国美苏宁连锁经营模式研究
苏宁_国美_京东对比分析
2、苏宁易贩 苏宁易贩，是苏宁电器集团的新一代B2C网 上商城，于2009年8月18日上线试运营，2010年 1月25日正式上线。苏宁易贩是苏宁电器携手IBM、 GFK等合作伙伴共同打造的一个集贩买、学习、 交流于一体的社区、专业的家电贩物与咨询的网 目标聚集战略 站。苏宁易贩主要提供通讯、电脑、数码、黑电、 冰洗、空调、厨卫、生活电器类产品，旨在成为 中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、 冰洗、生活电器、家居用品的网贩平台。
京东、苏宁、国美对比分析
作者：割风
目录 • • • • • • 一、京东、苏宁、国美简介 二、商业模式对比 三、资本模式对比 四、管理模式对比 五、经营模式对比 六、建议
一、京东、苏宁、国美简介
1、京东商城 京东商城是中国最大的综合网络零售 商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎 和最具有影响力的电子商务网站之一，在 线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、 服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游 等12大类数万个品牌百万种优质商品。目 前京东商城已经建立华北、华东、华南、 西南、华中、东北六大物流中心，同时在 全国超过300座城市建立核心城市配送站。
牌、成本、服务价 值） 3）对国美本身的 价值增值
4、核心能力对比
1）价格实惠低廉 2）物流服务更快捷 覆盖了全国各大城市 3）良好的延保服务 提供正品行货、机打发 票、售后服务的同时， 还推出了“价格保护”、 “延保服务”等举措 4）特色服务 商品拍卖、家电以旧换 新、京东礼品卡、积分 兑换、上门服务、延保 服务、DIY装机等
型号的商品，并提供几乎所有商品的免费快速配
送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上
家电销售平台。
二、京东、苏宁、国美商业模式对比
1、战略目标对比
06电子商务案例分析之网上商店模式(京东国美苏宁)
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1、
功的路 。20.9.1420.9.14Monday, September 14, 2020
成功源于不懈的努力，人生最大的敌人是自己怯懦
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2、
。1 0:30:46 10:30:4 610:309 /14/20 20 10:30:46 AM
每天只看目标，别老想障碍
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3、
。20.9 .1410:3 0:4610: 30Sep-2014-Se p-20
从2004年开始，刘强东将从客户下订单到收货付款这个链条梳理成34个节点 以北京为例， 除了在库生产的30多分钟之外， 包裹从物流中心到达用户手中的时间是5个小时
京东之经营模式
2012年，京东的3C产品仍然保持了将近100%的增速，达到了400亿元的销售额 大约占全国3C零售规模的4%。 其中，仅笔记本电脑的销售额就超过100亿元。 到2012年3月份，京东推出非3C业务整整3年，交易额从最初的23亿元一路飞速 攀升到现在的200亿元； 预计京东2013年的交易额将超过1,000亿元 ；
赚钱第二招：开放平台之仓储物流
赚钱第三招：开放平台之小额贷款
赚钱第四招：开放平台之增值服务 像淘宝自己开发的旺铺和收购回来量子恒 道等已经年入千万元级别，连网店的模版也是按月按年付费。这部分收入淘宝 的保守估计也是十亿元的规模
赚钱第五招：第三方支付：
赚钱第六招：B2C运营人才培训：
赚钱第七招：云计算
京东商城四轮融资总额共计高达23亿美元
分析与结论
苏宁电器30日凌晨发布业绩快报显示，12年销售收入增长 4.7%[11年17.5%],至983亿元；净利润下滑44.39%,减少至 26.8亿元，新开门店163家（11年398家），关闭门店182家（ 11年25家），期末总店数1664家（11年1684家），可比门店 下滑12.38%（11年增长3.39%），租售比4.65%，上升0.76% 。以上，仅供参考！
国美与苏宁的经营模式及案例
国美与海尔签订协议：国美不向海尔收取合同外的费用 和进场费，说明国美是很看重合作并且希望与之有良好 的合作关系。国美在对待供应商的态度有些强硬，不许 厂商悬挂自己的横幅，强控卖场使得双方关系紧张。国 美这些举措是在采用更直接的利益相关者管理。 相比之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更善于 “处世”，厂商在苏宁卖场受到的限制少，可以悬挂自 己的横幅。苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采 用利益相关者伙伴关系，卖场与供应商之间为达到共同 盈利而相互合作保持良好关系。
