IT项目整体管理与范围管理
信息系统项目管理 系统集成项目管理 项目整体管理
4
项目整体管理
项目启动
制定项目范围说明书（初步） 制定项目管理计划 指导和管理项目执行
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
监督和控制项目工作
4
项目整体管理
整体变更控制
项目收尾
4.6
4.7
本章考纲要点
需求分析 需求分析的概念 项目建议书的内容 项目建议书的编制方法 项目可行性研究报告的内容 项目可行性研究报告的编制方法 招投标的主要过程 招投标的关键产物 对应中级教材第五章 P183 对应高级教材第四章 P58
4.5 监督和控制项目工作
监督和控制项目工作就是对项目的启动、规划、执行和
收尾进行监督和控制的过程。
4
项目整体管理
整体变更控制
项目收尾
4.6
4.7
4.6 整体变更控制
4.6 整体变更控制
项目变更是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目 环境或者其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术 指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准等 方面做出的改变。常见的引发变更请求的原因如下：
姓 名
张总经理
角
色
职
监督项目
责
项目发起人
王经理
小张
项目经理
团队成员
调配人员
项目计划与实施
4.1 项目立项与启动
依据一：合同(如果适用)
如果项目是为外部顾客而进行的，则来自顾客采购组织的合同属于依据。
依据二：项目工作说明书
工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。 对于内部项目，项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提 供一份工作说明书。 对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、 信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。
项目管理案例及参考答案
项目管理案例及参考答案1. 范围管理1.1 试题一1.1.1 试题描述阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题【说明】小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。
在该项目合同中，简洁地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部干脆向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部干脆向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互冲突的。
面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来劝服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。
因此小李因对这些变更要求不能简洁地接受或拒绝而左右犯难，感到很懊丧。
假如不变更这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
【问题1】针对上述状况，结合你的阅历，请用150字左右的文字分析问题产生的可能缘由。
【问题2】假如你是小李，你怎样在合同谈判、支配和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字说明。
【问题3】请用150字左右的文字，说明合同的作用、具体范围说明书的作用，以及两者之间的关系。
1.1.2 试题答案试题二分析第一步：总结出问题的要点。
本题主要考查考生对范围管理各过程的管理方法与阅历和对合同管理与范围管理之间关系的理解。
其次步：解答的要点。
【问题1】（1）合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款，不满意SMART。
（2）甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理；甲方项目经理职责不明确。
（3）缺乏变更的接受/拒绝准则。
（4）由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不精确。
（5）甲乙双方对项目范围没有达成一样认可或承诺。
（6）缺乏项目全生命周期的范围限制。
