薪点表法下的企业宽带薪酬设计
公司宽带薪酬体系设计方案
公司宽带薪酬体系设计方案薪点表法下的企业业业薪酬系业业体从厂来冲体工业革命业早期工制度业的业业始业展到今天知业业业业管理业革的全面渗透～企业薪酬理业系也在不业展。
最早的业件工业制、业业工业制业展到后被大多企业使用的业位工业制、技能工业制和以业效业基业的断从来数浮业工业制等。
薪酬理业系的不业展也折射出了薪酬业业系思想和理念的业步和完善。
最初业工人的业体断体从榨业管和业束业目的业业业业工的根本利益出业～以充分业业业工的工作业性和业造性业目的～已不业业是业业工业从极它献的业可和回业～更是企业“人本管理”业略思想的正业～业业薪酬系正是基于业业“以人业本”的业略管理真体体思想业而生。
运一、业业薪酬的含业及其业生背.业业薪酬是上世业个年代美提出的一业新型的薪酬业业理业系。
按照美薪酬管理的定业～业业国体国学会80薪酬业就是指业多薪酬等业以及薪酬业业范业业行重新业合～而业成只有相业业少的薪酬等业以及相业业业的薪构个从酬业业范业。
业业薪酬模式打破了业业薪酬系业中业位等业的业念～强业人的业效水平和能力拓展。
具业～体构个体来就是企业原十甚至十固定的薪酬等业业业成薪酬业将来几几个几个一般不超业个～同业～每薪酬业所业将个(10)业的薪酬浮业范业拉大～照市业薪酬率定薪酬浮业的范业。
一般业～典型的业业薪酬系有并参来确来体一个48等业的薪酬业～每薪酬业的最高业最低业之业的业业业比率通常在个与区以上。
业业薪酬业中～同一业位等业构100% 上的薪酬浮业范业通常只有一～而在业业薪酬系业业中～业工不是沿着公司中惟一的薪酬等业业次垂体30%40%直往上走～相反～他业在自己业业生涯的大部分或者所有业业里可能都只是业于同一薪酬业业之中。
他业在企业个中的流业是以向业主的～业工着工作业业的增加不业得新的技能、能力～承新的业任～或者是在原横将随断担有的业位上不改善自己的业效～他业就能业业得更高的薪酬。
业也是业于业位浮业薪酬制的主要业业之一。
因此断区～业业薪酬是一业正的鼓和业业自身业业的以人业本的薪酬制度。
薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计
从工业革命给早期工厂制度带来的冲击开始发展到今天知识经济对管理变革的全面渗透，企业薪酬理论体系也在不断发展。
从最早的计件工资制、计时工资制发展到后来被大多数企业使用的职位工资制、技能工资制和以绩效为基础的浮动工资制等。
薪酬理论体系的不断发展也折射出了薪酬设计体系思想和理念的进步和完善。
从最初对工人的压榨、监管和约束为目的转变为从员工的根本利益出发，以充分调动员工的工作积极性和创造性为目的，它已不仅仅是对员工贡献的认可和回报，更是企业“人本管理”战略思想的真正体现，宽带薪酬体系正是基于这种“以人为本”的战略管理思想应运而生。
一、宽带薪酬的含义及其产生背.宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。
按照美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水平和能力拓展。
具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带(一般不超过10个)，同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围。
一般说来，典型的宽带薪酬体系有4一8个等级的薪酬带，每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在100%以上。
传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有30%一40%，而在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。
他们在企业中的流动是以横向为主的，员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。
这也是区别于职位浮动薪酬制的主要优势之一。
因此，宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度。
经典宽带薪酬体系的设计方法,你值得拥有!