5.苏宁所作的公益事业是一件不小的法宝。程度 上就帮助解决了品牌形象问题。 6.网络是两家企业竞争的新领域。谁能够把握好 这个销售渠道，谁能够充分利用网络的快捷、简 便开发出一套新的完善的低成本、高效率的销售 方案，谁就会在未来的市场占有绝对优势。 7.每增加一家连锁店所需要的成本是巨大的，然 而顾客毕竟是有限的。 8.有个问题不是很清楚？？？国美和苏宁在不断 增加连锁的同时，有限的收入能否充分的抵减所 有的成本呢？
• 7、工作程序
从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视
程度都是很高的。国美之所以能取得如此巨大的成 功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个 统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店， 以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统 一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算； 苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏 宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓 的“苏宁模式”。苏宁的特别模式主要体现于三个 方面，一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与 上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是 其“一条龙”的顾客服务。
国美电器与苏宁电器对比分析
国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介1.1.国美电器国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。
自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。
2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。
SUNING苏宁电器1.2.苏宁电器1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。
其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。
苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。
苏宁电器与国美电器对比研究
对外经济贸易大学硕士学位论文苏宁电器与国美电器对比研究姓名：赵建春申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：吴革20080501摘要2004年国美电器收购永乐。
2007年末，国美电器完成了大中电器收购，将本已暗潮涌动的家电连锁业放大成年度公众关注的焦点。
随着这起年末重大并购案的宣告，家电连锁业的“三足鼎立”时代已不复存在，取而代之的是寡头对决的非对称竞争时代。
从此，苏宁与国美的竞争再度升级，战火在短期内从北京火速蔓延至全国重点城市，这不可避免地激起了包括家电厂商、消费群体、产业观察者等在内对其研究一二的兴趣。
相对应的，WTO过渡期的结束，大型家电流通企业特别是国外家电连锁巨头已经开始进入中国家电连锁业。
中国家电连锁业竞争范围已经从国内走向世界，格局的改变使得竞争更为激烈。
论文结合自身工作实际，对我国目前二大家电连锁企业苏宁电器、国美电器进行了比较。
重点关注企业运作过程中的财务风险和经营风险分析。
将苏宁电器与国美电器在财务指标、厂商关系、品牌认知、融资能力、股权结构、企业文化进行对比，希望从中发现两家电巨头的异同。
关键词：苏宁电器，国美电器，财务风险，经营风险，分析AbstractGome has acquired Wing-lok in 2004, and it is the biggest household electrical appliances after Gome acquired Dazhong at the end of 2007. This action makes Gome to enlarge the focus of public attention. With the end of this major acquisition announcement, household appliance chain “three pillars” Time has passed. It is replaced by a competition between the Gome and Suning. Since then, the Gome is developing and upgrading the competition again, the war between Gome and Suning speared from the Capital to the China's major cities in the short term. This event