（7）缺乏客户/用户参与。
【问题2】在项目全生命周期的范围管理过程中，小李在不同的阶段应做出相应的解决方案。
系统集成项目管理工程师十大管理考点
系统集成项目管理工程师十大管理要点精简背诵（注：要点精简的文字在原文中用黑体标红。
）一、整范进，成质人，沟风采干；667,434,4346（一）整体管理（章计，指监变结）项目整体管理的6个过程：制定项目章程，制定项目管理计划，指导和管理项目工作，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目或阶段。
（二）范围管理（计需定，贱认控）范围管理6个过程：编制范围管理计划过程，收集需求，定义范围，创建WBS，确认范围，控制范围。
（三）进度管理（规定排估估，计控）进度管理7个过程：规划进度管理，定义活动，排列活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划，控制进度。
（四）成本管理（计估预控）成本管理4个过程：制订成本管理计划，成本估算，成本预算，成本控制。
（五）质量管理（规保控）质量管理3个过程：规划质量管理，实施质量保证，质量控制。
（六）人力资源（计组建管）人力资源管理4个过程：编制人力资源管理计划，组建项目团队，建设项目团队，管理项目团队。
（七）沟通管理（计管控）沟通管理3个过程：制订沟通管理计划，管理沟通，控制沟通。
（八）干系人管理（识计管监）干系人管理4个过程：识别干系人，编制干系人管理计划，管理干系人参与，项目干系人参与的监控。
（九）采购管理（计实控结）采购管理4个过程：编制采购管理计划，实施采购，控制采购，结束采购。
（十）风险管理（规识两定应控）风险管理6个过程：规划风险管理，识别风险，实施定性风险分析，实施定量风险分析，规划风险应对，控制风险。
二、整体管理（一）整体管理（章计，指监变结）项目整体管理的6个过程：制定项目章程，制定项目管理计划，指导和管理项目工作，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目或阶段。
（二）制定项目章程（疯母鱼要进庙里发神经）编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
项目章程宣告一个项目正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述。
软件公司的项目管理制度
软件公司的项目管理制度一、项目管理制度的目的和范围软件公司作为一个专业的IT服务提供商和解决方案供应商，为了更好地组织和管理项目，提高项目执行的效率和质量，制定了本项目管理制度。
本项目管理制度适用于公司内部所有项目的管理、组织和执行，包括新产品开发、软件定制项目以及其他相关的IT项目。
二、项目管理的基本原则1. 项目目标明确：项目的目标需要清晰、明确，并能够被整个团队理解和认同。
2. 资源有效配置：项目管理需要充分协调和合理分配资源，确保资源的最大化利用。
3. 风险可控：项目管理需要在项目启动之前做好风险评估，并采取有效措施降低风险。
4. 沟通透明：项目成员之间需要开放、透明的沟通，确保信息的及时传递和共享。
5. 时间节点把控：项目管理需要严格把控项目进度，确保项目能够按时完成。
6. 质量保障：项目管理需要建立完善的质量管理机制，确保项目交付的质量。
7. 绩效评估：项目管理需要对项目执行过程进行绩效评估，及时总结经验教训，不断优化项目管理流程。
三、项目管理的主要流程1. 项目启动项目启动阶段是项目管理的第一阶段，需要明确项目的背景、目标、业务需求，成立项目团队，明确项目范围和目标，建立项目管理计划，确定资源需求和分配，明确沟通渠道和方式。
2. 项目规划项目规划阶段是项目管理的重要阶段，需要对项目进行具体规划，制定详细的项目计划，包括项目进度计划、资源计划、成本计划、风险管理计划等。
3. 项目执行项目执行阶段是项目管理的关键阶段，需要对项目的执行过程进行严格的监控和管理，确保项目按照计划进行、资源充分利用。
4. 项目监控项目监控阶段是项目管理的持续阶段，需要对项目执行过程进行实时监控和反馈，确保项目进度、质量、成本等方面达到预期目标。
5. 项目收尾项目收尾阶段是项目管理的最后阶段，需要对项目的整体成果进行总结和验收，确保项目交付的质量和客户满意度。
四、项目管理的主要工具1. 项目计划管理工具：如Microsoft Project等，用于制定和管理项目计划。
系统集成项目管理工程师6项目整体管理
有效的项目整体管理能够降低项目失败的风险，提高项目 的成功率。
项目整体管理的过程
制定项目章程
明确项目目标、范围、时间、成本和质量等要求，为项 目的实施提供指导和依据。
制定项目管理计划