经典宽带薪酬体系的设计方法，你值得拥有！经典宽带薪酬体系的设计方法，你值得拥有！通常，具体设计薪酬体系的步骤如下：一、调研目前企业薪酬管理存在的问题企业做咨询就像病人去看病，总是存在了问题或者需求才去求助。
现状调研/问题诊断，目的就是要搞清楚企业到底想要/需要做什么。
结构化地调研问题，系统性地提出诊断观点，能够为后续方案设计做好铺垫。
一般来讲，需要注意以下问题：1.薪酬策略是否与战略方向匹配？市场领先、跟随还是滞后？2.薪酬模式是怎样的？岗位工资制、提成制还是其他与业绩相关的薪酬模式？3.重点激励对象与激励效果如何？4.薪酬水平是否符合市场定位和市场规律？（注意市场竞争的区域、薪资曲线定位和数据时效性）5.薪酬原则是否符合外部市场环境、企业内部同级别/同岗位/同资历和自我能力/努力的“三个公平”？6.薪级薪档设计的是否适当？（包括薪级数、薪档数、级差、带宽等）7.薪酬结构中的项目是否符合实际需求？固浮比是否合适？8.定薪依据是否明确？9.薪酬总额管控方式是怎样的？管控效果怎样？10.薪酬是否进行了制度化调整？是否是动态地有进有出、有升有降？根据调研情况，确定是全部推翻原有的薪酬体系还是进行部分保留，根据解决问题的思路针对性地设计方案，明确优化重点。
二、确定企业所需采用的薪酬策略制定薪酬策略时，应根据企业的发展战略、发展阶段和人力成本支付能力等因素确定其薪酬策略：1.激励对象：根据战略要求，重点激励的对象是哪些？以内部公平还是外部竞争为主？2.薪酬水平：采用领先、跟随、滞后还是混合策略？3.薪酬模式：采取岗位为主、业绩为主还是能力为主的薪酬模式，或是混合的薪酬模式？4.薪酬等级：怎么样整体设计薪级薪档？以什么样的形式去展现薪级薪档？三、根据岗评结果完成岗位排序岗位价值评估是为了保证内部公平，但并非必须要做：一般来说，组织架构、岗位设置较为清晰，分工较为明确，具有一定稳定性的情况下，才适用。
或看企业的具体要求和前期诊断发现的问题，适当选用。
基于宽带薪酬理论的企业薪酬结构设计研究
严格挂钩 ， 同一职位级别 的变动 并不能带
来 薪 酬 水 平 上 的 变化 ， 是 这 种 变 化 又 使 但 得 员 工 不 得 不 学 习 新 的 东 西 ， 而 增 加 工 从
级别，宽带则是指工资浮动范 围比较 大。 与之对应的则是窄带薪酬管理模式 ， 即工 资浮 动范围小， 级别较 多。 目前国 内许 多 企业 实行 的都是窄带薪酬管理模式。 在 宽带薪 酬体 系设计中， 员工 不是沿
盖 企 业 内 部 的最 高 工 资 水 平 和 最 低 工 资 水平 为准 。 定 工 资 等 级 的上 限和 下 限分 假
为 ５０和 ８ ０ ， ０ ５ ０点 根据 适度重叠 的原则 ，
规定较 高薪等基 本薪 资的 中低 级别 与较
低薪 等的中高级别重叠， 由此 推 算 出 各 等 各 级 薪 点 数 额 。 （ 表 Ｉ１ 见 ．） 此 表 中薪 点 并 不 是 工 资 额 ， 只 是 一 它 个 数 值 ，薪 点 与薪 点值 相 乘 才 是 工 资 额 。
应考虑 的是 能够 带来 附加价值 的不 同员
工 的 贡 献 等 级 到 底 应 该 有 多 少 比较 合 适 。
在实践中， 将根据 岗位评估结 果形成的 自
然级 别作为设计企业宽带级别的基础 ， 是
一
薪酬 宽带之 中， 他们在企业 中的流动 是横
向 的 ， 着 能 力 的 提 高 ， 们 将 承 担 新 的 随 他 责任 ， 只要 在 原 有 的 岗位 上 不 断 改 善 自 己
、
宽 带 薪 酬 的基 本 含 义
所谓“ 宽带薪酬设计 ”是指在组织 内 ， 用少数 跨度 较大的 工资范 围来代 替原 有 数量较多的工资级别 的跨度范 围， 原来 将 十几甚至二十几 、 三十几个薪酬等级压 缩 成几个级别 ，取消原来狭窄 的等级 差别 ，
岗位薪点工资(宽带薪酬)
岗位薪点工资（宽带薪酬）报送单位: 华东电网有限公司专业名称： 人力资源管理摘 要： 宽带薪酬，是“对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬区域以及相应较宽的薪酬变动范围”。
作为目前国际上的前沿薪酬管理模式，与传统的薪酬设计相比，在充分考虑市场竞争性和企业内部公平性的基础上，不但运用现代薪酬设计的原则，而且符合企业职层设置、劳动力市场价位要求、工资序列变动比例的逻辑。
华东电网有限公司的宽带薪酬模式──岗位薪点工资，在保持工资制度先进性、包容性、稳定性的基础上，还具有以下按区分层、以岗定级、一岗多薪、点值浮动、考核易薪的特征。
符合公司“国内最佳、国际先进”的目标要求，一定程度上体现了一个跨区域公司的风范，从而为实现公司战略提供人力资源的支持。
1 专业管理的目标1.1 企业战略对薪酬设计的要求1.1.1 薪酬作为人力资源管理战略之一，必定支持企业战略目标的实现，服从于组织的核心价值观，这是人力资源管理战略的根本目标，而宽带薪酬的下列特征和作用，正促使其日益受到大型企业的关注：1) 支持企业一体化管理。
购并型企业、具有多家不同类型附属企业的公司直至跨地区（跨国）的大公司发现，宽带薪酬管理模式对本公司的一体化管理起到很大的支持作用。
2) 支持扁平型组织结构。
有限的职位纵向晋升无法满足所有员工，但合理的“带宽”可为员工提供横向的升薪空间。
3) 支持企业工资制度运用的灵活性。
跨地区（跨国）等大公司，其下属的不同类型附属企业，其经济效益是不同的，在统一的工资制度下，由于取“值”范围宽泛，适用于不同的经济发展地区，有利于工资制度灵活运用。
4) 有利于岗位的转换。
