人力资源管理概论彭剑锋
彭剑锋 人力资源管理概论(9)
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（2）行为对照表法 行为对照表是最常用的业绩评价技术之一。在应用这种评价方法时，人力资源管理部门 要述给进行评对价者 照提，找供出一准份确描描述述员了工员规工范行的为工的作陈行述为，的这表一格方，评法价得者到将的员评工价的结工果作比行较为真与实表可中靠的。在描 某断，些每情一况判下断，被行赋为予对不照同表的对分于数每。一评个价反者映根员据工员工工作的行行为为的表陈现述进都行给选出择一后系，列将相员关工的在程各度项判 上 的得（分3加）总等就级是鉴员定工法的得分。 方法等时级，评鉴价定者法首是先—确种定历绩史效最考悠核久的的标也准是，应然用后最对广于泛每的个员评工价业项绩目考列核出技几术种。行在应为用程度这种供评评价价 者选这择。种方法所需要花费的成本比较低，容易使用。等级鉴定法在评价内容的深度方面不如 关键（事件4）法行，为它锚的定主法要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本较低。 设计行为锚定评价法的步骤是：第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指 标人；员第为二每，一主个管评人价员指为标各选种择绩关效键指事标件撰，并写确一定组每关一键个事绩件效；等第级三与，关由键一事组件处的于对中应间关立系场；的第管四理， 将每行个评为价锚指定标评中价法包的含最的大关特键点事是件从明确好到定坏义进每行一评排价列，项目建立，同行时为使锚用定关法键考事核件体法系对。不同水平 的要工的作缺要点是求进设行计描 和述 实。施因成此本，比锚较定高行，为经评常价需法要为聘评请价人者力提资供源了管明理确专而家客帮观助的设评计价，而标且准在。实其主施 以前（要进5）行目多标次管测理试法和修改，因此，需要花费许多时间和金钱。 目1）标管管理理者法和是员当工前联比合较制流定行评的价一期种内绩要效实评现价的方工法作。目其标基，本并程为序实为现：特定的目标制定员工 所需2达）到在的评绩价效期水间平，。管理者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标。 3）管理者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。 4）管理者和员工共同制定下一评价期的工作目标和绩效目标。 目标管理程序见下图。
彭剑锋教材《人力资源管理概论》课件中带★重点整理
第一章、人力资源管理与企业核心能力第一节．人力资源与人力资源管理一．人力资源1、人力资源内涵：人力资源是组织可以将其看作能够为创建和实现组织的使命、愿景、战略与目标做出潜在贡献的人所具备的可被利用的能力与才干。
（苏珊·E ·杰克逊、兰德尔·S ·舒勒，p3）国内学者郑少廉(1995)：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它包括数量和质量两个方面。
2、人力资源、人口资源和人才资源的关系：✓人口资源：一个国家或地区所拥有的人口数量✓人力资源：一个国家或地区中的人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织利用的体力和脑力的总和✓人才资源：人才是具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中素质较高的劳动者✓在概念上是包含关系；在数量上是依次递减的金字塔形关系二．人力资源管理3、人力资源管理概念：（p6）人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
第二节．企业核心能力与人力资源一．企业的可持续发展与核心能力4、企业的竞争优势、可持续发展与核心能力关系（p7-8）构建企业竞争优势，一条外部途径，另一条是内部途径，只有两者兼备，才能在市场竞争中脱颖而出。
对中国企业，通过内部能力的提升构建企业竞争优势更有现实意义。
二．企业的核心能力及其特征5、核心能力概念：企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合（p10）；核心能力特征：⑴价值性；⑵独特性；⑶难模仿性；⑷组织化。