is inevitably aroused attention by electronics manufacturers, Consumers, and Industry observers. As we all know that WTO end transition period, the overseas household electrical appliances chain giants have started to enter the Chinese market. Chinese household electrical appliance enterprise will face to all the world enterprise. These changes make competition more intense.I combine our actual work, and I take account on our country's electrical appliance chain group Suning and Gome. In this paper, we focus on Financial Risks and Operational Risks, such as the Financial Indicators, Vendor Relationships, Brand Recognition, Financial, Ownership Structure, and Corporate Culture. Throwing analyze, we hope to find some useful difference between Suning and Gome.Keywords: Suning，Gome， Financial risks， Operating risks，Analysis学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
我国本土零售商的盈利模式与规模扩张——以苏宁、国美为例
（ 厦门大学 经济研究所 ，福建 厦来自 ３ １ ０ ） ６ ０ ５
摘
要： 文章在 对比分析 国 内外零 售商盈利模 式的基础 上 ， 证 了在我 国本 土零 售商“ 论 吃供应商 ” 盈利模 式主导
下 ， 用供 应 商 资 金 实现 规膜 扩 张 是 我 国零 售 商 的 主要 扩 张 方 式 ， 后 以 国 美和 苏 宁 为 例 对 我 国 本 土 零 售 商 的 规 模 占 随 扩 张 方 式进 行 了 实例 分 析 。最 后 ， 者 指 出 ， 国本 土 零 售 企 业 必 然 逐 渐 由“ 供 应 商 ” 外 延 发 展 模 式 向 “ 差 价 ” 作 我 吃 的 吃 的
２１ ０ ０年 ４月
社 会 科 学家
ＳＯＣＩ ＳＣＩ ＡＬ ＥＮＴＩ Ｔ ｓ
Ａｐ ． ０ ０ ｒ， １ ２
（ ４期 ， 第 １６期 ） 第 总 ５
【 经济新视野 】
（ ．Ｇｅ ｅＭ ．５ ） Ｎｏ４ ｎ ｒ Ｎｏ１ ６ ，
我国本土零售商的盈利模式与规模扩张
以苏宁、 国美为例
内 涵发 展 模 式 回 归 。
关 键 词 ： 利 模 式 ；吃 供 应 商 ” 规 模 扩 张 盈 “ ；
中图分类号 ：７ ３３ Ｆ １． ２
文献标 识码 ： Ａ
文 章编 号 ：０ ２ ３４ （ ０ ０）４ ０ ６ － ３ １０ — ２ ０ ２ １ ０ － ０ ３ ０
改革 开 放 ３ ０年来 ，我 国零 售 业 获 得 了快 速 的 发 给 消 费者 （ 比如 降 低 零 售 价 ， 在 价 格 不 变 的 条 件 下 或 展 。我 国加 入 ＷＴ 以后 ， 资零 售 业 大 举 进 人 中国 ， 提 供更 好 的服务 ） 同 时增加 自己的利润 。因此 ， Ｏ 外 的 国外
案例国美与苏宁战略分析
案例国美与苏宁战略分析引言国美与苏宁作为中国最大的家电零售企业，一直以来都是竞争对手。
这篇文档将对国美和苏宁的战略进行分析，探讨它们的竞争优势以及它们在竞争中采取的战略举措。
第一部分：竞争优势分析1.1 国美的竞争优势国美作为中国最大的家电零售企业之一，拥有多年的行业经验和强大的品牌影响力。
以下是国美的一些竞争优势：品牌认知度高：国美作为家电行业的领军企业，享有较高的品牌知名度和声誉。
丰富的产品线：国美拥有广泛的产品线，包括家电、数码产品、家居用品等，能够满足不同消费者的需求。
强大的供应链：国美建立了强大的供应链系统，能够保证产品的及时供应和高质量。
优质的售后服务：国美注重售后服务，提供全国范围的售后保修和维修服务，使消费者对国美的信任度更高。
1.2 苏宁的竞争优势作为国内知名的家电零售企业，苏宁也有自己的竞争优势：线上线下一体化：苏宁既有实体门店，也经营着线上电商平台，通过线上线下的一体化布局，能够提供更便捷的购物体验。
强大的供应链和物流系统：苏宁拥有强大的供应链和物流系统，能够迅速配送产品给消费者，并提供灵活的交付方式。
与其他行业的合作：苏宁积极与其他行业合作，拓展产品的范围，例如与房地产开发商合作，提供家电装修服务。
品牌形象和信誉：苏宁秉持着“诚信经营、顾客第一”的宗旨，建立起良好的品牌形象和信誉。
第二部分：战略举措分析2.1 国美的战略举措国美采取了多项战略举措来应对竞争：加强线上线下一体化：国美通过发展线上电商平台并整合线上线下资源，提供更便捷的购物体验。
