行政员工绩效考核方案

行政员工绩效考核方案
绩效考核就是一项具体的项目管理活动，有利于发掘优秀的人才，同时这也是让员工奋发向上的一种动力。

下面作者给大家带来行政员工
绩效考核方案5篇，希望大家喜欢!
行政员工绩效考核方案1
一、目的
为了更好的加强行政人员的自我管理，提高工作绩效,发掘潜能，
创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的
实现。

二、考评分类及考评内容：
根据考评岗位不同，分三类：一般行政人员、经理分别进行绩效
考评，两者者的考核范围和侧重点不同。

同时每月对各部门进行考评。

1、一般行政人员考评：
(1)考评周期：一般行政人员每月考评一次，一年综合考评一次。

(2)考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完
成情况进行评定，民-主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及
达成评定等
(3)品行考评(占绩效考评成绩的25%)
①行为品格(5%)：从百分考评记录考评行政人员遵章守纪从言语
行为等典型事件考评行政人员职业素质
②工作态度(10%)：迟到、早退、事假等考评行政人员出勤情况;
每一次扣一分或每请事假一天扣一分。

为积极完成工作，自觉主动加班
加点，一次加1分。

合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分(典型事件加减分，或定期进行民-主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况) 1
③精神面貌和心理素质(10%)：日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。

(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不恭使公司声誉爱损扣1至2分)日常工作状态，对待同事的态度考评行政人员的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民-主评议
(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的75%)
①业务测试和专业知识测试(5%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

②日常工作的自我管理情况(10%)——对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。

(计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何?) ③临时性工作任务执行情况(10%)——针对工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。

④工作职责履行情况(15%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。

⑤工作计划完成和目标达成情况(35%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

2、经理级行政人员的考评
(1)考评周期：每月考评一次，一年总评定。

(2)考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计2
划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民-主评议考核等。

(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
①言行品格(10%)：从百分考评记录考评经理级人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：(半年评议一次，上级评、下级评、同级评等) 可靠、谦虚、守时、亲切、宽容、公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、善劝、主动、热情、灵活、敏锐、机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变、认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等;
③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。

关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。

(典型事件加减分，或定期进行民-主评议)
④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司名誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等考评经理级人员的精神状态和心理素质。

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)
①部门工作安排与分配(10%)——考评经理级人员的工作统筹安排能力。

②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(10%)——考评经理级人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。

③部门各项工作计划完成和目标达成情况(30%)——考评经理级人员领导下属对公司安排的计划完成情况。

④部门临时工作任务的完成情况(5%)——考评经理级人员在领导下属员工完成临时活动或任务的执行情况。

⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)——考评经理级人员教育、指导、管理下属员工的能力。

⑥各项综合能力评定(10%)——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。

(此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。

四、绩效考评事项
1、总经理为高层考评。

总经理、常务副总与综合部对各部门、各中层考评。

各部门中层对下属员工考评。

2、各部门中层、本部门员工的综合平均分数不得超过部门得分。

3、考评重点以年度工作业务计划为主线，分解各部们层层承担，完成计划目标任务。

4、对于项目部、成本部、综合部开发岗主要以年度硬性业务指标
为主;
5、综合部行政人事、财务部、客服业务部主要以软性指标考核为主。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分
(一)综合部、运营部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。

在绩效管理的整个过程中，综合部具体担负如下职责：
1、提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划;
2、宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策;
3、为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导;
4、收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

5、组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民-主评议;
6、监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行;
7、针对考考核结果提出奖惩、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行;
8、收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平;
9、整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

(二)绩效管理的直接责任人是部门负责人，即各部门的主管或经理。

因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。

在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：
1、设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求;
2、对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督;
3、按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交综合部;
4、为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。

5、协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

(三)运营部按期向综合部提供各部门工作计划或总结执行情况、各部工作计划完成情况、公司办公会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、绩效考核审诉制度
员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向运营部、综合部提出申诉。

运营部、综合部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。

对申诉的处理程序如下：
1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的
意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。

4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双
方当事人和所在部门经理、并监督落实。

七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果
1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的
绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;
2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让
员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司
优秀员工的标准和要求是什么?
3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属
员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;
4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的员工岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;
6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向
可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动
公司总体目标的实现。