三．核心能力的来源-----智力资本6、核心能力的来源（p10-11）四．形成企业核心能力的根本源泉-----人力资本7、核心能力的根本源泉——人力资源（p12-16）第三节．通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势一．“战略-核心能力-核心人力资本”模型8、Scott A. Snell，从企业核心能力角度，“战略-核心能力-核心人力资源”模型（p17-22）“战略-核心能力-核心人力资源”模型（p17-22）二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型三．国内管理学界的主要模型和观点9、彭剑锋，基于任职资格提升的战略人力资源管理模型（p26-27）基于CREP的战略人力资源管理模型四人力资源管理支持企业的核心能力或竞争优势的实际证据第四节提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担一．人力资源在现代企业中的职责承担1.雷蒙德四角色论2.IPMA的四角色论10、人力资源管理在现代企业中的角色定位华夏基石六角色论（p34-36）二.人力资源管理的职责分担三.人力资源部门和人力资源管理者额职责11、国内企业人力资源部应履行的主要职责（p39-40）四. 人力资源管理者素质模型12、人力资源管理者的素质模型•密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型（p41-42）IPMA素质模型雷蒙德能力模型第五节人力资源管理的历史，现状与未来一人力资源管理的历史沿革国外学者的六阶段论国外学者的五阶段论国外学者的四阶段论国内学者的两阶段论13、人力资源管理的历史沿革：国内学者二中国企业在战略转型和系统变革期所面临的10大HRM问题三HRM未来发展趋势面临的新环境14、人力资源管理的未来发展十大趋势（p57-63）15、人力资源外包⑴含义：将原来由企业内部人力资源部承担的工作职责，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
《人力资源管理概论》彭剑锋-重点知识-题目+解答版
以职位所赋予的行政权力来处理上下级关系以及组织成员之间的协同,建立基于职位智商的合理、合法权威
职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据
组织是以官本位为核心的，职业通道单一
②基于能力
以人为本,组织与人的双向需求的平衡
实现组织与人的同步成长和发展;员工绩效不仅取决于知识、技能,更取决于冰山下的特征，注重潜能开发
④人性的正态分布(损人利己→合法利己<马斯洛需要理论>、敬业精神、职业道德→无私奉献)
13、基于职位、能力、职位+能力的复合式人力资源管理有何特点？Paｇe８９－９0
①基于职位
以提高组织效率为核心，偏重组织对人才的需求，而忽视人才的需求
基于职位来确定人在职位中的地位和价值,并形成以职位价值为核心的薪酬体系
⑤企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设,但核效考核不能反映企业战略和文化的诉求；
⑦知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点;
⑧企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理;
⑨企业从本土走向国际化；
①人力资源的价值有效性；
②人力资源的稀缺性与独特性；
③人力资源的难以模仿性;
④人力资源的组织化特征。
6、Snｅｌl“战略-核心能力－核心人力资本”模型Pagｅ17
①研究背景和基本假设：全球化、信息化→企业运营模式、管理方式改变→有效知识管理、培养核心能力→竞争优势
②研究的出发点----核心能力
Ａ．价值=收益／成本
战略:公司层、事业层、职能层
②人力资源管理系统设计的价值取向
12、人性假设理论Paｇe 73－7７
①X理论(厌恶逃避工作→管控、惩罚→逃避责任、寻求正式指导→寻求安全感、不具备进取心）
人力资源管理概论课件人大彭剑锋
绩效管理
总结词
评估员工的工作表现，提升个人和组织的绩效
详细描述
绩效管理是人力资源管理中的关键职能，其目标是评 估员工的工作表现，提升个人和组织的绩效。具体工 作包括制定绩效评估标准、设定绩效目标、进行绩效 评估、反馈与辅导等环节。绩效管理有助于发现员工 的优点和不足，为员工的晋升、薪酬调整等提供依据 ，同时也有助于组织目标的实现。
根据企业战略目标和业务发展需求 ，制定人力资源规划，确保人力资 源的供需平衡和优化配置。
人才管理
通过有效的人才管理，吸引和留住 优秀人才，提高人才素质和能力， 为企业的长期发展提供保障。
人力资源管理面临的挑战与
04
未来发展
全球化背景下的跨文化管理
总结词
在全球化的背景下，企业需要面对来自不同国家 和地区的员工，如何进行有效的跨文化管理成为 了一个重要的挑战。
人力资源管理起源于工业革命时期，当时的企业开始注重员工招聘、培训和福利管理等 方面的工作。随着企业管理理论和实践的不断发展和完善，人力资源管理逐渐成为一门
独立的学科。
发展与变革
随着全球化、知识经济和信息技术的发展，人力资源管理面临着越来越多的挑战和机遇 。为了适应时代的变化，人力资源管理需要不断创新和完善，以更好地服务于企业的发
人力资源管理概论课 件完整版人大彭剑锋
