中兴新云 财务共享中心的评价体系
财务共享服务中心能力评价体系的构建与应用
财务共享服务中心能力评价体系的构建与应用财务共享服务中心的建立使企业的战略规划、信息技术等内部环境发生了很大的变化,但针对财务共享服务中心本身的能力进行评估的模型和体系较为鲜见。
依据相关的标准对财务共享服务中心的能力进行评估,并据此优化、提升其运作效率的研究尤显重要。
本文借用成熟度模型(CMM)的思想,以发展质量、发展能力、成本以及适宜度四个维度对战略规划、流程管理、信息技术、员工管理四个层面进行了细分,构建了财务共享服务中心能力评价体系。
该体系由三个层级指标构成,其中包含四个基本的一级评估指标,十六个二级评估指标,三十八个三级评估指标,通过层次分析法确定各个指标的权重。
本文以S公司为例,用构建的指标体系对其财务共享服务中心进行能力评估,利用模糊综合评价法将定性指标转化成定量指标,最终得出S公司财务共享中心的成熟度值为3.6755,所处的成熟度等级为"已定义级",针对该公司财务共享中
心能力所处级别提出了能力提高建议。
财务共享服务中心的绩效管理及评估
然而，建立和运营一个成功的FSSC并非易事，需要企业在流程设计、技术应 用、人员管理等多个方面进行全面的规划和实施。此外，随着企业环境和业务需 求的变化，FSSC也需要不断优化和调整以适应新的挑战和机遇。
总的来说，财务共享服务中心对于提高企业绩效具有积极的影响。在日益激 烈的市场竞争中，企业应充分认识到FSSC的重要性并将其纳入战略规划中，以实 现持续的竞争优势和价值最大化。
2、员工满意度：员工的工作状态、福利待遇以及培训和发展机会等方面的 评估。
3、质量管理：对财务共享服务中心输出的质量进行评估，如数据的准确性、 完整性等。
参考内容
基本内容
随着全球化和信息化的发展，财务共享服务中心（FSSC）逐渐成为企业运营 的重要部分。FSSC通过集中处理和标准化企业的财务流程，帮助企业提高效率、 降低成本，并最终影响企业的整体绩效。本次演示将探讨财务共享服务中心对企 业绩效的影响。
二、财务共享服务中心对企业绩 效的影响
1、提高效率：通过集中处理和标准化财务流程，FSSC能够显著提高企业的 财务处理效率。这不仅降低了财务错误和舞弊的风险，还为企业提供了更多时间 和资源来专注于核心业务。
2、降低成本：FSSC通过减少人力成本和简化财务流程，能够帮助企业降低 运营成本。这为企业提供了更多的机会去投资创新和市场拓展，从而扩大企业的 业务范围和市场份额。
参考内容二
基本内容
随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，财务共享服务中心作为一种新型的 财务管理模式，逐渐受到越来越多企业的和应用。其中，Z公司作为一家全球知 名的企业，很早就建立了财务共享服务中心，并对其进行了不断的优化和完善。 本次演示旨在探讨Z公司财务共享服务中心绩效评价相关问题，以期为企业优化 财务管理提供参考。
财务共享服务中心财务能力成熟度评价体系研究
财务共享服务中心财务能力成熟度评价体系研究摘要：本文旨在通过对财务共享服务中心（以下简称“共享服务中心”）的财务能力成熟度评价体系进行研究，为企业提升共享服务中心的财务水平提供理论基础和实践经验。
本文分别从共享服务中心的角度和企业的角度来分析财务能力成熟度，并对共享服务中心的财务能力成熟度评价体系进行构建和优化。
首先，本文通过对共享服务中心的角度来分析财务能力成熟度。
在这些角度中，本文选定了共享服务中心的财务目标、财务流程、财务人员和财务系统等四个角度。
通过对这些角度的深入研究，本文得出了“共享服务中心的财务能力成熟度评价体系”的架构和指标，为企业提升共享服务中心的财务水平提供了理论基础。
其次，本文通过对企业的角度来分析财务能力成熟度。
在这些角度中，本文选定了企业的战略目标、财务战略、组织结构和财务技术等四个角度。
通过对这些角度的深入研究，本文得出了“共享服务中心财务能力提升的策略与方法”的实践经验，为企业提升共享服务中心的财务水平提供了实践指导。
最后，本文重点针对共享服务中心的财务流程和财务人员等两个方面，进行了实践案例分析。
通过具体案例分析，本文进一步验证了“共享服务中心的财务能力成熟度评价体系”的指标合理性，并为企业提升共享服务中心的财务水平提供了具体实践案例。
关键词：财务共享服务中心；财务能力成熟度；评价体系；财务流程；财务人员；实践案例。
Abstract:This paper aims to study the financial capability maturity evaluation system of the financial shared service center (hereinafter referred to as "shared service center"), and provide theoretical basis and practical experience for enterprises to improve the financial level of the shared service center. This paper analyzes the financial capability maturity from both the perspective of the shared service center and the enterprise, and constructs and optimizes the financial capability maturity evaluation system of the shared service center.Firstly, this paper analyzes the financial capability maturity from the perspective of the shared service center. Among these perspectives, this paper selects the financial targets, financial processes, financial personnel, and financial systems of the shared service center. Through in-depth research on theseperspectives, this paper draws the framework and indicators of the "financial capability maturity evaluation system of the shared service center", providing a