在传统的薪酬管理模式如岗位技能工资中，实行的是一岗一薪，岗位变动导致薪酬变动，向上变动，无甚障碍，但在向下变动时，无事也会生非，习惯认识上有“被贬”之嫌；而宽带薪酬对此是，只要在本“带宽”内，可以不作变动，故对上下调动、横向变动，阻力减少。
宽带薪酬及薪点制
3
4
5
6
7
8
级差百分比 -
13
14.2
15
16
17.5 18.2
19
累退级差
薪酬等级 1
2
3
4
5
6
7
8
级差百分比 -
27
21.3 17.6 14.9
13
11.5 10.3
不规则级差
薪酬等级 1
2
3
4
5
6
7
8
级差百分比 -
12
15
20
20
18
16
14
重叠度
薪酬等级结构的三种模式
两个相临的薪资等级之间， 薪资率之间的交叉或重叠程度。
30
薪点制的优缺点
优点
1、有效的控制人工成本 2、突出关键岗位和重要岗位的作用。
3、员工的岗位薪点数可随年终绩效考核结 果进行相应的调整，完全实现岗位薪点工 资的动态管理 4、把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中 ，逐步做到了收入工资化，职工容易接受
，管理部门操作简化，便于管理。
缺点
1、不利于企业岗位变动较大情况下 的薪资调整。
绝对额级差百分比工资等级系数表示15moduleundvariationse等比级差累进级差累退级差丌规则级差各等级薪资乊间以相同的级差百分比逐级递增各等级薪资乊间的级差百分比逐级递增各等级薪资乊间的级差百分比逐级下降各等级薪资乊间按照分段式来确定级差百分比和级差绝对额的发化百分比设置方式级差百分比设置方式等比级差薪酬等级级差百分比181181181181181181181181累进级差薪酬等级13142151617518219累退级差薪酬等级2721317614913115103丌规则级差薪酬等级1215202018161417两个相临的薪资等级乊间薪资率乊间的交叉戒重叠程度
公司宽带薪酬设计方案
公司宽带薪酬设计方案宽带薪酬设计方案【1】所谓"宽带薪酬"，就是一种使用宽幅的薪资设计方案，在宽带薪酬模式下，组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别，而同一薪资等级的带宽被拉大。
与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式是基于以下假设而提出的：89低职等员工的创新与贡献有可能比高职等员工要高。
基于这种假设，传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应这样状态下薪资的发放。
因为即使是薪资的重合度也是有一定限度的，而宽带薪酬员工的上级和员工有可能都在一个薪资等级中，依据他们的能力与贡献来确定其薪资在带宽中的位置。
89适应组织结构扁平化发展的要求。
传统薪资模式适应由上至下的、高架等级式的组织管理模式。
而随着企业外部环境的变化，现代企业要求组织机构的扁平化，压缩管理的层级，强调组织的创新。
宽带薪酬在组织扁平化发展的适应方面更加具有优势。
89 薪资政策应当引导员工重视个人能力的提高而不是职位。
传统薪资模式下，员工的薪资增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。
而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪资宽带内，员工可获得的薪资可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪资等级中可能获得的范围还要大，这样，员工就不需要为了薪资增长而去关注职位晋升问题。
89薪资应当鼓励员工跨职能成长。
随着市场竞争的加剧，企业对复合型人才的需求也越来越多。
而在传统的薪资模式中，员工在同一职等中可轮换的职位机会很少。
而使用宽带薪酬后，由于薪资级别（职等）被压缩，同一职等可轮换职位的选择空间大大增加，企业的操作灵活性也增强。
1.传统的薪酬模式向宽带薪酬切换的操作步骤。
第一步运用佐佳七因素分析法，进行职位评估该薪酬模式操作的第一步仍旧是进行职位评估，运用佐佳七因素分析法评估出你公司的职等第二步根据你公司组织层级的特点，自然切割出宽幅的职等第二步设计宽幅薪资架构在该步骤需要你根据基准职位的市场薪资数据及职位评价结果，确定每一个宽幅职等的带宽与级差。
宽带薪酬设计方案
宽带薪酬设计方案一、宽带薪酬的含义及其产生背景。
宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。
按照美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水平和能力拓展。
具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带（一般不超过10个），同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围。
一般说来，典型的宽带薪酬体系有4一8个等级的薪酬带，每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在100%以上。
传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有30%一40%，而在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。
他们在企业中的流动是以横向为主的，员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。
这也是区别于职位浮动薪酬制的主要优势之一。