对项目各要素进行综合分析，制定详细的项目管理计划 ，包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、 质量管理计划等。
解和解决，确保项目顺利进行。
建立有效沟通机制
01
02
03
明确沟通目标
在项目启动阶段，明确项 目沟通目标，包括信息传 递、问题解决、团队协作 等。
制定沟通计划
根据项目需求和团队成员 特点，制定详细的沟通计 划，包括会议安排、报告 制度、信息共享平台等。
确保信息畅通
建立有效的信息沟通渠道， 如定期会议、电子邮件、 电话会议等，确保项目信 息及时、准确地传递。
制定风险应对策略
风险规避
通过变更项目计划，以完全避免风险 或消除风险产生的条件，保护项目目 标免受风险的影响。
风险转移
通过合同或协议，将风险损失的一部 分或全部转移到项目以外的第三方。
风险减轻
通过采取相应措施来降低风险发生的 概率或减轻风险对项目的影响程度。
风险接受
在权衡成本效益后，对风险不采取进 一步措施，直接接受风险可能带来的 后果。
监控并调整风险管理计划
定期评估
定期对项目的风险状况进行评估，及时发现和处理新出 现的风险。
调整风险管理计划
根据风险评估和审计结果，及时调整风险管理计划，优 化风险管理措施。
ABCD
风险审计
对项目风险管理过程进行审计，确保风险管理计划的实 施和执行效果。
报告与沟通
定期向项目干系人报告项目风险状况，加强与干系人的 沟通和协作，共同应对项目风险。
IT项目管理 第一章——IT项目管理概述
第22页
通常一个项目阶段，都包括以下5个项目管理过程
启动过程 确定一个阶段可以开始； 计划过程 进行计划并且保持一份可操作的进行安排，确保实现阶 段的既定目标； 执行过程 协调人力和其他资源，执行计划； 控制过程 通过监督和检测过程确保阶段达到目标，必要时采取一 些修正措施； 收尾过程 完成阶段的交付物并且有序地结束该阶段。
职能部门工作
重复性的 标准的 按一般计划目标 部门经理负责 本部门单一操作
1.1 项目及其特征
二.项目的特征
1．项目有一个独特的目的；
2．项目是临时的；
3．项目需要随着发展而逐渐进行细化；
4．项目需要各种各样来自不同领域的资源；
5．项目应该有一位主要的客户或项目发起人；
6. 项目包含不确定性。
—运动会结束以后，运动员、教练员、媒体工作人员等都各自回国，奥
运村闭村—项目具有临时性； —奥运会既要体现公平、公正的竞赛规则，又要实现更快、更高、更强
的奥林匹克精神—项目具有目标性，是一项目标驱动的活动；
第8页
1.1 项目及其特征
三.项目的分类
1．根据项目所属的行业
建筑项目、IT项目和医药项目等，每个行业还可以细分
第19页
软件项目生命期划分（专用）
名称 主要内容
前期准备 定义系统，确定客户的要求或总目标，进行可行 阶段 性研究，提出可行的方案，包括资源、成本、效 益、进度等，并制定粗略的实施计划。 需求分析 确定软件功能、性能、可靠性、接口标准等，根 阶段 据功能要求进行数据流程分析，提出初步的系统 逻辑模型，并据此修改项目实施计划。 软件设计 包括系统概要设计和详细设计。在概要设计中， 阶段 要建立系统整体结构，进行模块划分，根据要求 确定接口。在详细设计中，要建立算法、数据结 构和流程图
项目管理的10大领域知识
项目管理的10大领域知识一、项目整体管理项目整体管理是项目管理的核心，包括项目目标的制定、项目范围的确定、项目计划的制定和执行以及项目成果的验收等。
在项目整体管理中，项目经理需要协调各个方面的资源，确保项目能够按时、按质、按量地完成。
二、项目范围管理项目范围管理是为了确保项目的工作内容和成果能够满足客户的需求和期望。
在项目范围管理中，项目经理需要制定项目工作的边界，明确项目的目标和可交付成果，并对变更进行控制，以确保项目不偏离原定的目标。
三、项目时间管理项目时间管理是为了保证项目能够在规定的时间内完成。
在项目时间管理中，项目经理需要制定项目计划，确定项目的关键路径和里程碑，进行工期控制，并及时处理项目进度延迟和风险。
四、项目成本管理项目成本管理是为了控制项目的成本，确保项目能够在预算范围内完成。
在项目成本管理中，项目经理需要制定项目的预算，进行成本估算和控制，并进行成本效益分析，以确保项目的经济效益。
五、项目质量管理项目质量管理是为了确保项目交付的成果符合预期质量要求。
在项目质量管理中，项目经理需要制定质量管理计划，进行质量控制和质量保证，并进行质量评审和改进，以提高项目的质量水平。
六、项目人力资源管理项目人力资源管理是为了确保项目能够拥有合适的人员，并能够有效地管理和利用人力资源。
在项目人力资源管理中，项目经理需要进行人员招聘和配置，进行团队建设和管理，并进行绩效评估和激励，以提高团队的工作效能。
七、项目沟通管理项目沟通管理是为了确保项目各方之间的沟通畅通，信息准确传递。