theoretical basis for enterprises to improve the financial level of the shared service center.Secondly, this paper analyzes the financial capability maturity from the perspective of the enterprise. Among these perspectives, this paper selects the strategic objectives, financial strategy, organizational structure and financial technology of the enterprise. Through in-depth research on these perspectives, this paper draws the practical experience of the "strategies and methods for improving the financial capability of the shared service center", providing practical guidance for enterprises to improve the financial level of the shared service center.Finally, this paper focuses on the financial processes and financial personnel of the shared service center, and conducts a practical case analysis. Through specific case analysis, this paper further verifies the rationality of the indicators of the "financial capability maturity evaluation system of the shared service center", and provides concrete practical cases for enterprises to improve the financial level of theshared service center.Keywords: financial shared service center; financial capability maturity; evaluation system; financial processes; financial personnel; practical casesCase Analysis of Improving Financial Capability Maturity of Shared Service CenterIntroductionThe establishment of a shared service center is a strategic move for enterprises to improve operational efficiency and reduce costs. The financial shared service center is an important part of the shared service center, which undertakes financial management functions of various departments within an enterprise. The financial capability maturity of the shared service center directly affects the quality of financial management within the enterprise. Therefore, it is necessary to evaluate and improve the financial capability maturity of the shared service center.The Financial Capability Maturity Evaluation System of the Shared Service CenterThe financial capability maturity evaluation system ofthe shared service center includes four dimensions of financial processes, financial personnel, financial systems, and financial governance. Each dimension has five levels of maturity, from the initial phase to the optimized phase. The maturity level of each dimension of the shared service center can be determined based on indicators.1. Financial processes dimension: The financial processes dimension includes the finance and accounting processes of the shared service center. The indicators for evaluating the maturity level of this dimension are the standardized degree of financial processes, the degree of automation of financial processes, the efficiency of financial processes, the accuracy of financial processes, and the compliance of financial processes.2. Financial personnel dimension: The financial personnel dimension includes the number, quality, and