因此，宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度。
宽带薪酬产生的背景具体来说，有以下几点：l、组织扁平化趋势的需要现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度，采取了降低企业的决策重心，提倡员工参收与管理和决策等措施，缩短了企业和外界信息交换的时间，在进行组织变革的时候，越来越强调组织的扁平化，即缩减企业的管理层次，使企业从原来的众多级别变成少数的几个级别，这样的组织为员工提供的晋升职位就会相对减少，提供的职业生涯通道就会相对较短。
为了适应这样的变化，企业的工资结构就必须做相应的改变，由原来的众多工资等级转变为少数的几个工资等级，这就出现了工资结构的宽带化。
公司宽带薪酬体系设计方案
公司宽带薪酬体系设计方案This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计从工业革命给早期工厂制度带来的冲击开始发展到今天知识经济对管理变革的全面渗透，企业薪酬理论体系也在不断发展。
从最早的计件工资制、计时工资制发展到后来被大多数企业使用的职位工资制、技能工资制和以绩效为基础的浮动工资制等。
薪酬理论体系的不断发展也折射出了薪酬设计体系思想和理念的进步和完善。
从最初对工人的压榨、监管和约束为目的转变为从员工的根本利益出发，以充分调动员工的工作积极性和创造性为目的，它已不仅仅是对员工贡献的认可和回报，更是企业“人本管理”战略思想的真正体现，宽带薪酬体系正是基于这种“以人为本”的战略管理思想应运而生。
一、宽带薪酬的含义及其产生背.宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。
按照美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水平和能力拓展。
具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带(一般不超过10个)，同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围。
一般说来，典型的宽带薪酬体系有4一8个等级的薪酬带，每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在100%以上。
传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有30%一40%，而在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。
他们在企业中的流动是以横向为主的，员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。
手把手教您薪酬设计-宽带薪酬设计
3
1887
2015
2144 2272 2400 2528 2657
2
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1672
1865 2057 2250 2443 2636
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1487 1700 1913 2126 2338
薪档
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5
6
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8 8407 7553 5173 4394 4114 3283 3035 2903 2785 2828 2551
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2 4843 4447 3827 3506 3186 2717 2541 2173 2015 1672 1275
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3654 3802 3950 4098 4246
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2811 2906 3000 3094 3189
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2624 2706 2788 2870 2952
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2295 2416 2538 2660 2782
价值差别太大的，需要分成两级。岗级决定了薪级。
1.1：选取有代表性的岗位进行岗位价值评估，然后按下图进行分数统计
序 号 职位名称
评分人 黄药师
01 出纳
薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计
薪点表法下的公司宽带薪酬系统设计从工业革命给初期工厂制度带来的冲击开始发展到今日知识经济对管理改革的全面浸透，公司薪酬理论系统也在不停发展。
从最早的计件薪水制、计时薪水制发展到此后被大多半公司使用的职位薪水制、技术薪水制和以绩效为基础的浮动薪水制等。
薪酬理论系统的不停发展也折射出了薪酬设计系统思想和理念的进步和完美。
从最先对工人的压迫、看管和拘束为目的转变为从职工的根本利益出发，以充足调换职工的工作踊跃性和创建性为目的，它已不不过是对职工贡献的认可和回报，更是公司“人本管理”战略思想的真实表现，宽带薪酬系统正是鉴于这类“以人为本”的战略管理思想应运而生。