在项目沟通管理中，项目经理需要制定沟通计划，进行沟通的策划和执行，并进行沟通效果评估，以提高项目的沟通效能。
八、项目风险管理项目风险管理是为了识别、评估和应对项目的风险，以降低项目的不确定性和风险。
在项目风险管理中，项目经理需要进行风险识别和评估，制定风险应对计划，并进行风险监控和控制，以提高项目的成功率。
九、项目采购管理项目采购管理是为了确保项目能够获得所需的资源和服务。
项目范围管理案例
案例1：小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。
在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。
面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。
因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。
如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
问题：1、该问题产生的原因是什么？如何解决？2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？产生问题的原因：1．是因为项目的范围确定，一定要关键用户的参与，并且达成一致才可以的，这样才能避免许多无意义的需求提出。
2．项目团队的建立，一定要把关键部门的领导纳入团队，这样才能在前期明确需求，减少后期的需求变更。
3．项目经理最好是业务经理，信息中心主任无法对具体的业务进行整体分析。
4．变更是一定会产生的，但是变更的流程一定要确定下来，组成专门的变更评估小组，对各个变更进行整体的分析，就会避免前后矛盾的变更了。
5．变更发生分歧的时候，要注意沟通，不能简单的认为范围中没有，就不在工作范围之内，这样只会造成客户的逆反心理！一定要和客户详细说明，如果变更会造成那些问题，投入要多少，需要多少时间等等。
这样客户才会接受不变更的理由。
解决方法：合同谈判1．在谈合同的时候，对合同的目标，预算，时间，范围，组织有明确的说明。
2．有明确的绩效标准，明确的交付物规定。
3．在项目计划和项目执行的阶段，不断完善合同的条款。
项目计划1．组建项目团队，选择企业的实权人物，作为项目经理，把关键用户的领导纳入团队。
项目整体管理
三、重要知识点1.项目启动1.1.项目章程介绍项目章程是各干系人参与共同制定，由投资人或发起人发布，是对项目的批准及项目经理的授权，项目经理一般在项目章程发布时任命。
1.2.项目章程的内容（1）基于项目干系人的期望和需求提出的要求。
（2）项目必须满足的业务要求和产品需求。
（3）项目的目的或立项的理由。
（4）委派的项目经理及项目经理的权限。
（5）概要的里程碑进度计划。
（6）项目干系人的影响。
（7）职能组织与其参与。
（8）组织的、环境的和外部的假设。
（9）组织的、环境的和外部的约束。
（10）论证项目的业务方案，包括投资回报率。
（11）概要预算。
2.制定项目管理计划2.1.项目计划编制工作遵循的基本原则（1）目标的统一管理。
（2）方案的统一管理。
（3）项目的目的或立项的理由。
（4）过程的统一管理。
（5）计划的统一管理。
（6）人力资源的统一管理。
（7）各干系人参与。
（8）逐步精确。
3.整体变更3.1.变更控制流程（1）受理变更请求。
（2）变更的整体影响分析。
（3）接受或拒绝变更。
（4）执行变更。
（5）变更结果追踪与审核。
三、重要知识点1.项目范围介绍1.1.项目范围的分类产品范围：表示产品、服务或成果的特性与功能。
项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或成果所必须完成的工作。
1.2.项目范围完成的依据项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准。
2.编制范围管理计划2.1.范围管理计划的类型范围管理计划可以是正式、非正或详细、非详细的也可以是项目管理计划中的一个子计划。
2.2.3.范围定义3.1.详细范围说明书包括（1）项目的目标。
（2）产品范围描述。
（3）项目的可交付物。
（4）项目边界。
（5）产品验收标准。
（6）项目的约束条件。
（7）项目的假定。
4.创建WBS4.1.WBS的表示形式（1）树状结构，适用于中小项目。
（2）列表结构，适用于大型项目。
4.2.创建WBS所采用的方法（1）识别和分析项目交付物及其相关工作。
项目整体管理与范围管理
整理课件
23
项目综合变更控制的基本方针和原则
所有项目合同或协议必须对项目管理过程中如 何实施变更进行描述。