allocation of financial personnel in the shared service center. The indicators for evaluating the maturity level of this dimension are the number of financial personnel, the professional competence of financial personnel, the allocation of financial personnel, the training and development of financial personnel, and the sharing of knowledge and skills.3. Financial systems dimension: The financial systems dimension includes the financial management system and financial reporting system of the shared service center. The indicators for evaluating the maturitylevel of this dimension are the integration offinancial systems, the standardization of financial systems, the continuity of financial systems, the security of financial systems, and the compatibilityof financial systems.4. Financial governance dimension: The financial governance dimension includes the financial governance structure, policies, and procedures of the shared service center. The indicators for evaluating the maturity level of this dimension are the effectiveness of financial governance, the compliance of financial governance, the transparency of financial governance, the risk management capability of financial governance, and the innovation capability of financial governance.Case AnalysisA company established a financial shared servicecenter to centralize financial management, reduce costs, and improve financial efficiency. However,after the shared service center was established, itwas found that the financial management level was not improved as expected, and there were still many problems in financial management. Therefore, the company decided to evaluate the maturity level of its financial shared service center and improve it basedon the results of evaluation.1. Evaluation of the maturity level of the financial processes dimension: The evaluation results showedthat the financial processes of the shared service center were still in the initial phase, and the degree of standardization and automation was low, the efficiency was low, and the accuracy and compliance were not up to standard. Therefore, the companydecided to improve the standardization of financial processes, increase the degree of automation, optimize the efficiency of financial processes, and enhance the accuracy and compliance of financial processes.2. Evaluation of the maturity level of the financial personnel dimension: The evaluation results showedthat the number of financial personnel wasinsufficient, the professional competence was not high, the allocation was not reasonable, and the trainingand development was not sufficient. Therefore, the company decided to increase the number of financial personnel, improve the professional competence offinancial personnel through training and assessment, optimize the allocation of financial personnel, and enhance the sharing of knowledge and skills among financial