提升售后服务质量：国美加大投入，提升售后服务质量，通过优质的售后服务提高消费者忠诚度。
拓展产品线：国美积极拓展产品线，进军家居用品、数码产品等领域，提供更多元化的产品选择。
加强品牌宣传：国美加大品牌宣传力度，提高品牌知名度和认知度，增强品牌竞争力。
2.2 苏宁的战略举措苏宁也采取了一系列战略举措来应对竞争：强化线上平台：苏宁加大对线上平台的投入和发展，提高线上销售的市场份额。
我国本土零售商的盈利模式与规模扩张以苏宁、国美为例
三、多元化经营
为了拓宽收入来源，苏宁云商还实施多元化经营策略。例如，公司通过拓展线 上渠道、开发自有品牌产品以及开展其他零售业务等途径增加盈利来源。此外， 苏宁云商还利用其品牌影响力开展特许经营业务，进一步扩大市场份额。
四、营销策略
在营销策略方面，苏宁云商采取多种方式提高销售业绩。例如，公司通过举办 各种促销活动、推出会员制度等方式吸引消费者；同时，公司还通过与制造商 合作开展联合营销活动，提高品牌知名度和市场占有率。此外，苏宁云商还利 用互联网技术进行精准营销，提高营销效果。
五、服务创新
为了提高客户满意度和忠诚度，苏宁云商注重服务创新。例如，公司推出了一 站式购物服务，为消费者提供便捷、高效的购物体验；同时，公司还提供了售 后维修、安装等增值服务，增强了客户黏性。
六、成本控制与风险管理
在成本控制与风险管理方面，苏宁云商采取了多种措施。例如，公司通过精细 化管理、优化流程等方式降低运营成本；公司还通过建立完善的内部控制体系 和风险管理制度，降低经营风险。此外，苏宁云商还通过合理的资本运作和投 资决策，降低财务风险。
一、供应商选择与合作
在供应商选择方面，苏宁云商注重与大品牌、有良好信誉的供应商建立长期合 作关系。这些供应商通常具有较高的市场占有率和较强的品牌影响力，能够为 苏宁云商提供稳定、高质量的产品供应，同时降低采购成本。此外，苏宁云商 还通过信息化应用和高效的供应商协同，形成后台优化效应，进一步节约成本。
在文献综述方面，以往研究多从渠道整合、营销策略、消费者体验等方面入手， 探究多渠道零售商线上线下营销协同问题。然而，已有研究大多侧重于理论层 面，对具体实践的探讨尚显不足。在苏宁方面，虽然苏宁线上线下业务均有涉 足，但针对其线上线下营销协同问题的研究仍显薄弱。
国美、苏宁经营策略分析
国美、苏宁经营策略分析3.1国美主要经营策略3.1.1立足北京，发展全国性家电连锁网络“立足北京，发展全国性家电连锁超市”是国美电器早在1998年就确定的发展战略。
在过去两年里，除继续巩固北京市场外，国美已成功攻入天津、上海、成都和重庆市场。
去年12月份，国美在重庆、成都两地的第一家连锁店同时开业，并以每周一家的速度在两地接连开业，且每一次新店开业在当地都吸引了成千上万的消费者哄抢售价低廉的彩电、冰箱、洗衣机，从而在当地形成家电销售高潮。
现在，国美在成都已开设3家门店，在重庆开设了4家门店。
到2003年，国美将在全国开设150到200家连锁商城，年营业额将突破200亿元。
这种规模速度，是囿于一地的商家难以企及的。
统购统销形成了跨地区的优势。
3.1.2“坚持零售，薄利多销＂的经营方式从1987年在北京的一家小店开始，国美一直坚持零售、薄利多销。
它不是以追求单件商品的高利润为主旨，而是依靠规模化的经营，降低成本，从而加速企业的发展。
国美电器在1987年时，仅是在北京珠市口的一家小小的店铺。
但国美的开创者眼光独到，确立了一条原则：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的路。
当时家电业一直是国营大商场经营，而且家电紧俏，中间商得利非常多，靠层层批发，搞条子就可以挣钱。
但是国美坚信：不久的将来中间商会没落，零售市场将越来越重要。
随着业绩的增长，在80年代末、90年代初，国美提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
国美承诺某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，获得一个折扣点。
国美提出包销时比较弱小，家电的量谈下来了，但怎样消化？他们想出了在报纸上做中缝广告，打破了中缝是空白的局面，当时曾被誉为“中缝大王”。
这种手段摆脱了“坐店经营”的形式，是商家营销的先进意识，也是今天国美成功的发端。
低价位曾是国美最吸引顾客的一个杀手锏。
低价位的实现从哪里入手？国美的答案是销量的提高。
销量的提高呢？答案是薄利。
比如当初卖进口家电，有的商家价格加得高，而国美只加三四个点就卖了。
家电连锁零售业转型期的资本动作模式探究——以苏宁国美为例
年份
应 收账 款周 转 天数 存货 周转 天 数 应 付账 款周 转 天数
现 金 周转 期
定压 力， 家电零售业 这 一盈利 模式 的弱
年份
化已是大势所趋。
应 收账 款周 转 天数 存货 周转 天 数 应 付账 款周 转 天数
现 金 周转 期 注 应收账款 包括预 付给供 应商的账款 应付账 款包括 应付给供 应商 的票 据 存 货等数 据均为平 均
个利润增长点。 ［ 三） 资本结构分析
年份 收人 主营 业务 毛 利 年份 收人 主营 业务 毛 利
单位 千元
来 自供 应 雨 的； 争 收 人 来 自供 应 雨 的； 争 收 人 与 主 营业务 毛 利 的比