一、宽带薪酬的含义及其产生背.按宽带薪酬是上个世纪80 年月美国提出的一种新式的薪酬设计理论系统。
照美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬构造就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行从头组合，进而变为只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬改动范围。
宽带薪酬模式打破了传统薪酬系统构造中职位等级的观点，重申个人的绩效水平易能力拓展。
详细来说，就是公司将本来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带( 一般不超出 10 个) ，同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪酬率来确立薪酬浮动的范围。
一般说来，典型的宽带薪酬系统有 4 一 8 个等级的薪酬带，每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间改动比率往常在 100%以上。
传统薪酬构造中，同一职位等级上的薪酬浮动范围往常只有 30%一 40%，而在这类薪酬系统设计中，职工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大多半或许所有时间里可能都不过处于同一个薪酬宽带之中。
他们在公司中的流动是以横向为主的，职工将跟着工作时间的增添不停获取新的技术、能力，肩负新的责任，或许是在原有的岗位上不停改良自己的绩效，他们便可以获取更高的薪酬。
这也是差别于职位浮动薪酬制的主要优势之一。
所以，宽带薪酬是一种真实的鼓励和发挥自己优势的以人为本的薪酬制度。
详解宽带薪酬设计实例(内含工资、等级图)
员工“宽薪”企业开心作为人力资源管理的一个重要工具,薪酬体系如果设计得好,便有助于企业吸纳、保留、激励员工,提升企业竞争力；反之则容易引起企业经营成本增加、员工满意度下降、离职率上升等一系列严重后果。
那么,如何才能使薪酬发挥应有的激励作用呢？宽带薪酬体系可谓一剂良药,这种将薪酬等级压缩,将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带模式能起到更大的激励作用。
文中J公司的案例便再现了激励导向的宽带薪酬体系的设计运用过程。
J公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业,现有员工500余人。
随着产品产量的加大与销售业务的扩展,该公司在员工薪酬管理方面遇到不少困难和问题。
比如,生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差别,员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工的工资不平衡,导致其间冲突日益严重。
整个薪酬体系的内部公平受到破坏,内部不和谐的因素逐渐增加。
该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意（82.4%）；超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度（42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这些数据给J公司HR敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大,薪酬所应有的激励作用根本没有体现出来,这就严重制约了公司的发展。
为了解决这一问题,HR部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系,方案设计实施步骤如图1所示：诊断薪酬找出“病因”要设计一套合理有效的宽带薪酬体系,首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题进行诊断。
在研究了J公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后,结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈,咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中,销售人员采取固定工资和提成相结合的工资制度,其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。
公司宽带薪酬体系设计方案及对策
公司宽带薪酬体系设计方案及对策一、介绍宽带薪酬体系宽带薪酬体系是一种将组织的工资结构分为若干等级，每个等级包含多个薪酬档次的薪酬管理方法。
它以职位评估为基础，将职位价值划分为不同等级和档次，从而体现员工的工作职责、能力以及贡献。
二、设计方案1.确定宽带等级和档次根据组织的规模、业务需求和层级结构，设计合适的宽带等级和档次。
等级划分可以根据职位价值、工作内容、工作复杂程度等因素进行评估，档次划分可以根据员工绩效和贡献进行设定。
2.设定薪酬范围根据各个宽带等级和档次的职位价值和工作贡献，设定相应的薪酬范围。
这个范围应该既能够吸引和留住人才，同时又能够与市场行情相适应，确保公平公正。
3.职位评估和工资结构制定进行职位评估，将各个职位划分到相应的宽带等级和档次。
根据员工的能力、经验和绩效评估，将其分配到相应的薪酬档次，并设定相应的工资水平。