personnel.3. Evaluation of the maturity level of the financial systems dimension: The evaluation results showed that the financial management system and financialreporting system of the shared service center were not fully integrated, standardized, or continuous, and the security and compatibility were not high. Therefore, the company decided to optimize the integration and standardization of financial systems, ensure the continuity, security, and compatibility of financial systems, and enhance the scalability and flexibilityof financial systems.4. Evaluation of the maturity level of the financial governance dimension: The evaluation results showedthat the financial governance structure, policies, and procedures of the shared service center were not effective, compliant, transparent, or capable of risk management and innovation. Therefore, the company decided to optimize the financial governance structure, establish effective and compliant policies and procedures, enhance the transparency of financial governance, strengthen the risk management capability,and encourage innovation in financial governance. ConclusionThe financial capability maturity evaluation system of the shared service center is an effective tool for evaluating and improving the financial managementlevel of an enterprise. The practical case analysis shows that the indicators of the evaluation system are rational and applicable, and can provide specific guidance for enterprises to improve the financial capability maturity of their shared service centers. Improving the financial capability maturity of the shared service center is not only beneficial to the internal financial management of the enterprise, but also conducive to the long-term development of the enterpriseIn addition to the financial capability maturity evaluation system for shared service centers, there are other factors that enterprises should consider to maximize the effectiveness of their shared service centers. One important factor is the selection of appropriate technology systems and platforms to support their shared services. Implementing advanced technology systems such as robotic process automation (RPA) and artificial intelligence () can help automaterepetitive tasks and improve overall efficiency within shared service centers.Furthermore, establishing strong communication channels and effective collaboration across departments is critical for the success of shared service centers. This can be achieved through regular meetings, shared performance metrics, and establishing clear roles and responsibilities for each department.Lastly, companies must also consider the potential impact of cultural differences and ensure that their shared service centers align with the overall company culture. Providing regular training and development opportunities for shared service center employees can also help improve staff