行政员工绩效考核方案2
一、考核原则
1、被考核人可以通过调整自己的行为影响或改变考核指标的完成
质量。

2、对工作过程的关注要比对工作结果的关注更强。

3、行政人员与本部门之外人员的工作协调质量也是绩效考核必须
考虑的内容。

二、行政人员考核指标分类
1、以岗位职责为出发点，设置重点工作任务考核指标。

指标简单
明确，突出重点，不宜过多。

工作任务完成的质量由被考核人的主管领
导进行考核。

2、设置态度考核指标，主要对被考核人员出勤率、工作积极性、
工作责任心方面进行评价。

由被考核人员的主管领导进行考核。

3、设置周边协调部门评价指标，对被考核人员在沟通和协调中的
响应及时性、服务质量、协作精神进行评价。

周边绩效指标由考核人员
的主要外部协调部门的人员进行考核。

根据公司的具体情况，对以上三类指标赋予不同的权重，以突出
考核的重点。

其中，工作任务考核指标的权重占到60%;态度考核指标占20%;周边协调部门评价指标占20%。

三、行政人员绩效考核办法
1、自我评估法：所有行政人员均采取自我述职报告和上级主管考
核综合评判的方法，自我评估是自己对自己一段工作结果的总结，让被
考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。

2、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管
领导复评打分的方法。

直接上级进行考核，是因为通常他们是最熟悉员
工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。

在员工的直接上级独立地
员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果作出复核，这样有助于
减少肤浅的或有偏见的评估结果。

3、横向考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。

由主要外部
协调部门的人员进行评估能够获得全面的信息。

外部协调部门的人员对
行政人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力更能掌握
最真实的资料。

四、行政人员绩效考核周期
考核周期设置的一个原则是要针对公司的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。

如果评价周期过长，一方面评价结果会带
来严重的“近因效应”从而给评价带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。

如果考核周期太短，一方面将导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。

针对各级行政人员工作的特点，确定不同的考核周期。

(一)部门负责人及一般行政管理人员。

重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，该类人员的考核以月度考核为主。

(二)中心领导成员(包括各部长)
应对其工作的过程和工作的结果加以综合评价，重点评价其工作的结果。

该类人员的考核以阶段性考核为主。

阶段性可以重点工作、中心工作、期中、期末等为标准。

五、行政人员的绩效沟通与辅导
在对行政人员绩效考核的过程中，要做到时时监控，根据需要安排一次或多次与行政人员面对面的交淡。

反复的绩效沟通，能够使行政人员了解到主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;同时，注意也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进行辅导，及时解决问题，不断提高工作绩效。

六、行政人员的绩效评估
行政人员绩效考核的三个指标根据实际情况分别分配不同的分值与权重，工作任务考核指标比重设为60%，态度考核指标设为20%，周边协调部门评价指标设为20%;对于这三个指标进一步确定考核要素同样分配相应的权重。

工作任务考核指标包括工作效率(a%)、工作完成质量(b%)、工作强度(c%);态度考核指标可以包括缺勤率(d%)、工作积极性
(e%)和工作责任心(f%);周边协调部门评价指标包括服务质量(g%)、反应时间(h%)、沟通力(i%)和协作精神(j%)。

根据上级领导以及横向的考核结果(行政人员的自我评估报告可以考核不设置权重，作为上级领导时时掌握员工工作状况的材料。

)来进行统计本月行政人员的总的考评成绩，计算公式为：
月总成绩=
Sum[(x_a%+y_b%+z_c%)_60%+[(x_d%+y_e%+z_f%)_20%+[(x_g%+y_h %+ z_i%+w_j%)_20%]
年总成绩=∑月总成绩
对于计算出来的月总成绩和年总成绩可以设置等级(总成绩均采取四舍五入取整数值);
A级：91分以上
B级：81-90分
C级：71-80分
D级：61-70分
E级：60分以下
七、行政人员的绩效评估结果的应用
绩效考核结果的应用于多个方面，主要包括改进工作绩效、薪酬奖金的分配、职务调整和是否继续留用、培训与再教育、员工职业生涯规划。

行政管理人员工资采用以下工资结构：月工资=固定工资+绩效工作;根据月度考核结果，采用
年度考核结果可以用来确定行政人员的年级奖金及制订下一年度的人力资源发展规划(参照上表)。

行政员工绩效考核方案3
被考核者姓名：
____________
每月迟到情况
本月从没有迟到情况(3分)
本月迟到次数3次以下(2分)
本月迟到次数较多，3次以上(1分)
对公司活动的积极性
公司所有活动都积极响应参与(3分)
还算积极参与公司各项活动(2分)
公司所有活动都消极响应(1分)
个人衣着
个人服装衣着得体，给公司形象加分(3分)
衣着还可以，不影响公司形象(2分)
衣着不讲究，有影响公司形象(1分)
工作态度
平时工作非常认真，兢兢业业(3分)
平时工作还算认真，态度还算端正(2分)
平时工作不太认真，经常犯错(1分)
纪律性
严格遵守公司的各种规章制度(3分)
大部分时间能遵守公司的制度，偶尔不遵守(2分)
上班时间经常做与工作无关的事情(1分)
沟通力
和各部门都能很好的沟通，相处都很融洽(3分)
大多数情况下，能很好沟通，但偶有不能理解同事意思(2分)
沟通力差，多次不能正确理解同事意思或不被同事所理解(1分)
评价：
____________
在当今社会，人才的稀缺性决定了人力资源的开发和利用在企业
中占着非常重要的位置，且作用越来越大。

