件事情。

因为从创建到1998年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在。

因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来，营销中心只是个空架子。

1997年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品就多出一个公司来，实达集团建立了子分公司平台，想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品。

但这一平台仍没有直接参与经营，产品还是分公司各做各的。

1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。

因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。

麦肯锡联想人力资源三年规划KL优秀课件.ppt

良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝聚力强 3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才劣势： 1、业绩导向的文化过头了 2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后
战略原则及框架战略原则 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
SWOT分析
成功的人力资源战略框架
改善的财务业绩
1. 贯彻人才意识
3.
建立业绩导向的文化
5.
发展人才
6.
为人才发展创造空间
4.
招聘人才
7.
保留人才
2. 提出 EVP
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
联想的HR三年战略
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如：专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统

麦肯锡七步法PPT课件.ppt

访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
*
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点一个主要问题或可靠性很高的假设具体陈述而非笼统说明富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）行动性强以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素哪些是决策者较为关心的问题？你如何协调各利益方的目的？
找到前进中的障碍
优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对议题，领域或具体公司具体了解
*
访谈准备
分享成果
访谈的三步曲
核心
开始
结束
*
以访谈目的和最终成果驱动确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长建立访谈背景资料考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者以“问题树”为基础设计访谈提纲在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
提早经常具体综合里程碑有意义
*
第五步–进行关键分析
评注不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子开阔视野避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向记住假设也可能被推翻检验你的观点细心观察寻找突破性观点
原则以假设为驱动，以结果为导向经常进行假设和数据分析的比较尽可能简化分析在仔细分析前先估算数量级用80/20及简便的思维判断以专家作为信息来源对新数据采取灵活态度同项目小组分享良计预见困难勇于创新

联想集团案例分析

联想集团案例分析目录第一部分案例3联想集团简介3联想集团发展历程6第二部分案例分析8企业所处外部环境分析8企业内部环境分析12联想集团战略14联想集团战略研究17战略分析20战略评价20战略实施的调整计划21联想集团---建议22第一部分案例联想集团简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。

到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。

2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。

在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。

在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。

目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。

2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。

2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。

组织构架图实例分析

组织构架图实例分析一，公司简介1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。

由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。

2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。

在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。

而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。

例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。

3.重要事件：①奥委会合作：②放弃收购：③迈凯轮合作④与NEC合资⑤收购Medion⑥收购摩托罗拉移动4.企业文化①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。

③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。

什么是麦肯锡7S模型？

什么是麦肯锡7S模型？什么是麦肯锡7S模型？麦肯锡7S模型(MCkinsey7SMode1),简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(StrUCtUre)、制度(system)＞风格(StyIe)、员工(staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)、共同的价值观(Sharedva1ues)o7s模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。

战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。

麦肯锡的7S模型：*那人力负源票Z后东荷浪公司麦肯锡7S模型的主要内容7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)s制度(SyStem)、风格(StyIe)、员工(Staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)＞共同价值观(SharedVa1Ue)。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的〃硬件“，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的〃软件〃。

麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

麦肯锡7S模型的案例分析2007年3月20日，中国第五大银行——中国邮政储蓄银行正式成立，这标志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步，也标志着我国金融体制改革取得重要的阶段性成果。

中国邮政储蓄银行的前身一一中国邮政储蓄自1986年恢复开办以来，经过20多年的发展，已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络；现拥有储蓄营业网点3.6万个(其中县及县以下农村网点总数的占2/3以上)、汇兑营业网点4.5万个、国际汇款营业网点2万个。

麦肯锡—咨询手册—解决问题的基本方法–“七步法”

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假设
议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑
分析工作
资料来源
明了可能的数据来源，用于分析
负责人／负责人／时间
谁获取数据，谁进行分析
最终成果
• 根据最终成果 • 一个假设是对
• 对“模型”
进行深入分析，验证假设，解决问题
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访谈目的
收集信息/ 收集信息/ 收集数据优化下一步骤了解组织文化
找到前进中的障碍对议题，对议题，领域或具体公司具体了解
建立信誉和信任
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访谈的三步曲
开始访谈准备分享成果
核心结束
•决策者将如何判断某解决问
题的方案是否成功
•哪些是决策者ห้องสมุดไป่ตู้为关心的问题？ •你如何协调各利益方的目的？
5.解决问题的时间 5.解决问题的时间
•允许多少时间解决该问题
3.范围／限制 3.范围／范围
6.所需的准确度 6.所需的准确度
•哪些因素将不被考虑
•需要多高的准确度？
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最佳做法
• 在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈
访谈准备进行分享成果
• 注意力集中并表示尊敬，不要迟到 • 使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问 • 处处为被访谈者考虑 • 保持适当的眼神接触 • 灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当也可以完全抛弃访谈提纲 • 完成后续工作；如果你承诺做什么，一定要做到 • 不要一口气做太多的访谈，试着在中间停下来做些分析工作

麦肯锡-组织-概述与基本框架

•“绩优公司（HPO）”的绩效与授权
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•高
•绩效
•平均
•低
•关注绩效的、自上而下驱动的组织
•HPO s
•绩效驱动的、授权的并自负其责的组织
•等级制的、命令与控制导向
的的、 “entitled”的组织
•以行动为驱动力的、承诺与授权的组织
•命令与控制
•承诺与授权
•管理途径
•需要怎样的变革？
•组织绩效中存在什么差距？
•存在哪些组织方面的挑战？
•客户应如何进行变革？
•变革的进程中包括哪些阶段？
•我们如何为变革的进程创造动力？
•由最高领导层驱动
• 通过不懈地追求前瞻性的战略 /远景来建立
•竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力
•通过简化结构与核心流程来调整
• 以世界级技能为基础
•卓越的选址
•不断开发新产品
•强有力的产品与麦当劳形象推广
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•质量 •服务 •清洁 •价格
麦肯锡组织概述与基本框架
•改进组织绩效
•定型的
•战略
•核心技能
•远景
•共同价值观
•解冻
•不连贯性
•外部冲击 •新的竞争者、经济 •新技术 •解除管制 •内部变化 •新的期望 •新的领导人
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麦肯锡组织概述与基本框架
变革板
•要建立的技能
•首席经理执行官（或
同等的）
•将改变的领域的领导团队
•受影响的直到一线的员工
*
•外成分**
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•*根据公司情况作适度修改 •**如：顾客、供应商、工会