morale and retention.In conclusion, the implementation of a well-designed financial capability maturity evaluation system can greatly benefit shared service centers and their parent companies. However, the full potential of shared service centers can only be realized through the integration of appropriate technology systems, effective communication and collaboration, and consideration of cultural differences. By considering these factors, enterprises can continue to improve the effectiveness and efficiency of their shared servicecenters, ultimately leading to increased profitability and successIn addition to the factors mentioned above, there are several other key considerations that can impact the success of shared service centers. These include:1. Standardization: Standardizing processes and procedures across all business units can help to ensure consistency and reduce duplication of effort. This can be achieved through the use of standard operating procedures (SOPs), process maps, and other tools.2. Governance: Shared service centers must have clear governance structures in place to ensure accountability, transparency, and effective decision-making. This includes defining roles and responsibilities, establishing performance metrics, and setting up reporting mechanisms.3. Talent management: Shared service centers rely heavily on skilled and trained staff to operate effectively. As such, it is important to have robust talent management practices in place, including recruitment, training and development, performance management, and succession planning.4. Flexibility: Shared service centers need to be able to adapt to changing business needs, technological advancements, and market conditions. This requires a culture of continuous improvement, along with theability to quickly implement changes to processes, systems, and staffing.By taking a holistic approach to the design and management of shared service centers, enterprises can realize significant benefits, including cost savings, improved efficiency, and enhanced customer service. However, this requires a long-term commitment to ongoing improvement and a willingness to invest in the necessary resources and technologies. With the right strategies in place, shared service centers can become a key driver of an enterprise's successIn conclusion, shared service centers offer apromising solution for enterprises seeking to streamline their administrative processes and reduce costs. However, to maximize the benefits of these centers, companies must adopt a holistic approach that focuses on optimizing processes, systems, and staffing. This requires a long-term commitment to ongoing improvement and investment in the necessary resources and technologies. By following these strategies,shared service centers can become a vital component of an enterprise's success。
N公司财务共享服务中心绩效评价体系优化