来 自供 应 雨 的； 争 收 人 来 自供 应 雨 的； 争 收 人 与 主 营业务 毛 利 的比
数 以下 图表数 据均根 据苏宁 国美近几 年财务 报曩 整理计 算而来
在图２ 中， 对比两企 业 的利润 率可以看 出， 尽管 苏宁来自 供 应商的净利润远低 于国 美， 但是苏宁的总利润率却一直是领先 于国 美的。 可以说 国美对 “ 非主营业务模 式” 近乎 极 致的运 用， 并 没有为其 提高 净利率 带来 很好的效果。 总的来看， 盲目的扩大销售和低
不仅不会增长利润， 反而会拖垮 企业。 随 度交恶 。 率。 而且 我国地家电零售业目 前还 是都施行 量， 苏宁的政策更 为温和些。 苏宁的应
的大批 量备 货策略， 大量 存货 也是导 致速 着销 售下滑 ， 苏 宁和国美 开 始关闭一些 不 收账 款周转 天数低 于国美 ， 非主营 业务 收 动比率不高的原因。 这种“ 短借 长投” 的资本 盈利的门店来 保证自身的盈 利能力。 另一 方 入比例也 低于国美。 ２ ０ １ ２ 年， 苏 宁还推出面 运作 模式蕴含着相当高的财务风险。 面， 单纯 通过 低价策 略和规 模优 势来占领 向全国上 游 经、 代销供 应商 的供应 链金 融 市场， 而不是通过提 升自 己的管理水 平和服 业务 ， 一 方面提 高了现金利用效率 ， 另一 方 务水平 来控制成本、 培 育顾 客忠诚度， 是无 面， 扶植 了行业 中正 在发展 的中小 企业 ， 同 法提 升企 业盈 利能力的。 由于在 规模 扩张 时也可以培育 一批忠诚的供 应商。 “ 类金融 模式” 和“ 非主营业 务模式” 这 过程中忽视 了量与质的统 一， 忽视供应链 建 通过不断 地压迫 供应商来发展 自 身的
2020年我国家电连锁行业五力模型分析—以苏宁、国美为例
2020年我国家电连锁行业五力模型分析—以苏宁、国美为例随着人们生活水平的不断提高以及消费结构升级，我国家电消费量迅速增长，其零售渠道也发生了较大变化，家电连锁凭借着服务便利等优势逐渐代替传统的百货店和专卖店。
比如，家电连锁品牌数量较多，可以满足消费者一站式购物的需求，并且提供送货﹑安装﹑维修和保养等各方面的服务。
2016-2020年上半年我国家电行业零售额统计情况数据来源：观研报告网《2022年中国家电连锁市场分析报告-市场深度分析与投资前景研究》一、供应商的议价能力我国家电连锁行业的供应商主要是各个家电生产厂家。
许多家电连锁经营者凭借巨大的销售规模，可以直接向家电厂家采购家电，尤其是以国美和苏宁为代表的少数家电连锁企业在全国范围内迅速大量开店，家电销售规模迅速增长，已经成为一二级市场的主要家电销售渠道。
因此，在家电业已经成为买方市场、产品同质化严重、市场竞争激烈的背景下，我国家电行业对销售渠道的依赖越来越大；而国美和苏宁等家电企业凭借巨大的采购规模和对销售渠道的控制，拥有很强的讨价还价能力。
因此，我国家电连锁行业整体供应商议价能力较弱。
2013-2019年苏宁易购门店数量及增长情况数据来源：观研报告网《2022年中国家电连锁市场分析报告-市场深度分析与投资前景研究》2013-2019年国美门店数量及增长情况数据来源：观研报告网《2022年中国家电连锁市场分析报告-市场深度分析与投资前景研究》二、购买者的议价能力家电连锁行业作为家电产业链的下游市场，在提供给消费者家电的同时还提供各种服务。
目前，我国家电连锁所提供给消费者的产品类别差别不大，往往同一种产品在其他连锁都能买到，而在服务内容方面也是大同小异。
我国家电连锁行业所提供的服务基本上都是产品咨询﹑送货﹑安装﹑维修保养、延保服务等，很少有自己独特的服务；在服务的效率、质量等顾客评价上也差别不大，没有形成自己的特色服务品牌。
这导致顾客感觉在哪家企业购买家电都没有差别，对家电连锁企业的忠诚度不高；顾客更在意的是哪家连锁企业卖的产品价格更优惠。
三、国美电器连锁经营现状分析
目录一、连锁经营行业现状概述 (1)二、国美电器股份有限公司介绍 (1)（一）国美电器的发展 (1)三、广东省国美电器连锁经营分析 (2)（一）竞争优势分析 (2)（一）行业环境分析 (2)四、广东省国美电器连锁经营现存的问题 (3)（一）低价降低整个产业链的盈利能力 (3)（二）快速扩张留下的管理问题 (4)（三）连锁经营行业价格战 (4)（四）传统百货遭遇电子商务 (5)（五）管理层纷争，人事混乱 (5)五、针对广东省国美电器现有问题提出的对策 (5)（一）从价格竞争方式向优化价值链方式转变 (6)（二）实现信息技术与企业经营的整合 (6)（三）转向单店效益的提升 (7)（四）差异化经营，新模式 (7)（五）完善企业员工培训体系，培养电子商务人才 (7)（六）开办网上商城，全渠道零售 (8)六、结论与启示 (9)内容摘要作为中国市场最大的家电连锁巨头，国美电器，在短短的二十年间，建立了令人瞩目的商业王国。
本文在竞争优势等理论的基础上,对国美电器的发展现状进行了分析：第一，研究分析当前国美家电零售行业的竞争环境，并分析家电零售行业的几大巨头的发展状况；第二，具体分析国美电器的发展壮大历程、渠道竞争优势、扩张战略、潜在风险以及电子商务时代来临等方面。
通过具体的分析和调查进一步掌握国美的具体企业情况，并通过这些具体信息和实际情况来对其市场的发展和战略提出一些探讨性建议。