4.设定薪酬晋升机制根据员工的绩效和贡献，设定相应的晋升机制。
可以通过设定评估周期和评估标准，对员工进行定期的绩效评估，根据评估结果进行相应的薪酬调整和晋升。
三、对策1.建立绩效管理体系建立绩效管理体系，对员工的工作绩效进行明确的评估和反馈。
通过与宽带薪酬体系的结合，可以更好地激励员工的工作动力，提高工作质量和效率。
2.加强员工培训和发展通过加强员工的培训和发展，提高员工的能力和素质，从而提升整个组织的绩效水平。
同时，根据员工的培训和发展情况，调整其在宽带薪酬体系中的档次和薪酬水平。
3.建立薪酬差异化管理机制根据员工的工作贡献和绩效，建立薪酬差异化管理机制。
通过设定绩效考核指标和标准，对员工进行区分对待，更好地激励和奖励高绩效员工，提高他们的薪酬水平。
4.定期调整和优化薪酬体系定期评估和优化薪酬体系，根据组织和市场的变化，进行必要的调整。
可以通过薪酬调查和市场行情的分析，确定薪酬范围和水平的合理性，确保薪酬体系的有效性和公平性。
总结：宽带薪酬体系是一种具有激励作用和实施有效的薪酬管理方式。
【案例学习】以案例分析来教你如何设计宽带薪酬体系
以案例分析来教你如何设计宽带薪酬体系1.工资构成月工资（A）=学历工资（B）+工龄工资（C）+保密工资（D）+岗位工资（E），其中B、C、D、E分别占月工资的17%、10%、3%、70%。
2.岗位级别与岗位系数的设置按照公司目前的经营方式和岗位设置，公司现行岗位分为管理岗位、科研生产岗和市场销售岗位三大类。
根据各岗位的责任大小、技术含量、劳动强度和劳动条件等要素，分为八个岗位级别及相应的岗位系数范围，具体设置如下：3.该公司属于某种高科技设备的研发、生产、销售和服务企业，共有员工240人，其中研发人员80%。
该企业的考核通常分为季度考核和年度考核，季度考核所占的作用更大一些。
从案例中分析，我们可以看出基本工资设计重复了，估计作者没有很好的做岗位价值的评估，如果做了，就能体现这个岗位的价值点值是多少，我估计这个你没有做，把这个单独罗列出来做报酬要素。
很多企业目前工龄已经不做单独的薪酬体现，我个人建议这个结构重新分配。
薪酬结构=基本工资+绩效工资+其他工资（基本工资70%+绩效10%+其他工资20%）。
如果要体现三个要素学历工龄可以另外注明这些是根据岗位来给出薪酬的。
这样你算起来就好计算。
薪级范围和极差没有体现出来。
可以做细一点。
还有保密工资是怎么界定的，如果不保密以后都没有这个工资了吗？薪酬里不做保密这块单独设薪，你可以做竞业协议或者保密制度另外规定。
不需要把他单独罗列，这样起不到规范效果及激励的意义。
从上面可以看出，带宽%=最大值/最小值-1*100%，注：根据上面的浮动情况，可以融入胜任力素质模型，按级别及描述（一级需要哪些知识及绩效做到哪个程度晋升）这里就可以增加档次，一般薪酬设计主要基于两种思路：一种是以职位为导向的，一种是以能力问导向的。
以上案例可以看出，以职位为导向的薪酬，实际上隐含着部分的的能力标准，未能真正体现职位的价值，作者想把职位为导向的薪酬设计成以能力为导向，以宽带薪酬来反映能力为基础的薪酬设计思路。
杭州S公司宽带薪酬制度设计
使是 在 同一个 宽 带薪 酬 内 ，企 业 为员 ＿所 提 供 的薪酬 变动 Ｉ
工 原来 的薪 酬浮 动范 围大 的 多。 员工不 需要 为 了薪酬 的增 较职 位 的晋升 ，而只 注重 发展企 业所 需 的技 术和 能 力就可 应 的报酬 。
公 司分 别在 北 京 、上 海 、广 州 、武 汉设 立 办 事 处 。 杭 州公 司 总部 分生 产部 、质 检 部 、采 购部 、行 政部 、机 器 人事 业部 、纺织 部 、Ｉ Ｔ 部 、接 头部 、财 务部 和人 力 资源部 １个 部 门。 随着近 几年 生产 制造 Ｏ 业 的形 式 大好 ，该公 司取 得 了长 足 的 发展 。员 工 的数 量 从 １ ９ 年 ９７ 的几十 人 发展 到 现 在 的５ ０ ０ 多人 。而 公 司 的薪 酬制 度却 没 有 随公 司 的发展 壮 大而 得到 逐步 的 完善 。据 公司 人力 资源 部统 计 资料表 明， ２ ０ 年 员 工 的流 失率 达２ ％ ，２ ０ 年 员工 的流 失率 则 高达 ３ ％。 ０８ ５ ０９ ０ 而 相对 公 司正 常 的员 工流 动率 的 １ ％ ～１ ％ 。据 笔者 调查 ，Ｓ ５ ８ 公司
的薪酬 制度 主要 存在 以下 的 问题 ：
三 、 薪 点 表 法 下Ｓ 业 宽 带 薪 酬 设计 企
薪点 表 法是 一种 很有 效的 工资体 系 ，它因简 单且 清晰
组织 的薪等 和薪 级 的工资 点数 而得 到广 泛 的应用 。薪 点表 企业 内 的工资 水平 从低 到 高划分 为若 干等 ，再 将每 个薪 等 干薪 级 。相邻 薪级 之 间的 差距 为级 差 ，不 同薪 等 内部 的级
性 和薪酬 制度 的可 操作 性 。
二、宽带薪酬 理论及宽带薪酬 的优 势
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薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计从工业革命给早期工厂制度带来的冲击开始发展到今天知识经济对管理变革的全面渗透，企业薪酬理论体系也在不断发展。
从最早的计件工资制、计时工资制发展到后来被大多数企业使用的职位工资制、技能工资制和以绩效为基础的浮动工资制等。
薪酬理论体系的不断发展也折射出了薪酬设计体系思想和理念的进步和完善。
从最初对工人的压榨、监管和约束为目的转变为从员工的根本利益出发，以充分调动员工的工作积极性和创造性为目的，它已不仅仅是对员工贡献的认可和回报，更是企业“人本管理”战略思想的真正体现，宽带薪酬体系正是基于这种“以人为本”的战略管理思想应运而生。