N公司财务共享服务中心绩效评价体系优化为了优化N公司财务共享服务中心的绩效评价体系，我们需要制定一个科学合理的评价指标体系，建立有效的绩效管理机制，以确保评价结果准确客观，激发员工积极性和创造力，推动企业发展。
一、绩效评价指标体系的构建1.岗位职责：根据岗位职责制定相关优化指标，确保职业发展路径清晰，并建立任务书、工作计划和绩效考核方案。
2.工作效率：涉及工作量、工作时间、准确性、及时性等，可以通过考核工作质量与效率的比例来考评员工的工作效率。
3.服务质量：衡量服务质量主要从客户满意度、服务速度和服务格局等方面来评估。
4.团队合作：团队合作是公司成功的重要因素之一，建立一套量化的评价体系可以使得团队合作更加高效，包括考核每个员工对团队目标的贡献、建立良好的内部信任和沟通等。
5.个人素质：考评员工的个人素质主要包括专业水平、沟通能力、人际关系等方面。
二、绩效管理机制建立1.设立绩效评价委员会：由高管、部门经理和员工代表等组成，负责制定评价标准、审核评估结果，并根据结果提出奖励或改进意见。
2.设立奖惩机制：推行绩效奖励机制，给予高绩效员工相应的荣誉或奖金；同时，对绩效表现不佳的员工予以制定培训计划和改进建议。
3.定期绩效评估：定期开展全员绩效评估，对员工的贡献和表现进行综合评估。
在评价过程中，要确保评价对话质量到位、互动强度高，从而实现绩效评价的客观性。
4.工作目标分解：将公司战略目标和部门目标分解为每个员工的工作任务，确保员工能够清晰了解自己的工作职责，进而推动企业实现目标。
5.员工反馈机制：建立员工反馈机制，可以收集到员工对绩效评价的反馈和建议，及时处理员工提出的问题和解决员工的潜在不满和矛盾。
三、总结。
中兴通信集团财务共享服务中心建设问题
中兴通信集团财务共享服务中心建设问题4. 1案例背景中兴通信集团（简称中兴通信，下同）是全世界领先的综台性通信制造业上市公司，是最近几年全世界增加最快的通信解决方案提供商之一。
1985年，中兴通信成立。
1997年，中兴通信A月殳在深圳证券交易所上市。
2004年12月，中兴通信作为中国内地首家A 般上市公司成功在香港上市。
2006年，中兴通信主营业务收入超过230亿元，其中，国际收入达44%。
2006年，凭借优良的全世界业绩，中兴通信跻身美国《商业周刊》中国十大重要海外上市公司，和中国最佳品牌20强，成为惟一上榜的中国通信设备企业。
作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业上市公司，中兴通信以知足客户需求为目标，为全世界客户提供创新性、客户化的产品和服务，帮忙客户实现持续获利和成功，构建自由广漠的通信未来。
凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产品等四大产品领域的卓越实力，中兴通信已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一，并为全世界120多个国家的500多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。
中兴通信在1998年开始推行准事业部制，公司依照产品线设立了网络事业部、移动事业部、本部事业部、CDMA事业部、电话事业部、康讯公司（负责公司的采购）；同时依照客户设立了几个营销事业部，包括第一营销事业部、第二营销事业部、第三营销事业部（后来又增加了两个营销事业部）。
在总部设立了六大职能中心：质企中心、IT中心、市场中心、人事中心、财务中心、总裁办。
各事业部是虚拟的利润中心，没有独立的财权和人事权。
那时设立的组织结构如图2,图2中兴询讯细织机构图4. 2中兴通信集团进展进程中的财务管理问题在中兴通信进展初期，其财务管理主要表现为分散式的外派模式。
每一个大区、分公司、子公司均设有独立的财务部门，独立进行财务核算，然后依照层级关系按期将财务信息上报归并。
这种财务模式在公司规模较小、业务范围限左在国内时期发挥了专门大作用。
N公司财务共享服务中心绩效评价体系优化
N公司财务共享服务中心绩效评价体系优化N公司财务共享服务中心是为了提高公司财务流程效率和降低成本而设立的，对于该中心的绩效评价体系的优化、完善和有效运营对于公司的发展至关重要。
为了实现这一目标，我们提出了以下优化方案：一、明确绩效评价指标：绩效评价指标应该明确、具体且与中心的职能和目标相符。
我们建议将绩效评价指标分为以下几个方面：1. 工作质量和效率：评估员工完成工作的质量和时间效率，包括准确性、及时性和规范性等方面。
2. 服务质量：评估员工的客户服务能力和满意度，包括沟通技巧、响应时间和解决问题的能力等方面。
3. 团队合作能力：评估员工在团队合作中的贡献和表现，包括与他人的合作和协调能力以及分工合作的能力等方面。
4. 自我发展能力：评估员工的学习能力和自我成长的能力，包括自我学习、专业知识更新和职业目标规划等方面。
5. 创新和改进能力：评估员工对工作流程的创新和改进能力，包括提出新的解决方案、流程改进和质量提升等方面。
二、设立绩效评价周期和频率：绩效评价周期和频率的合理安排对于绩效评价的有效性和员工的工作动力有着重要的影响。
我们建议将绩效评价周期设置为一年，并且在每个季度进行绩效进展的跟踪和沟通。
这样可以保证评价结果的全面性和准确性，同时也可以及时调整和指导员工的工作方向。
三、建立绩效评价管理制度：建立绩效评价管理制度是绩效评价体系的保障。
该制度应包括绩效评价流程、评价标准、评价材料和评价权责等方面的规定。
应明确评价结果的权威性和公正性，建立有效的沟通渠道和反馈机制，确保员工对评价结果有较好的理解和接受，同时可以提供改进和提升的机会。
四、定期进行绩效评价结果的跟踪和分析：绩效评价结果的跟踪和分析可以帮助中心管理层了解员工绩效的整体情况和趋势，及时发现问题并采取相应的措施进行改进。
还可以为人力资源管理提供数据支持，帮助制定有针对性的培训和激励计划。
五、积极利用绩效评价结果：绩效评价结果不仅仅是对员工工作的评估，更是对中心管理的反馈和指导。
财务共享服务中心的内部控制研究——以中兴通讯FSSC为例
财务共享服务中心的内部控制研究——以中兴通讯FSSC为例财务共享服务中心的内部控制研究——以中兴通讯FSSC为例近年来，随着财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）在企业中的应用越来越广泛，其在提高财务管理效率、降低成本、优化内部控制等方面的优势逐渐被认可。
本文将以中国通信设备制造巨头中兴通讯的FSSC为例，探讨FSSC内部控制的实践与研究。
一、中兴通讯FSSC概述中兴通讯于1997年成立，自成立以来，其持续致力于通信技术的研发与创新，成为全球领先的通信设备供应商之一。