项目中的任一变更都必须以变更申请的形式提 出。
各种变更都必须获得书面的批准。
在准备和批准变更之前，项目经理必须充分了 解所有预期变更，并进行充分的咨询。
一旦变更申请得到批准，那么项目的主体计划
整理课件
6
项目章程应当包括的主要内容
为满足顾客、赞助人及其他利益相关方需要、愿望 与期望而提出的要求； 经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求； 项目目的或上项目的理由； 委派的项目经理与权限级别； 里程碑进度表； 职能组织及其参与； 项目的合理性及投资收益率； 总体预算。
整理课件
7
制定项目章程
工具与技术
1. 项目管理方法系 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断
整理课件
成果
1. 批准的变更请求 2. 否决的变更请求 3. 项目的管理计划
（更新） 4. 项目范围说明书
（更新） 5. 批准的纠正措施 6. 批准的预防措施 7. 批准的缺陷补救 8. 确认的缺陷补救 9. 可交付的成果 21
项目综合变更控制的主要目的
整理课件
程及以后的项目文件时，任何一种 以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组 织过程资产。组织过程资产包括：
组织进行工作的过程与程序
组织标准过程、标准产品与生命期、质量方针与程序； 模板（如风险模板、WBS模板、网络计划模板） 组织沟通要求； 财务控制程序、变更控制程序、风险控制程序。
项目与产品的目标；
产品或服务的要求与特征；
产品验收标准；
项目边界；
项目要求与可交付成果；
IT企业研发项目管理手册
IT企业研发项目管理手册第一章：项目管理体系概述 (2)1.1 项目管理简介 (2)1.2 研发项目管理特点 (3)1.3 项目管理体系结构 (3)第二章：项目立项与规划 (4)2.1 项目立项流程 (4)2.2 项目可行性分析 (4)2.3 项目计划编制 (5)第三章：项目团队组织与管理 (5)3.1 项目团队组建 (5)3.2 项目角色与职责 (6)3.3 团队沟通与协作 (6)第四章：项目进度管理 (7)4.1 项目进度计划 (7)4.1.1 编制方法 (7)4.1.2 工具 (7)4.1.3 注意事项 (7)4.2 项目进度监控 (8)4.2.1 方法 (8)4.2.2 工具 (8)4.2.3 注意事项 (8)4.3 项目进度调整 (8)4.3.1 方法 (9)4.3.2 工具 (9)4.3.3 注意事项 (9)第五章：项目成本管理 (9)5.1 成本估算与预算 (9)5.2 成本控制与核算 (10)5.3 成本分析与管理 (10)第六章：项目质量管理 (11)6.1 质量策划与标准 (11)6.2 质量控制与改进 (11)6.3 质量评估与验收 (12)第七章：项目风险管理 (12)7.1 风险识别与评估 (12)7.1.1 风险识别 (13)7.1.2 风险评估 (13)7.2 风险应对策略 (13)7.2.1 风险规避 (13)7.2.2 风险转移 (13)7.2.3 风险减轻 (13)7.2.4 风险接受 (13)7.3 风险监控与报告 (14)7.3.1 风险监控 (14)7.3.2 风险报告 (14)第八章：项目文档管理 (14)8.1 文档分类与编写 (14)8.1.1 文档分类 (14)8.1.2 文档编写 (15)8.2 文档存储与共享 (15)8.2.1 文档存储 (15)8.2.2 文档共享 (15)8.3 文档审核与发布 (15)8.3.1 文档审核 (15)8.3.2 文档发布 (16)第九章：项目变更管理 (16)9.1 变更请求处理 (16)9.2 变更控制流程 (16)9.3 变更影响评估 (17)第十章：项目交付与验收 (18)10.1 项目交付准备 (18)10.2 项目验收流程 (18)10.3 验收后评估 (19)第十一章：项目后期管理 (19)11.1 项目总结与回顾 (19)11.1.1 项目成果梳理 (19)11.1.2 项目过程回顾 (19)11.1.3 项目问题分析 (19)11.2 经验教训提炼 (20)11.2.1 成功经验提炼 (20)11.2.2 教训提炼 (20)11.3 项目绩效评估 (20)11.3.1 项目绩效指标设定 (20)11.3.2 项目绩效评估方法 (20)11.3.3 项目绩效评估结果分析 (20)第十二章：项目管理体系优化 (20)12.1 项目管理流程优化 (20)12.2 项目管理工具与方法 (21)12.3 项目管理持续改进 (21)第一章：项目管理体系概述1.1 项目管理简介项目管理是一种旨在实现特定目标、有效整合各类资源、协调多方利益关系的系统管理方法。