麦肯锡-7S框架组织布局经典模型

是怎样既被分解又被整合的
结构
组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性
员工
风格
系统
经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关）
贯穿于每日行事的流程及程序
建议的
麦当劳的组织设计杠杆
赢的模式
关键工作
战略核心技能远景
价值观
设计的杠杆
组织结构员工
管理系统领导风格
• 集中采购以控制脂肪含量
• 必须有汉堡包大学的学位 • 内部提拔以建立必须的经验
• 经常的检查 • 能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分 • 众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚
7-S 框架 : 结构
结构
技能
战略共同的价值观
人员系统
一个有序的、可预测的系统，它决定谁向谁报告，以及任务如何分解和整合
风格
• 组织基本的结构形式是什么？例如：
- 集权式相对于分权式 - 产品相对于客户群 - 地理范围 . 高层管理结构是什么？ . （公司）人员配备的途径是什么？例如：
. 大型相对于小型 . 主要职能部门是如何组织的？例如：
• 区域报告目前的
• 针对各市场区割设计产品、服务、价格、及促销 • 寻找新业务 • 评估业务与顾客服务绩效 • 增加与 SM 及其助手的 “ 一对一 ” 沟通、培训时间 • 对顾客服务、存货管理等作面对面的培训与激励 • 鼓励 SM （店长）创新
• 通过文员支持，减少工作任务
• 通过文员支持，减少工作任务
改变远景
修改后的价值观
关键工作
它们是什么？ • 直接影响顾客价值的岗位。典型的，如 - 设计产品 - 做产品 - 卖产品 • 必须掌握新技术的位置

中国麦肯锡的组织架构

中国麦肯锡的组织架构协议方信息甲方（组织架构制定方）姓名/公司名：____________________________地址：____________________________联系电话：____________________________邮箱：____________________________乙方（组织架构实施方）姓名/公司名：____________________________地址：____________________________联系电话：____________________________邮箱：____________________________合同内容组织架构目的1.1 确定中国麦肯锡组织架构的目标和要求，以提升公司运营效率、优化资源配置及实现业务目标。

1.2 明确组织架构调整的范围及实施计划，以适应市场变化和业务发展需求。

组织架构设计2.1 组织层级2.1.1 总部层级：负责公司的战略规划、重大决策和整体管理。

2.1.2 区域管理层：根据区域业务需求，设立区域管理部门，负责区域内业务的运营和管理。

2.1.3 职能部门：包括但不限于财务部、人力资源部、市场部、运营部等，负责具体职能的执行。

2.1.4 业务单元：根据业务类型或项目设置，负责具体业务的实施和管理。

2.2 岗位设置2.2.1 高层管理岗位：如总经理、副总经理、首席财务官等，负责公司整体战略和决策。

2.2.2 中层管理岗位：如部门经理、区域总监等，负责部门或区域的日常管理。

2.2.3 基层岗位：如业务员、行政人员等，负责具体业务和支持工作。

2.3 职能划分2.3.1 战略规划：负责公司战略的制定和实施。

2.3.2 财务管理：负责财务预算、核算、审计和财务报告。

2.3.3 人力资源：负责招聘、培训、绩效管理和员工关系。

2.3.4 市场营销：负责市场分析、品牌推广和客户关系管理。

2.3.5 运营管理：负责日常运营、项目管理和业务流程优化。

麦肯锡-概述与基本框架-组织

变革驱动因素
外部环境变化
随着市场、技术和社会观念的变化，企业需要不断调整自身
以适应这些变化。
内部成长需求
企业规模扩大和业务多元化，需要更高效、灵活的组织结构来支持其发展。
竞争压力
面对竞争对手的挑战，企业需要不断创新和改进，提高自身的竞争力。
客户需求变化
随着客户需求的多样化和个性化，企业需要更好地满足客户
麦肯锡-概述与基本框架-组织
contents
目录
• 麦肯锡概述 • 基本框架-组织 • 麦肯锡的组织结构 • 麦肯锡的组织设计 • 麦肯锡的组织变革
01 麦肯锡概述
公司历史
1926年
公司成立，由James O. McKinsey创立，初期专注于会计
和审计业务。
1940年代
开始涉足管理咨询领域，逐渐转型为一家专注于为企业提供战略、运营和组织方面的咨询服务的公司。
持续监控与调整
在变革过程中，需要持续监控进展情况，及时发现问题并进行调整，确保变革效果达到预期。
变革效果评估
短期效果评估
长期效果评估
在变革实施后的一段时间内，对变革的效果进行评估，包括员工满意度、生产效率、客户满意度等指标。
在变革实施一段时间后，对长期效果进行评估，包括企业的盈利能力、市场份额、品牌形象等指标。
1980年代
开始全球化扩张，逐步发展成为全球领先的管理咨询公司之一。
公司文化
客户至上
始终将客户的利益放在首位，致力于为客户提
供卓越的咨询服务。
团队协作
鼓励团队之间的协作与交流，充分发挥集体智
慧，共同解决问题。
创新精神
不断探索新的管理理念和方法，引领行业变革