一、宽带薪酬的含义及其产生背.宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。
按照美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水平和能力拓展。
具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带(一般不超过10个)，同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围。
一般说来，典型的宽带薪酬体系有4一8个等级的薪酬带，每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在100%以上。
传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有30%一40%，而在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。
他们在企业中的流动是以横向为主的，员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。
这也是区别于职位浮动薪酬制的主要优势之一。
因此，宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度。
宽带薪酬产生的背景具体来说，有以下几点:l、组织扁平化趋势的需要现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度，采取了降低企业的决策重心，提倡员工参收与管理和决策等措施，缩短了企业和外界信息交换的时间，在进行组织变革的时候，越来越强调组织的扁平化，即缩减企业的管理层次，使企业从原来的众多级别变成少数的几个级别，这样的组织为员工提供的晋升职位就会相对减少，提供的职业生涯通道就会相对较短。
为了适应这样的变化，企业的工资结构就必须做相应的改变，由原来的众多工资等级转变为少数的几个工资等级，这就出现了工资结构的宽带化。
2、企业“人本管理”理念的真正体现传统的薪酬模式中，薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配，即一个人在组织中担任的职位越高，他的薪酬就会越高，这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往上爬，却不管这个职位是否适合他去做。
多数企业也遵循着这样的晋升哲学:对优秀的员工最大的奖励就是晋升到上级的领导岗位上，不管他们是否真正适合这个岗位。
著名的管理学家劳伦斯·彼得所提出的“彼得高地”危机阐述的就是这样的状况。
他在1969年出版的《彼得原理》中阐述，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向，即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。
结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一位非常优秀的员工，但是，他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任、但级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。
这种状况对于员工和企业双方来说无疑都是没有好处的。
而宽带薪酬的设计无疑为员工提供了更多的职业发展通道，使他们由被动变为主动，依照个人的绩效水平和技能扩展能力加薪而不必提职。
3、大规模职位轮换的需要扁平化的组织越来越需要复合型人才，为了培养具有多种技能和经验的复合型人才，组织必须展开大规模的职位轮换。
在传统的薪酬模式下，员工进行职位的横向调动，到新的岗位要重新进行岗位学习，工作难度和辛苦程度会很高，同时也会增加管理上的困难，因为在职位轮换中要不断地改变调职人员的工资水平。
在宽带薪酬中，这样的问题可以迎刃而解。
由于企业将多个薪酬等级进行重新组合，将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中，这样对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小得多。
同时，调动的工作处在同一薪酬带内，有效地避免了频繁的工资变动，为企业的薪酬管理带来了便利。
二、薪点表法下的宽带薪酬体系设计薪等和薪级的工资点数，使工资的核算更加科学、合理。
所谓薪点表指的是建立企业内部工资等级结构的一个纵向坐标系，即将企业内的工资水平从低到高划分为若干等，再将每个薪等划分为若干薪级。
相l晦薪级之间的差距为级差，不同薪等内部的级差往往并不相同，薪等越高，薪点的数量就越大。
薪点表设计的关键是要确定薪点表的起点和每个等级内部的级差，这要根据市场工资率和企业自身的情况来定。
明确了这两个基本变量之后就可以确定企业内部薪酬的坐标系，但这个坐标系的最高薪级必须能够涵盖企业内部的最高工资水平。
薪点表法可以作为多种工资结构设计的基础，薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计步骤如下。
1、进行工作分析和职位评价，为职位分层分类，保持内部公平性工作分析和职位评价是薪酬设计的基础。
进行工作分析是为了充分认识工作的职责和任务，从而确定完成工作所需的知识和技能。