信息系统项目管理师核心内容-4项目管理一般知识
一、核心知识域有哪些、保障域有哪些？伴随域有哪些？过程域有哪些？答：如题，具体内容如下：1.核心知识域包括整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理等。
2.保障域包括人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。
3.伴随域包括科研与立项、启动、计划、设施、监控和收尾等，其中监控过程则可能发生在项目生命周期的任一个阶段。
二、有效的项目管理要求项目管理团队，至少要使用哪六个方面知识？答：有效的项目管理要求项目管理团队至少能理解和使用如下6个方面的专门知识：1.项目管理知识体系。
（包括项目管理九大知识领域、项目管理五个过程组）2.项目应用领域的知识、标准和规范。
3.项目环境知识。
4.通用的管理知识和技能。
5.软技能或人际关系技能。
6.经验、知识、工具和技术。
三、我国工信部在推进项目管理方面所采取的相关措施有哪些（书上是3条，我们应该答4条）。
答：信息产业部在推进项目管理方面所采取的相关措施如下：1.实施计算机系信息系统集成资质管理制度。
2.推行项目经理制度。
3.推行项目信息系统工程监理制度。
4.推行项目信息体统工程师制度。
四、一个合格的项目经理，应当具备哪些素质？答：一个合格的项目经理，至少应当具备如下素质：1.足够的知识。
a项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。
b系统集成专业的IT知识。
c客户行业的业务知识。
d其他必要的知识。
1.丰富的项目管理经验。
包括三个方面的经验：项目管理、系统集成行业和客户行业。
2.良好的协调和沟通。
在项目管理过程中，80%属于沟通，因此应具有良好的沟通能力。
3.良好的职业道德。
4.一定的领导和管理能力。
包括：为项目团队明确共同目标、决策、激励、博采众长、解决问题、化解冲突、能综合不同利益并平衡冲突的项目目标五、如何做好一个优秀的项目经理？答：成为一个优秀的项目经理，应当做好如下事宜：1.真正理解项目经理的角色。
第10章 软件项目整体管理
1 2 3 4 3 4
制定项目章程 制定项目管理计划 项目执行指导与管理 项目工作监控 项目整体变更控制 项目收尾管理
第1页
第10章 整体管理
学习目标
熟悉制定项目章程和项目管理计划的内容 掌握项目执行指导和监控的任务 熟悉项目整体变更控制过程 熟悉项目收尾管理的过程和方法
（9）如何维护项目绩效基线的完整性。
（10）与项目干系人进行沟通的要求和技术。 （11）为处理未决问题和制定决策所开展的关键管理审查，包括内容、 程度和时间安排等。
第9页
10.3 项目执行指导与管理
项目执行指导与管理是为实现项目目标而领导和执行项目管 理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。 Hot Tip
第25页
10.6 项目收尾管理
3. 项目移交或清算
移交过程。如果项目没有达到预期的效果，项目己无可能或没有必要进 行下去而提前终止，这种情况下的项目收尾就是清算。
在项目收尾阶段，如果项目达到预期的目标，就是正常的项目验收、 Hot Tip
（1）项目移交
项目移交是指项目收尾后，将全部的产品和服务交付给客户或用户。 对于软件项目，移交也意味着软件系统的正式运行，今后软件系统的全 部管理和日常维护工作将移交给用户。
第15页
10.5 项目整体变更控制
项目计划 建立基准计划
绩效报告
评审项目状态 和进展情况
变更请求
确定变更的发生 或将要发生
更新 项目计划
采取 纠正措施
共享 经验教训
图 10-1 项目整体变更控制过程
第16页
10.6 项目收尾管理
项目收尾是完结所有项目管理过程组的所有活动，是项目全 过程的最后阶段。收尾管理作用是，正式结束项目工作，总结经 Hot Tip 验教训，为开展新工作而释放组织资源。
系统集成项目范围管理概述
进行对比。 9
本节内容
5.1范围规划 5.2范围定义 5.3制作工作分解结构（WBS） 5.4范围核实 5.5范围控制
10
5.2范围定义
制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。
11
5.2范围定义—依据
7
5.1范围规划
需求调研的方法： 1、文献阅读—业务书籍，技术资料、列出访 谈提纲 2、实地考察—深化访谈提纲 3、用户访谈—有针对的提问、访谈 4、问卷调查— （无记名）如将3-5年您的需 求全部列出 5、用户高层汇报—总括性需求专题报告，甲 乙双方需求的沟通和共识
8
5.1范围规划