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源管理的核心职能 • 人力资源管理的基本理论 • 人力资源管理面临的挑战与未来发
展 • 中国特色的人力资源管理实践 • 案例分析
01
人力资源管理概述
定义与特点
定义
人力资源管理是指企业通过招聘、选拔、培训、绩效管理等手段，有效利用和开发企业内外部 人力资源，以满足企业当前和未来的发展需求，从而实现企业战略目标的过程。
彭剑锋《人力资源管理概论》读后感
彭剑锋《人力资源管理概论》读后感篇一彭剑锋《人力资源管理概论》读后感最近读了彭剑锋的《人力资源管理概论》这本书，哎呀，真的是让我感触颇多！说实话，一开始我觉得这种专业书籍可能会很枯燥，就像那些无聊的数学课一样，让人昏昏欲睡。
但没想到，读着读着，我居然被深深吸引了。
书里讲的那些关于人力资源管理的理论和方法，让我有种恍然大悟的感觉。
我就想啊，也许以前我们对人的管理都太简单粗暴了，没有真正去挖掘每个人的潜力。
这就好比我们在玩游戏的时候，只知道瞎打，却不懂得研究攻略，结果总是输得一塌糊涂。
不过，我也在想，这些理论真的能在实际工作中完全适用吗？可能在一些大企业里还行，但在那些小公司，也许就不太好使了。
毕竟，小公司的资源有限，哪能像大企业那样搞那么多复杂的管理流程呢？比如说招聘这一块，书里说要各种评估、筛选，但有时候我觉得，也许凭直觉招进来的人反而更靠谱呢？你说是不是很奇怪？还有绩效评估，真的能做到完全公平公正吗？我觉得可能很难吧。
但不管怎么说，这本书还是给了我很多启发，让我对人力资源管理有了全新的认识。
我觉得以后自己在工作中，可能会更加注重人的因素，不再只是把人当成工具，而是当成宝贵的资源去开发和利用。
总之，读这本书，就像打开了一扇新世界的大门，让我看到了人力资源管理的广阔天地。
但未来的路还很长，我还得继续摸索，谁知道会遇到什么难题呢？篇二彭剑锋《人力资源管理概论》读后感嘿，朋友们！我刚读完彭剑锋的《人力资源管理概论》，这感觉，真是一言难尽啊！刚翻开这本书的时候，我心里还犯嘀咕：“这能有啥意思？”可看着看着，我发现自己大错特错！这书里的内容，那叫一个精彩！彭剑锋老师把人力资源管理讲得那叫一个透彻，就好像给我这个迷糊的小脑袋瓜来了一场大清洗。
我突然明白了，原来招聘不只是简单地看简历、面试，这里面的门道可多着呢！比如要考察应聘者的综合素质、潜力，还要考虑团队的匹配度。
我就想，以前我找工作的时候，咋就没碰到这么专业的招聘流程呢？不过，读着读着，我也产生了一些疑问。
彭剑锋 人力资源管理概论(4)
五、对人力资源规划的审核与评估 对—个组织人力资源规划的审核与评估是对该组织人力资源规划所涉及的各个方面及
其所带来的效益进行综合的审查与评价，也是对人力资源规划所涉及的有关政策、措施以及 招聘、培训发展和报酬福利等方面进行审核与控制。
第三节 人力资源规划的实施策略：供需的平衡
划的人过程力资完源成规之划后的，公最司终应目确的定是与要贯实彻现人企力业资人源力实资践源，供以给帮和助需公求司的满平足衡其。当人制力定资人源力需资要源。规但 是在实施过程中，会出现人力资源的供给和需求的不平衡，就要根据比较的结果来采取相应 的人力资源平衡措施。 一、过剩型：供大于求
□□组新织项策目略开发
□战略
□并购计划
年度计划 （年度） □目标 □预算 □□项对目结计果划的与监安督排与 控制
人
分析问题
预测需求
力 资
□需求分析
□雇员数量
源 □外部因素 □雇员结构
计 □内部供给 □组织和工作设计
划
分析
□可供的和所需的
过
资源
□人员制审定核行动方案 □招聘 □提升与调动 □□组培织训变与发动展 □工资与福利
环境变化。环境 求机遇过程中 种通过人力资 的若干计划的
是企业活动的 的管理行动。 源管理获得和 过程。
源头。
保持竞争优势
的发展思路。
人力资源规划影响人力资源管理其他活动见下图：
工作分析
组织总体的规划
我们需要什么样 的人来做这项工作
两者相 匹配吗
组织内有谁可以 胜任这项工作
对薪酬福利 设计的影响
如果不匹配，我们 需要什么样的人，
环境变化
经营 战略
人力资 人力资 源战略 源规划
彭剑锋教材人力资源管理概论课件中带★重点整理
一、人力资源管理与企业核心能力1、人力资源涵：人力资源是组织可以将其看作能够为创建和实现组织的使命、愿景、战略与目标做出潜在贡献的人所具备的可被利用的能力与才干。
（珊·E ·杰克逊、兰德尔·S ·舒勒，p3）2、人力资源、人口资源和人才资源的关系：在概念上是包含关系；在数量上是依次递减的金字塔形关系。
3、人力资源管理概念：（p6）人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
4、企业的竞争优势、可持续发展与核心能力关系（p7-8）构建企业竞争优势，一条外部途径，另一条是部途径，只有两者兼备，才能在市场竞争中脱颖而出。
对中国企业，通过部能力的提升构建企业竞争优势更有现实意义。