关键词：国美电器家电连锁业发展历程竞争优势战略广东国美电器连锁经营探析一、连锁经营行业现状概述中国连锁经营真正进入规模性的发展已经有几年的时间了，从发展现状来说整个势头是较好的，主要表现在如下七个方面：1、经营规模化：已经在全国形成了一些较大规模的连锁型企业，如国美电器、苏宁电器、安徽百大电器、华飞电器连锁、上海华联等2、人才匮乏化：由于连锁商业在我国发展时间短，处于摸索阶段，不少管理人员是从其他行业转过来，不太熟悉国际连锁店通行的管理方式。
苏宁及国美连锁企业的经营之道分析
苏宁及国美连锁企业的经营之道分析张儒钺11市场营销师10130137412苏宁电器连锁集团股份有限公司苏宁电器1990年创立于南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，员工18万多人，品牌价值815.68亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁集团简介1990年，苏宁创立于南京。
截至2011年底，连锁网络覆盖中国大陆、香港和日本地区共600多个城市，拥有1700多家连锁店，员工18万人。
作为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，苏宁名列中国民营企业前三强，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售业第一，品牌价值815.68亿元。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业的绝对前列，荣获“中国最佳企业管治奖”、“中国最具投资价值上市公司奖”、“中国最具竞争力上市公司”等诸多荣誉。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁电器连锁集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第61位。
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器形成了旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类，18种形态，旗舰店已发展到第七代。
开发方式上，苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。
国美与苏宁经营管理比较研究
除了电子商务之外， 国美和苏宁可能还要面 对
收 稿 日期 ：０２—０ ２１ ３—１ ６ 作 者简 介 ： 康兴涛 （９ ８一） 男， １７ ， 山东聊域人 ， 海南省委党校工商 管理部教师 ， 究方向： 研 经济管理。
新竞争者的挑战 。鸿海集 团董事长郭 台铭 正计 划 利用 自己的资本优势把 制造业神话 向流通渠道延
格局 。
京东 商城 等新 兴 Ｂ Ｃ电子 商 务零 售 商 的崛 起 ２ 正逐 步瓜 分着 原本 属于 家 电连锁 企 业 的 市场 份 额 ， 作 为线 上苏 宁 的苏 宁易 购 已经 在 电子 商 务 网站 中 初露 头 角 ， 国美也 通过 国美 商城 和 库 巴 的线 上 运 作 在积 极适 应 电子商 务 的发 展趋 势 。
数量不断增多 ， 区域性的大型家 电零售企业逐渐成 长起来 ， 如 北 京 的大 中 电器 和 江 苏 的五 星 电 器 。 例
而国美 、 永乐和苏宁后来 的大幅扩张标 志着全国性 的专业 家 电 连 锁 企 业 逐 渐 形 成 。在 各 种流 通 形 态
中， 专业家 电连锁凭借价格低廉 、 经营标准化 和品 牌 齐全 的三 大优 势而迅 速 崛起 。 １９ ９９年 ， 电 连锁 业从 分 区 域 经 营 ， 自为 战 家 各 的状态开始转变。以苏宁、 国美为首 的家电零售企 业进 军各 大 城 市 揭 开 连 锁 大 幕 ， 永 乐 、 中 、 而 大 五 星、 联等企业也开始 了区域性的连锁步伐 ， 上 三 加 些 独霸 的地方 性 家 电企 业 ， 国内 出现 了 数 十家 具
董 事局 主 席 陈 晓 开 始 了 其 新 政 的 实 践 。 国美 开 始 在全 国范 围内大量 关 闭效 益 不佳 的 门店 ， 苏 宁 则 而 选 择逆 市扩 张 。到 ２０ ０ ９年 底 ， 国美和苏 宁 的店面 数 量 和销 售规模 大 致相 同 ， 其他 中小 连锁 的规 模 与 而 国美和 苏 宁相差 甚远 ， 电连 锁行 业 已形成 双 寡 头 家
国美苏宁自我扩张模式分析
２ ０ ． ０５８
２０． Ｉ ０５ １
收购 深 圳 易好 家
收 购 江 苏金 太 阳 家 电
１ Ｏ家
８家
步完 善的基础上 ．推进核心区域 的 自建店布局 ．加 强与全国
２ ０ ． ．５ ０ ６ ７２ ２ Ｏ ．２ ０ ７ １ ２ ０ ． ０ ７９
２ ０ ．２ ０ ７ １
收 购 上 海 永 乐 ９ ％ 股份 ０ 收 购 北 京 大 中 电器 收 购 陕 西蜂 星
收 购 山 西 北 方 电 器
近 ７ Ｏ家 近 １ ０家 ０ ２ ２家
５家
性商业地产公司的战略合作 ，通过定 制开 发等方式 ．结合商 圈规划 ，投资收益论证 加快 自建 店的建设 ，实现实质性的突
０７ 苏 但 国美电器增长 。而苏宁 电器 ２ １ 年预计 完成增长 ２０家传统 当然 在 ２ ０ 年 ， 宁 电器 曾试 图 并 购 大 中 电器 ， 在 最 后 时 ００ ０