20/80规则与需求管理 1、20/80规则 ----完成20%的功能，实现80%的价值 ----20%的功能，花费80%的成本 2、需求管理 ----A类：必须做 ----B类：应该做 ----C类：可以做
5.2范围定义—工具和技术
3、专家判断
每一个应用领域都有可用来提出详细项目 范围说明书部分内容的专家。
4、利害关系者分析
利害关系者分析识别各种各样利害关系者 的影响和利益，并将其需要、愿望与期望形成 文件。分析之后，对于这些需要、愿望与期望 进行选择，确定重要性大小顺序，加以量化， 并编写出要求说明书。
范围控制确保所有请求的变更与推荐的纠正， 通过项目整体变更控制过程进行处理。
未得到控制的变更通常称为项目范围潜变。
变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的 变更控制过程。---欢迎变更
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5.5范围控制--ITO
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5.5范围控制
变更管理：
需求变更、任务变更 变更请求、变更审批、变更沟通
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项目计划制定
项目计划 —— 是用来协调所有和项目有关的计 划的一个文件。 Its purposes are to 1. guide project execution 2. Document project planning assumptions 3. Document project planning decision regarding alternatives chosen 4. Facilitate communication among stakeholder 5. Provide a baseline for progress measurement and project control
Project integration management is not the same thing as software integration 。
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IT项目整体管理框架图
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项目整体管理过程
项目整体管理所包括的几个主要过程有： 1．项目计划制定，它包括收集其他计划编制过程的
结果,并将它们整合为一个协调一致的文件—项目计 划（整体性质的计划，而不是简单的进度计划）。
由于项目整体管理把所有知识领域结合在一 起，因此项目整体管理必须依靠来自所有其 他8个知识领域的活动。在项目生命周期中， 它还需要项目发起组织的高级管理层的支持 参与。(项目决策委员会)
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谁来主导项目整体管理？
许多人都认为整体管理是实现整体项目 成功的关键。必须要有人来负责协调项目的 人员、计划及工作，必须要有人来统领项目 全局，带领项目团体实现项目成功。
项目费用管理 资源规划 费用估算 费用预算 费用控制
项目沟通管理 沟通规划 信息传输 进度报告 验收报告
项目整体 （综合）管理
制定项目计划 执行项目计划
变革管理
项目变革管理 变革规划 变革过程 组织变革 人员变革
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要进行项目整体管理，必定要涉及项目的范 围、质量、时间和成本管理以及人力资源、 沟通、风险和采购管理。
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整体管理主要过程图
如何看上页图
1.项目可划分成五大过程（含“控制过程”的反馈）。 2. 项目整体管理三个过程的内容间逻辑关系。 3.体现了项目整体管理是各知识领域的整合。 4. 每阶段的过程又分成核心过程和辅助过程，表现出 各知识领域子集间的内在逻辑关系。 这里指的“计划”内容与我们通常想象的计划往往不 是一回事。
第三章 IT项目整体管理与范围管理
整体管理目标： 1.理解项目整体管理的重要性 2. 由于项目整体管理与其他项目管理知识领域
及生命周期有关，所以需要为整体管理描绘 一个总体框架 3.描述项目计划的制定和项目计划的主要组成 部分 4. 解释项目计划的执行 5. 描述整体变更控制过程与项目计划更新、纠 正措施
实例:
1.厦兴公司的ERP项目干系人