而职位评价是保持内部公平性的重要前提。
目前比较常用的方法有排序法职位归类法、要素计点法和要素比较法等。
根据职位评价的结果，我们可以将所有的职位分层分类。
如果在进行评价时使用的是要素计点法，那么一个工资等级包括的是点值大致相同的职位;如果使用的是排序法，那么就包括两到三个等级的职位;如果使用的是职位分类法，那就包括同一类或同一级的职位，等等。
假设把所有岗位分为核心层、部门主管层、骨干层和基础员工层4大职层以及管理类、技术类、事务类、销售类和销售类等5大职类，如表l所示。
2、薪点表法下的宽带薪酬结构的设计根据薪酬设计的原则，薪酬体系由4部分组成，即基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利保险。
(l)基本薪酬。
是根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。
在薪点表法下，企业根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者对组织的价值来确定员工的基本薪酬点数，即所谓的职位薪点，依此所得的报酬为职位薪酬。
此外，企业还会根据员工所拥有的完成工作的知识和技能来确定员工的技能薪点并支付相应的薪酬，即所谓的技能薪酬，用来激发员工不断地开发自身的能力和创造力。
同时，员工的资历也会对薪酬产生影响。
因此，基本薪资是由职位薪点、技能薪点和资历薪点所计算出来的职位薪酬、技能薪酬和资历薪酬3部分组成，它一般组成员工所得薪酬的固定部分，也是计算员工绩效薪酬的基数。
(2)绩效薪酬。
是为了鼓励员工为公司创造出超额业绩而设计的，它根据员工的绩效而上下浮动，其作用在于激励员工提高工作效率和工作质量。
绩效薪酬根据员工所得的浮动薪点数计算得出。
(3)津贴。
是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪资，它有利于吸引劳动者到工作环境相对较差的岗位上工作，包括岗位津贴、出差津贴等等。
(4)福利保险。
是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干员工的稳定而支付的各种补充项目，包括各类补贴和保险等。
为了更好地说明问题和简化内容，我们在设计薪点表时，薪酬结构只包括基本薪资和绩效薪资。
因此，薪点点数=职位薪点+技能薪点+资历薪点+绩效薪点。
3、薪点表法下的宽带薪酬水平的设计(l)根据薪等表进行职位划分。
根据设定的4大职层和5大职类，将其设置为宽带薪酬中的4大薪酬带以及薪酬带中的5大职类，并将组织内的职位按照其重要性划分为10个薪等。
同时，由于各个员工业务技能存在差异，即使是处在相同的职位，承担相同的职责，其工作绩效也有很大不同，为了激励优秀员工，在薪等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个薪等又分为10个薪级。
以部门主管层为例，部门主管层薪酬带中包括管理类、事务类、销售类和技术类4大职类，不包含作业类。
在每个职类中包含不同层次的薪等，如销售类包含G6和G7两个薪等，而事务类、技术类和管理类则包含G6、G7、GS三个薪等。
这主要是因为在各职类中，部门主管层人员的管辖范围和责任大小不同。
同时，即使在同一职类中，人员也有不同的薪等，比如财务主管和后勤主管薪等也会不同，而且工作业绩也会因个人绩效和能力的不同而发生变化，所以，他们还会在同一薪等中处在不同的薪级。
(2)薪等的设计和员工薪酬的确定。
薪点表薪等的上限和下限以及级差的确定要根据企业自身的情况而定。
但要以能涵盖企业内部的最高工资水平和最低工资水平为准。
假定工资等级的上限和下限分别为500和8500点，根据适度重叠的原则，规定各薪等基本薪资的中低级别与较低薪等的中高级别重叠。
由此推算出各等各级薪点数额，如表2所示:需要说明的是，薪点并不是工资额，它只是一个数值，薪点与薪点值相乘才是工资额。
员工薪点数主要由其工作性质和任职资格中职类、职种的等级所决定，薪点值主要由企业所处地区的社会平均工资和企业的经营绩效决定。
由于薪酬有基本薪酬和绩效薪酬之分，与此相对应，薪点分为固定薪点和浮动薪点，薪点值也分为固定薪点值和浮动薪点值。
固定薪点和浮动薪点所占的比例由员工的工作岗位的性质和与市场的关联程度来决定。
具体的确定原则是:工作内容、任务相对稳定且难以量化的事务类人员和技术类人员，固定薪点比例应相对较大;工作绩效可以量化且受个人努力程度影响较大的生产、销售类人员及技术类人员，浮动薪点比例应相对较大;生产、销售和技术类一线人员固定薪点比例相对较小;而对于处于核心决策层的各职类的高级管理更应注重的是公司整体的组织构建和战略目标的实现，为了充分提高其积极性，绩效薪点所占的比例要大一些。
为计算简便起见，我们假设固定薪点值为1元，则基本薪酬就是对应的固定薪点，因此，固定薪点越大，基本薪酬就越高。
而对于绩效薪酬则根据组织和个人的经营业绩的考核结果，由浮动薪点和浮动薪点值推算得出。
具体计算公式如下:绩效薪酬二浮动薪点数x浮动薪点值x考核结果系数浮动薪点值=绩效工资总数/艺员工个人浮动薪点数三、企业实施宽带薪酬应注意的关锐.项和问颐尽管宽带薪酬模式具有传统薪酬体系所不具备的种种优点，但是，它的设计模式也不是“放之四海而皆准”。
因此，企业在运用过程中要注意以下问题。
1、企业的组织结构和文化是否适合宽带薪酬模式是为企业的扁平化组织结构而量身定做的，是与不强调资历、提倡职业发展和成长的扁平化组织结构相匹配的，它建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对组织的贡献充分肯定的文化基础上。