门店．计划在三 四级市场开设 ２０ ０ ０ ～３ ０家县 镇店 ．在北京
刻被黄光裕高价抢 走。苏宁副董事长孙为 民也 曾对并购的发
国美苏宁 自我扩张模式分析
发 展 速 度 迥 异
－本 记 禹 刊者朱韬
是 把 双 刃剑 成 功 的并 购 屈 指 可 数 ．特 另 是 在 并 购 后 两 个 团 Ｊ
２ ０ 年苏宁 电器相差国美 电器门店 近百家门店 ． 比国 队 ， ０７ 相 两种文化的融合将非常困难 。 在国美集团并购 永乐后 ． 外 美集团统 一运营 的门店来说 ．苏宁集团的规模 只有国美集 团 界 曾传 闻苏宁 电器也将被国美收购 ．但是在一 年后 国美不仅 的６ ％ 左右 。 ０ ８ Ｏ ２ ０ 年苏宁与国美的上市门店规模已经非常接 关掉 了永乐很 多门店 ，而且其与苏宁的销售收入差距并没有 近。２０ 年国美集团门店规模 有了大幅缩水 ，国美 电器 门店 明显 拉 开 。 ０９ 缩水 １３家．北京 国美 门店缩水 ５ 家。苏宁 电器则以每年增 ３ ｇ
【经营】浅析苏宁的品牌经营策略的文献综述
【关键字】经营的文献综述前言随着我国家电连锁业的迅猛发展，涌现出大量的优势家电连锁企业，在规模扩张的同时，品牌经营中的短板效应逐渐显现，本文即是从国内家电连锁的发展现状着手，研究总体品牌经营现状及问题，从基本品牌塑造框架与品牌增值策略两个方面提出了相关建议，为中国家电连锁业展望一下未来的前景。
国内家电连锁经营发展历程第一阶段，1999 年———2002 年。
中国家电零售业全面进入连锁经营时代，以苏宁、国美为首的家电零售企业开始进行初步扩张，五星、三联等企业则主要致力于区域市场的连锁发展，黑天鹅等地方性家电企业发展良好。
国内家电零售市场渠道分化，但没有出现绝对的强者。
第二阶段，2003 年———2005 年。
2003 年，家电连锁企业进入高速扩张期。
苏宁、国美率先完成了在全国市场的基本布局，规模、效益、影响力开始全面凸显，五星试图开始跨出区域市场的全国连锁尝试，并在2003 年出现了家电连锁行业第一桩并购案———永乐收购东泽，揭开了行业并购大潮。
此后永乐收购通利、灿坤、思文，国美吞并黑天鹅、太阳、中商等区域家电连锁。
永乐、苏宁、国美在国内形成三足鼎立的格局。
第三阶段，2006 年———至今，家电连锁经营处于高速发展的成长期。
2006 年，是连锁经营快速发展的一年，国美收购永乐，中国家电连锁业进入了国美、苏宁双寡头两强相争的时代。
家电连锁巨头们把注意力集中在抢占有利店址上，一线城市门店布控越来越快，网络规模急剧扩大，意图通过战略布局形成较难复制的结构性优势。
家电连锁企业品牌经营现状及困境1、品牌集聚效应已经出现中国的家电连锁行业比赛日趋白热化，企业间的兼并整合大戏不断上演。
目前，苏宁电器，国美电器的业绩排名前两位。
北京、上海、广州等城的国美、苏宁至少垄断了50%以上的家电销售份额。
专业家电连锁企业的市场集中度正在不断提高，呈现出强者更强的局面。
2、没有建立品牌塑造的理念绝大多数的家电零售连锁企业在市场版图的迅猛扩张中，品牌塑造与推广概念及经验明显不足，主要倚重报纸及电视媒体作短期的推广信息告知，还没有将多种媒体有效组合形成合力。
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国美苏宁连锁经营模式研究
国美苏宁连锁经营模式研究
引言
国美和苏宁是中国最大的家电连锁零售企业，拥有庞大的分店网络和强大的供应链系统。
本文将分析国美和苏宁的连锁经营模式，探讨其成功的原因和面临的挑战。
一、连锁经营的定义和特点
连锁经营是指一家公司或企业通过直营店、加盟店或特许经营店等多种形式，在不同地点进行连锁经营活动的商业模式。
其特点包括统一管理、标准化产品、规模优势和集中采购等。
二、国美的连锁经营模式
1.直营店和加盟店
国美的连锁经营模式主要以直营店和加盟店为主。
直营店由国美自己运营，加盟店则由合作商家经营。
通过直营店和加盟店的结合，国美建立了庞大的销售和服务网络，提供多样化的渠道和便利的购物体验。
2.市场营销策略
国美采用了多种市场营销策略，如打折促销、礼品赠送和会员
卡等，吸引了大量的消费者。
此外，国美也注重品牌形象和口碑建设，在国内开展了大量的广告和宣传活动。
3.供应链管理
国美拥有强大的供应链系统，与众多的供应商建立了合作关系，保证了产品的供应和质量。
通过集中采购和仓储管理，国美能够实现成本的控制和库存的调配。
三、苏宁的连锁经营模式
1.多元化业务
苏宁的连锁经营模式不仅仅涉及家电产品，还包括了手机、数码产品、家具、生活用品等多个品类。
通过多元化的经营，苏宁能够满足消费者的多样化需求，提供一站式购物体验。
2.线上线下结合
苏宁通过线下实体店和线上电商平台的结合，建立了“云店”模式。
消费者可以通过线上平台浏览和购买产品，然后选择线下店铺进行自提或者配送。
这种模式使得苏宁能够充分发挥线上线下的优势，增加销售和服务的覆盖范围。
3.金融服务
苏宁还提供金融服务，如消费信贷、理财产品等。
这样的服务可以帮助提高消费者购买力，并促进消费者的忠诚度。
同时，
金融服务也为苏宁带来了更多的收入来源。
四、连锁经营的成功原因
国美和苏宁之所以能够取得连锁经营的成功，主要原因包括以下几个方面：
1.规模经济优势：国美和苏宁通过规模经济的优势，可以降低成本、提高效率，以及向供应商谈判更优惠的合作条件。