因此，企业对于人才的渴求
越来越强烈。

如何挖掘人才，如何培养人才，如何通过绩效考核人才，
已经成为当今社会各企业亟待解决的问题。

一、绩效考核对于当前管理服务型企业的重要性
绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源
管理的决定性体现。

高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战
略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一项主要环节，为其提供
各项基本数据。

根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，
才尽其用，人事相配。

绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，
增加员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提高企业的市场竞争力;反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。

这也就决定了企业想在激烈的市场竞争中占有
一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之
地的重要工具。

1.绩效考核是人力资源管理科学高效的基础。

绩效考核是人员任
用的依据。

“没有无用的人，只有放错位置的人。

”只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能
到精神面貌再到职业素质等，通过这些判断员工与该职位的契合程度。

通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业发展的匹配度，以此实现人力资源的优化配置。

2.绩效考核是辅助员工更好发展的工具。

绩效考核是员工工作调
动和职务升降的依据。

人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事
用人，用人所长，容人所短。

因此想要评价一个人需要对其进行全方位
地考核认定，并依据此考核情况进行工作调动。

3.绩效考核是确定劳动报酬的依据。

现代企业管理要求薪酬分配
遵守公平与效率两大原则，这就必然要求对每一个员工的劳动成果进行
评定和计量，实行按劳分配。

目前，很多企事业单位都采用浮动的薪资
政策，即有一部分是浮动的工资，这部分工资由员工的绩效考核结果所
决定的。

绩效考核越高，所得报酬就越多;绩效考核越低，所得报酬就
越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。

因此，没有绩效考核，
就没有报酬的依据，也就无法做到按劳分配。

4.绩效考核是增加企业凝聚力和竞争力的保障。

现代很多企业和
员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作模式。

企业将员工放在合
伙人的位置，为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化，将其全部运
用在企业的效益当中，以达到企业效益的最优准则。

绩效考核方式可以
是这种最大化的测试者，它会对这种结合进行定量和定性的分析。

同时，也能够科学合理地预估未来的价值趋向，并根据这些基础数据分析出下
一步的战略。

二、企业绩效考核方式面临的问题
在国外，许多发达国家早已将人才看成企业发展的核心竞争力，
每个企业都千方百计地招揽人才，发展人才，使用人才。

因此，他们已
经有了一套较为完善的绩效考核制度，实现了规范化和人性化，并能够
做到高效地执行。

由于我国人力资源管理方面起步较晚，大部分中小企
业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较
为完善的绩效考核制度。

知名人力资源管理专家根据企业考核的结果将
当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适
用于自身的较为规范化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来
且取得了不错的效果;第二类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近，
这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在摸索属于自己
的路;第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资源管
理中，属于完全没有认识到绩效考核对于企业自身的重要。

笔者针对当
前企业发展现状进行了分析，总结出了以下几点问题。

1.企业自身对于绩效考核不重视。

企业高层过多地看重于眼前的
利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热情。

虽然这种方式确实能
够在员工积极性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。

这种方式可能只在短期内有
些许提高，并且极大地浪费资源，无法激发员工的潜力。

2.绩效考核的制定不够科学合理。

绩效考核应是一个根据企业本
身的特点而制定的较为合理且科学的制度，是一种完整的系统。

其中包
括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈
与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。

但是对
于中小企业来说，由于自身规模小、管理基础薄弱、盈利不稳定、管理
水平偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的发展。

有的企业虽然引
进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，
甚至有的过于依赖这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，
反而限制了企业自身的管理。

3.绩效考核的结果过于主观。

造成这一结果的原因有两个，一是
由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进行了
绩效考核;二是由于主管人员没有走下去亲近员工，不能得到真实的考
核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不切实际。

从
员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面展现出来，但是苦于没有机会，所以这也造成了考核的片面性。

4.员工对于绩效考核认识过于单一。

当绩效考核与员工的薪酬挂
钩时，员工才会重视这种考核。

但是，科学的绩效考核对于员工的好处
并非只在薪酬上。

由于员工对于绩效考核的认识过于单一，导致了员工
成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严重。