5、核心能力概念：企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合（p10）；核心能力特征：⑴价值性；⑵独特性；⑶难模仿性；⑷组织化。
6、核心能力的来源（p10-11）7、核心能力的根本源泉——人力资源（p12-16）8、Scott A. Snell，从企业核心能力角度，“战略-核心能力-核心人力资源”模型（p17-22）“战略-核心能力-核心人力资源”模型（p17-22）9、剑锋，基于任职资格提升的战略人力资源管理模型（p26-27）10、人力资源管理在现代企业中的角色定位华夏基石六角色论（p34-36）11、国企业人力资源部应履行的主要职责（p39-40）12、人力资源管理者的素质模型•密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型（p41-42）13、人力资源管理的历史沿革：国学者14、人力资源管理的未来发展十大趋势（p57-63）15、人力资源外包⑴含义：将原来由企业部人力资源部承担的工作职责，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
《人力资源管理概论》彭剑锋PPT课件
以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段
以财务指标为主的业绩评价阶段
成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪 初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段
启示：经营环境的变 化是企业经营绩效评 价指标体系发生变化 的重要原因。
标准成本业绩评价阶段
22
平衡计分卡
1 9 9 2 年 ， 罗 伯 特 ·S·卡 普 兰 （ Robert·S·Kaplan）、 大 卫 ·P·诺 顿 （David·P·Norton）在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行 的项目研究的基础上，在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡： 良好绩效的测评体系》，第一次提出了平衡计分卡的概念。他们1993年 在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡的实际应用》，1996年 在《哈佛商业评论》上发表了论文《把平衡计分卡作为战略管理体系的 基石》，使得平衡计分卡的理论框架更加完善。
11
第二节 以战略为导向的绩效管理体系
12
目前绩效管理中的常见问题
企业绩效管理与企业战略相脱节 绩效管理成了人力资源部门的责任 绩效指标设置繁琐和单一现象并存 过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效 绩效考评结果仅仅服务于奖金分配 沟通不足造成绩效管理遭遇抵触
13
以战略为导向的绩效管理体系的基本假设
9
企业绩效的概念（2）
我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者 是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思，一个是组织绩效，也就是组 织的最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。
组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的，二者之间的关系如下图所示。
投入
个人素 质
第七章 企业绩效管理体系
《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_9
企业的经营目标与经营规划在很大程度上影响了员工制定自己的职业生涯发 展计划，但是，员工个体的职业生涯发展目标只有与企业的整体发展目标相 吻合，才具有实现的可能性，同时，企业在制定经营与发展目标时，只有充 分考虑到员工的职业生涯发展计划，才真正找到了目标实现的支撑。
2、职业生涯发展规划与潜能评价及素质模型之间的关系：
债务清算
重新制定目标
卖掉全部资产
团队建设
15
基于员工职业生涯发展的分层分类的培训体系
职业生涯是指一个人一生经历的与工作相关的经验方式。工作经
历包括职位、职务经验和工作任务。
有效的职业生涯开发与管理活动不仅能够有效地满足组织的人力
资源需求计划，增强组织培训与开发经费使用的针对性，而且能 够充分调动员工的工作积极性，实现组织与员工之间的双赢。
3
【开篇案例】
事倍功半的培训开发