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帮助尼克制定的案例项目干系人分析
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整体管理内容提纲
1.项目整体管理概述 2.项目计划的制定 3.项目计划的执行 4.整体变更控制
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项目计划执行
项目计划执行 -- 是指管理和运行项目计划 中所规定的工作。 项目的大部分时间和项目成本（预算）都 花在项目执行阶段。
整体管理内容提纲
1.项目整体管理概述 2.项目计划的制定 3.项目计划的执行 4.整体变更控制
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项目整体管理的含义
项目整体管理包括在项目生命周期中协 调所有其他项目管理知识领域所涉及的 过程。 它确保项目的组成要素(项目的资源)在 正确的时间结合在一起，以成功地完成 项目。
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项目管理知识体系（PMBOK）
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编制项目（整体）计划
项目综合计划的交付物可以是文件形式也 可以是表格形式，也可以是计划工具软件 编制的电子档。
通常项目中并没有详细地制定那么多“计 划”，而通过其他文件的形式表现出来。
将进度计划和成本、质量、风险等整合， 可得到项目（整体）计划。
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项目干系人分析纳入项目计划
项目干系人分析要记录有关干系人的一 些重要（敏感） 的信息： 干系人姓名，所处单位及职位 在项目中的角色 项目干系人的实际情况 (兴趣和爱好) 利益大小以及对项目的影响程度 与干系人进行有效沟通的建议
2．项目计划执行，它包括通过执行项目计划所包含 的有关活动，实施项目计划。
3．整体变更控制，它包括调整整个项目的合项目内部的各个 方面之外，还要整合项目外部的许多方面。 要想进行跨知识领域与跨组织的综合，必须有 一个好的项目计划。
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整体管理内容提纲
1.项目整体管理概述 2.项目计划的制定 3.项目计划的执行（实施） 4.整体变更控制
项目与项目管理概念
项目范围管理 项目核准 范围规划 范围定义 范围核实 范围改变控制
项目质量管理
质量规划 质量保证 质量控制
项目风险管理 风险鉴别 风险估量 风险对策 风险控制
项目时间管理 活动定义 活动排序 活动时间估算 进度计划 进度控制
项目人力资源管理
组织规划 人员招聘 队伍组织
项目采购管理 采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结
当各项目目标之间或参与项目的人员之 间出现冲突时，必须要有人拍板定夺。还必 须要有人向高级管理层汇报重要的项目信息。 这个人正是我们所提的项目管理中的关键人 物――项目经理。
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项目成功的关键： 好的整体管理
项目经理必须协调贯穿整个项目生命周期的所 有知识领域 。
许多新项目经理： 对看到整体有困难 想关注太多细节
14 注
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计划编制的核心过程
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计划编制的辅助过程
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项目计划的属性
项目计划与项目一样，具有独特的性质： 动态性 灵活性, 随着实情的变更而不断更新 首要任务是指导项目执行
项目经理必须能够亲自表率，制定 一个好的项目计划，在执行阶段体现很 好地遵循计划的重要性。
动态和灵活性并不意味着随意性,并 不能为计划而计划.
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执行过程
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项目计划的执行需要多种能力
1. General management skills like leadership, communication, and political skills