领导者如何提升领导力

领导者如何提升领导力

领导一个人与领导一个群体是完完全全两码事。驾驭一个人时你尽可以了解他的特点、偏好、掌握他的大部分信息，而对一个群体，你就很难完全清楚是否会有可能造成危害的“暗礁”：非正式组织、正式的工会、基层的反对声音，等等。

最终，由于管理不力，杜兰特不得不离开通用汽车公司总经理的职位，由斯隆接任。斯隆是一个求实的人，他认为没有一贯正确的人，管理人员个人能力有限是组织成长的巨大障碍，随着公司规模扩大，协调和信息联系方面的问题及外界代表问题的增多将会超出一个人的能力范围，“一人控制”的方式蕴含的犯错误的危险会导致经营失败。斯隆认为，每一个经理人员，包括他自己，都应认识到需要别人的帮助，在征求别人意见之后再作出决策。为了公司的整体利益，应该使全体经理人员真正地参与经营，所用的方法是充分利用他们的能力，公正的提拔政策，有效的激励，以及运用教育，说服而非强制命令的方式。斯隆认识到人的重要性，因此拿出至少一半的时间直接同人们接触，包括访问和倾听经销商与公司职工。斯隆支持一项“有计划培养好职员”的奖金制，以争取与同事结成一种合伙关系，鼓励他们参与决策，因为斯隆看重的是职员们对公司目标作出的贡献和他们在职业上的绩效，而非“政治手腕”或“个人忠诚”。当然，斯隆获得

了成功领导者的声誉并不仅仅因为以上描述的方面，但他的话或许会对领导者们有所震动和启发。“无论以砖瓦建筑计量的任何一家企业的价值有多大，这个部分的价值同在其岗位上协调一致构成一个有效整体的个人比较起来，那是微不足道的。”斯隆的时代和我们相去已远。

不过，就领导一个群体而言，信息革命的社会依然要把人放在首位。有一些建设性的方案：

●只处理例外事务，繁忙的工蜂日复一日采蜜不止，而繁衍后代的重任只能山蜂王来承担。在领导者的日程安排表上，应该尽量剔除常规性，例常性的工作，交由下级管理者去完成，领导者应集中处理突变的、例外的事务

●发挥日程安排表的作用。领导者应该有勇气经常修正自己的日程安排，这样不仅能使自己可以灵活及时地发现处理重大问题，更可由领导者的日程安排体现出他对某件工作的关注，从而引起下属对此的注意和重视，这是引导职员的一种有效方法。

●提升拥护创新的人。创新是企业的特征和生命力所在，选拔一位拥护新战略的人，可以保证企业的这种生命力存在，并且准确无误地传达一个信息：创新者才有光明前途，公司不需要拖后腿的人。

●问你自己几个问题。日常的语言、行为最能反映你的精神集中于思考哪些方面，也最能体现领导者对各种工作的

关心程度。

1）你反复强调什么。在董事会或者专业委员会会议上，议题是财务结构，你却总是反复在谈产品质量，很清楚，你现在并不关心财务结构。

2）你通常最先批阅什么文件。你宣称与零售商建立良好关系是关键，但每次你都把对零售商的分析报告和他们的要求报告拖到最迫不得已的时候批阅，看来，你的“关键”不在于此。

3）你对备忘录的批示意见有一定格式吗？许多人喜欢在备忘录的页边空白处批注自己的意见。你自己呢？你的意见是就事论事，还是有一个专注的主题？比如，无论备忘录的具体内容是什么，你的批注是否都强调质量这个你最关心的任务？

●有意的示范，抑或树立榜样。当领导者在一份文件上签署自己意见时，应该想到，这个意见将会立即被若干人复制并作出各自的解释。你与供应商的一次谈活可能会在小道消息网中流传并阐释，你偶尔出现在中层经理沙龙也许就会引起巨大猜测和震动。“这是什么意思？”你每天发出的大量信号（信息），都会给予周围的人们不小影响。领导者未必能件件事情身先士卒作表率，善用象征性语言、行为对下属发出信号也是一种榜样力量。

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