R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要由电动控 制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司总部设在北京。公司共有 12000多名员工，其中有大约一半人在总部工作，其他员工则服务于公司 设在深圳、海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备销往国 外，该公司在古巴和墨尔本还设有服务机构。 集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过，公司过去的培训 形式较单一，2002年集团公司对员工的培训都以课堂教学的方式进行， 主讲人员是公司内部的 12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题 是，不在总部工作的员工很难有机会参加这些培训。同年，还有28%的人 在报名参加培训后却又主要因为培训时间与业务工作任务发生了冲突而 取消了培训。 为了能使更多的人接受培训，集团公司主要负责员工学习和发展的 部门开始考虑增加与外界培训机构的合作，并且在培训方法上进行改革。 培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借 鉴了业界最流行的培训项目，课程和师资也开始正规化管理。
《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_6
外部招募
优点： ➢更大的候选人蓄水池 ➢会把新的技能和想法带入组织 ➢比培训内部员工成本低 ➢降低徇私的可能性 ➢激励老员工保持竞争力，发展技能
缺点： ➢增加与招募和甄选相关的难度和风险 ➢需要更长的培训和适应阶段 ➢内部的员工可能感到自己被忽视 ➢新的候选人可能并不适合企业文化 ➢增加搜寻成本，等
第六章
人力资源的获取与再配置
H
1
【本章提要】
❖ 人力资源的获取与再配置是整个人力资源管理的 第一个环节，通过本章学习你将对这一技术性较 强的过程有一个全面的认识。人力资源的获取与 再配置展示的企业在内部和外部劳动力市场上的 活动过程以及在这一过程中企业的策略、方式、 技巧选择。
2
课程目标
通过本章的学习，主要掌握以下问题： 1.什么是人力资源的获取与再配置以及两者之间的
索尼的创始人盛田昭夫是一个自信且略显武断的人，他常凭自 己的印象或第六感进行决策。在创业之初，由于管理体系的不完善， 索尼的很多人才的招募就是考盛田昭夫的“灵感”来实现的，大贺典 雄就是一个典型的例子。大贺典雄是日本某大学音乐系的学生，当 盛田昭夫见到他后，对他印象非常好，觉得他象自己一样性子直率 又有见地，因此力邀其加盟索尼。因为当时的索尼远不及今日的号 召力，加上大贺典雄向往艺术家那种自由自在、无拘无束的生活， 因此屡次谢绝了盛田昭夫。盛田昭夫没有放弃，通过多方努力终于 如愿以偿。大贺典雄加盟后，立即通过自己积累起来的人际关系， 从其他公司邀请了40多个优秀的人才，这些人以后大都成为索尼公 司发展的中坚力量。除了大贺典雄外，盛田昭夫自己也四处招贤， 包括自己的同学，都根据需要“挖入”公司。
5
主要内容 ❖第一节 人力资源的获取与再配置 ❖第二节 人员招募与甄选 ❖第三节 人力资源再配置
人力资源管理概论彭剑锋
第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一．企业的核心能力。
1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派（通过人力资源管理）与外生战略学派。
2.什么是企业的核心能力（core competence,国内又译为核心竞争力）。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K.Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念。
核心能力四个特征：第一，价值性（V ALUABLE）。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。
V ALUABE位例四个特征之首。
第二，独特性（UNIQUE）。
第三，难模仿性（INIMITABLE）.第四，组织化（ORGANIZED）.核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。
3.企业核心能力的来源---智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
二．人力资源以及人力资源管理。
1.人力资源及其特征。
2.人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一．“战略------核心能力---核心人力资本”模型1.SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本。
企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心，是形成企业核心能力的关键要素。