2.消费者体验：两家公司注重提供良好的购物体验，通过多样化的产品选择、便捷的购物方式和高质量的服务来吸引和留住消费者。
3.供应链管理：国美和苏宁通过建立强大的供应链系统，保证产品的供应和质量，同时也能够实现成本控制和库存管理，提高运营效率。
4.市场营销策略：国美和苏宁通过各种市场营销策略，如打折促销、礼品赠送和会员卡等，有效地吸引了大量的消费者。
五、连锁经营面临的挑战
尽管连锁经营模式取得了巨大的成功，但也面临着一些挑战：
1.电商竞争：随着电商的兴起，传统连锁零售企业需要面对来自线上的竞争。
国美和苏宁通过线上线下结合的模式来应对这一挑战，但仍然需要进一步提升自身的电商能力。
2.产品同质化：随着家电产品同质化趋势的加剧，连锁零售企
业需要通过引入创新产品和提供差异化服务来满足消费者的需求。
3.人力资源管理：连锁经营模式需要从上到下的管理，并且需
要大量的员工来提供销售和服务。
因此，人力资源管理是一个重要的挑战。
结论
国美和苏宁的连锁经营模式取得了巨大的成功，主要得益于规模经济优势、消费者体验、供应链管理和市场营销策略。
然而，也面临着电商竞争、产品同质化和人力资源管理等挑战。
为了在竞争激烈的市场环境中持续发展，国美和苏宁需要不断创新，并且与时俱进。
六、国美的连锁经营模式挑战
1. 电商竞争对国美构成了严峻的挑战。
随着电商行业的快速发展，越来越多的消费者选择在网上购买家电产品。
电商渠道具有便捷、价格低廉和产品种类丰富等优势，对传统零售业造成了冲击。
国美在面对电商竞争时，不仅需要提升自身的电商能力，还需要建立强大的物流配送体系，提供快速、安全、可靠的配送服务。
同时，还需要通过线上线下结合的模式，提供更加个性化、差异化的购物体验，吸引更多消费者选择国美。
2. 家电产品同质化趋势加剧。
家电市场的竞争越来越激烈，产品同质化的现象日益突出。
无论是国内还是国际品牌，提供的
产品种类和功能大致相同，价格也相差不大。
在这种情况下，国美需要通过引入更多的创新产品，提供独特的产品选择，以及提供个性化的购物体验来满足消费者的需求。
同时，国美还需要加强对产品的品质控制，确保售后服务的质量，提高消费者的满意度。
3. 顾客体验与服务质量的提升。
连锁经营模式注重提供良好的顾客体验和服务质量，但这也对国美提出了更高的要求。
首先，国美需要提供更加便捷、舒适的购物环境，包括宽敞明亮的店铺、舒适的休息区和清晰的导购服务。
其次，国美还需要提供高品质的售后服务，及时解决消费者的问题和投诉。
最后，国美还需要加强对员工培训和管理，提高员工的服务意识和服务技能，以确保顾客能够获得满意的购物体验。
七、苏宁的连锁经营模式挑战
1. 电商竞争对苏宁形成了巨大的压力。
苏宁通过线上线下结合的模式来开展业务，但随着电商的迅猛发展，线上平台成为消费者购物的首选之一。
为了与电商竞争，苏宁需要进一步加强自身的电商能力，提供优质的线上购物体验，并建设强大的物流配送体系，满足消费者对快速、安全配送的需求。
同时，还需要通过线上线下的协同，提供个性化、差异化的购物体验，吸引更多消费者选择苏宁。
2. 经济周期的影响。
连锁经营模式对经济周期变化敏感，苏宁作为一家连锁零售企业也不例外。
在经济繁荣时期，消费者的购买力较强，零售业的销售额也相对较高；而在经济低迷时期，
消费者的购买力减弱，对高价产品的需求减少。
为了应对经济周期的影响，苏宁需要灵活调整经营策略，增加低价产品的销售比例，提供更加实惠的购物体验。
3. 人力资源管理问题。
连锁经营模式需要大量的员工来提供销售和服务，因此人力资源管理是一个重要的挑战。
苏宁需要招募、培训和管理大量的员工，确保他们具备良好的专业知识和服务技能。
同时，还需要激励员工，提高员工的工作积极性和满意度。
人力资源管理的不足可能会导致员工流失和服务质量下降，进而影响企业的连锁经营效益。
八、连锁经营模式的创新
为了在竞争激烈的市场中持续发展，国美和苏宁可以考虑以下几个方面的创新：
1. 加强科技与智能化应用。
可以通过引入智能设备和技术，提升连锁店铺的运营效率和顾客体验。
例如，引入人工智能技术和大数据分析，提供个性化的推荐和定制化的服务。
2. 发展社区化连锁店模式。
将连锁店铺定位于社区内，更贴近消费者，提供更加个性化的服务。
可以结合社区需求，提供社区活动和社区服务，增加顾客对连锁店的依赖性和忠诚度。
3. 加强线上线下融合。
通过进一步发展线上电商平台，提供全渠道的购物体验。
消费者可以通过线上平台浏览和选择产品，然后选择线下店铺进行自提或者体验。
这样的模式可以充分发
挥线上线下的优势，扩大连锁店的销售和服务范围。
4. 引入新的业务模式。
国美和苏宁可以考虑与其他行业合作，例如与物流公司合作，提供更加便捷和快速的配送服务；与金融机构合作，提供更加多元化和个性化的金融服务。
通过与其他行业的合作，可以为消费者提供更加全面和便利的购物体验。
九、结论
在中国连锁零售业的发展中，国美和苏宁作为家电连锁零售企业都取得了巨大的成功。
他们的成功主要得益于规模经济优势、消费者体验、供应链管理和市场营销策略等方面。
然而，随着电商的快速发展、产品同质化趋势的加剧和人力资源管理等挑战的出现，国美和苏宁面临着不小的压力。
为了在竞争激烈的市场中持续发展，他们需要不断创新并与时俱进，加强线上线下的融合，并提供更加个性化、差异化的产品和服务，以满足不断变化的消费者需求。