二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型。
彭剑锋 人力资源管理概论(3)
第三章第三章 人力资源管理的环境人力资源管理的环境人力资源管理的环境第一节第一节 环境与人力资源管理环境与人力资源管理环境与人力资源管理人力资源管理的环境，主要是指能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。
众所周知，世界上任何事物的存在都不可能是孤立的，都会受到各种因素的影响，有其生存的环境条件，当然这种环境条件并非都是自然环境，社会环境也在之列。
人力资源管理同样如此，它的存在和发展也受到了诸多因素的影响。
因此人力资源管理研究应当将这种环境因素纳入进来，对环境条件加以明确，有助于实现人力资源管理活动与环境的和谐统一。
依据不同的标准，可以将人力资源管理的环境划分为不同的类别。
例如，按照环境的稳定与否，可以划分为静态环境和动态环境；按照环境与人力资源管理的关系，可以划分为直接环境和间接环境，有时也将直接环境称作具体环境、间接环境称作一般环境；按照环境的内容，可以划分为物理环境和非物理环境。
人力资源管理的外部环境和内部环境分别包括很多具体的内容。
就外部环境而言，一国的政治体制、经济体制、法律制度、经济发展状况、社会价值观念以及技术发展水平等因素都会对人力资源管理活动产生影响；内部环境中，企业的发展战略、组织架构、人员状况、企业的发展阶段以及企业的文化等都是影响人力资源管理的重要因素。
一定的相互关系使人力资源的管理趋于复杂。
无论在什么条件下，都必须根据其对一个部门的潜在影响来考虑一项行动的内涵。
人力资源经理必须意识到大环境的重要性，而不仅仅局限于公司经营的一个小的侧面。
无论资源的情况如何，人力资源管理的基本任务实质应是相同的，但完成任务的方式实际上会随着外部环境因素的变化而变化。
第二节第二节全球化全球化全球化 最近所发生的一些社会和政治变革加速了国际化的竞争发展趋势。
这些变革所产生的影响是深刻的，并且影响是深远的。
而且，许多变革还都处于发展变化过程之中。
一、全球性变革1、欧洲经济共同体（欧盟）欧洲国家独立地管理自己的经济已经有很多年了。
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人力资源管理概论彭剑锋
人力资源管理（Human Resource Management，HRM）是指企业对其员工进行全面管理，包括招聘、培训、激励、绩效管理等方面的工作。
作为一种管理学理论和实践，人力资源管理是组织管理中非常重要和关键的一环。
人力资源管理的目标是通过合理的人力资源配置，提高组织的效率和竞争力，为组织创造价值。
通过合理的招聘和选拔机制，选聘到合适的人才；通过培训和发展机制，提高员工的工作技能和团队合作能力；通过激励机制，激发员工的工作积极性和创造力；通过绩效管理机制，评估员工的工作表现并给予奖惩；通过员工关系建设，构建和谐的工作环境和企业文化。
这些都是人力资源管理的核心内容和目标。
人力资源管理的理论基础主要包括社会心理学、组织行为学、劳动经济学、职业发展学等学科的理论和方法。
这些理论和方法帮助管理者更好地了解员工的需求与动机、团队的协作与沟通、组织的激励与发展等方面的知识，为管理者提供科学决策和实践指导。
人力资源管理的实践工作包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、劳动关系等环节。
其中，人力资源规划是人力资源管理的起点，通过对组织的战略目标和人力资源需求的研究，确定员工数量和岗位需求；招聘与选拔是人力资源管理的重要环节，通过适合的招聘渠道和选拔方法，找到适合岗位的人才；培训与发展是人力资源管理的核心环节，通过为员工提供培训课程和发展机会，提高员工的职业技能和个人素质；绩效管理是人力资源管理的评价机制，通过对员工工作表现的评估和反馈，激发员工的工作积极性和主动性；薪酬与福利是人力资源管理的激励手段，包括工资、奖金、福利等形式的激励；劳动关系是人
力资源管理的沟通与协商机制，通过与员工代表团体进行谈判和协商，维护和谐的劳动关系。
人力资源管理对企业的重要性不言而喻。
科学的人力资源管理可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作效率和创造力，提高组织的竞争力；合理的人力资源管理可以提高员工的工作满意度和幸福感，促进员工的职业发展，增强员工的忠诚度和归属感。
因此，企业必须高度重视人力资源管理，制定科学的人力资源管理策略和实施计划，为企业的可持续发展提供有力的支持。
总之，人力资源管理是一门科学和艺术，既需要基于科学理论的分析和决策能力，也需要具备良好的人际沟通和组织协调能力。
通过科学的人力资源管理，企业可以有效地调动和利用人力资源的潜力，提高人员流动和组织效力，为组织的长期发展奠定坚实的基础。