为了应对公司不断扩大的业务规模和快速增长的财务需求，中兴通讯于2011年成立了FSSC，旨在集中公司内部多个子系统的财务职能，通过标准化与自动化流程来提高财务管理与服务效率。
二、中兴通讯FSSC的内部控制框架中兴通讯FSSC建立了完善的内部控制框架，确保财务运营的安全性、可靠性和有效性。
其内部控制框架主要包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控等五个要素。
1. 控制环境中兴通讯FSSC高层管理层树立了“严格、自律、开放、协作”的内控文化，明确了管理层对内部控制的重视和支持。
该文化鼓励员工自觉遵守财务制度、规章制度，并提供必要的培训和意识提高活动。
2. 风险评估中兴通讯FSSC建立了风险评估制度，对可能影响到财务运营的各类风险进行评估和管理。
该制度通过制定并实施各类风险控制措施，及时应对可能出现的风险，保障财务运营的正常进行。
3. 控制活动中兴通讯FSSC通过建立标准化流程和规范操作手册，明确了财务流程的具体操作和责任，确保了公司内部财务管理的一致性和及时性。
同时，中兴通讯FSSC采用信息化系统对财务流程进行管理，并设置了各类控制点，确保关键环节的合规性和准确性。
4. 信息与沟通中兴通讯FSSC建立了财务信息的收集、分析和报告机制，及时提供准确可靠的财务信息给公司决策层和其他部门。
中兴通讯财务共享服务中心建设分析
中兴通讯财务共享服务中心建设分析作者：张佳琪王丽霞来源：《现代商贸工业》2019年第15期摘要：经济全球化不断深化，越来越多的企业走出国门，为了更好的进行国际化战略经营，财务共享服务模式被广泛应用。
作为我国财务共享服务先行者的中兴通讯股份有限公司，通过对其财务共享服务的分析找出其成功经验并给出启示及未来展望对于国内其他未来建立财务共享中心的企业而言具有积极意义。
关键词：财务共享;建设过程;效果;指导中图分类号：F27文献标识码：Adoi：10.19311/ki.1672-3198.2019.15.0200引言2006年，中兴通讯股份有限公司首次进行了集团公司财务共享模式的改革，自行建立了中国本土企业的第一家财务共享服务中心，于2016年成功完成了集团公司的财务共享模式变革，为世界107个分支机构、将近8萬名的企业员工提供了全方位的便捷的财务服务。
中国企业的共享服务中心建设从理论与实践的借鉴上仅仅来自两家企业：IBM，还有中兴通讯。
1财务共享与财务集中的区别财务共享的概念常常与财务集中的概念混淆，两者在初期的表现形式上确实有相似的地方，但经过发展，两者最终会走向不同的方向。
可以从四个方面对其进行区分：（1）本质不同，财务共享的本质是一种商业经营行为，最终会实现高度的市场化，而财务集中是集团内部的一种管理模式。
（2）性质不同，财务共享的信息集中是一种具有流程化的行为，具有严格的要求，而财务集中不具有流程性，仅是一种位移的变动。
（3）地点不同，财务共享可以在任何地点，不一定非要在集团总部或集团中的任一公司内部，而财务集中常常是在集团总部中。
（4）竞争环境差异，财务共享由其商业本质而存在一种竞争环境中，当一个集团的内部共享服务中心要与外部市场中一些外包商提供的服务竞争时，才是真正的共享。
仅仅存在集团内部，以一种职能式的服务存在的没有存在与市场竞争的则趋近于财务集中。
2中兴财务共享服务中心发展过程中兴通讯在1999年实施了EPR系统，完成了独立的网络报销系统，并在集团内部安装了首台ATM机，达到了银行与企业的直接连接。
中兴 共享中心的评价
中兴共享中心的评价
中兴通讯的财务共享中心是一个集中处理财务事务的机构，它将中兴通讯各个业务单元的财务工作集中起来，通过标准化和流程化的管理，提高工作效率、降低成本、增强内部控制。
以下是中兴通讯财务共享中心的评价：
优点：
降低成本：财务共享中心将各个业务单元的财务工作集中处理，通过规模效应降低了单位处理成本，提高了经济效益。
提高效率：财务共享中心采用标准化和流程化的管理，提高了财务处理的速度和准确性，减少了重复和不必要的环节，进一步提高了工作效率。
增强内部控制：财务共享中心对中兴通讯的财务流程进行集中管理，加强了对各业务单元的监控和审计，减少了财务风险和舞弊的可能性。
促进企业战略实施：财务共享中心可以提供更为准确和及时的财务数据，支持企业战略的制定和实施，帮助企业实现长期发展目标。
缺点：
对技术要求较高：财务共享中心需要建立强大的信息系统和数据库，对技术和硬件设施的要求较高，投入成本较大。
对人员素质要求较高：财务共享中心的员工需要具备专业的财务知识和技能，以及对中兴通讯业务的深入了解，培训和招聘高素质员工的成本较高。
地域限制：财务共享中心的员工集中在某一地区，可能无法及时响应其他地区业务单元的需求，影响到企业运营的效率和响应速度。
总体来说，中兴通讯的财务共享中心在降低成本、提高效率、增强内部控制等方面具有显著的优势，但也存在一些缺点需要在实践中不断改进和完善。
财务共享服务中心绩效评价体系的构建
财务共享服务中心绩效评价体系的构建罗丹摘要：本文从国家政策和企业实践角度论述了财务共享服务中心研究的背景及意义，梳理了国内财务共享服务中心绩效评价的研究。
在遵循SMART 原则的基础上，构建了以平衡计分卡为指导的财务共享服务中心绩效评价指标体系，并利用层次分析法计算出指标权重，希望能为企业在操作层面上提供参考价值。
关键词：财务共享服务；绩效评价；层次分析法一、研究背景及研究现状（一）研究背景与研究意义从政策角度看，会计改革与发展的十三五纲要中明确提出要密切关注“互联网+”、大数据发展对会计工作的影响，广泛推进管理会计的应用，而财务共享服务中心就是将管理会计应用到实践中的一种创新模式，使财务为企业创造价值。
从企业实践看，随着经济全球化和信息技术的飞速发展，我国大型集团企业开始纷纷建立财务共享服务中心以使企业财务能够高度统一协作达到降低成本、提高效率的作用。
有效的财务共享服务中心绩效评价能够助力实现财务共享服务中心的目标和价值，帮助共享中心流程的持续优化和改进，提升管理水平。
（二）国内研究现状中兴通讯在2005年率先建立了全球财务共享服务中心，拉开了中国企业实施财务共享服务的序幕。
国内关于财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的内涵和模式研究、构建研究、应用效果研究以及绩效管理等。
财务共享服务中心绩效管理的研究主要集中于绩效评价的方法和内容方面。
陈虎和董皓（2008）结合多年的实践经验，提出了标准化、服务水平、质量管理、业务效率以及现场管理五大维度的绩效管理矩阵，并对管理成熟度进行深入分析。
何瑛、周访（2013）通过对中国实施财务共享服务的35家企业的2004-2008年的数据进行实证研究，得出财务共享服务对企业绩效具有延迟效应、区别效应和短期波动性等影响。
绩效评价常用的方法主要有在短期内是成功的，并购将产生协同效应，能够持续为美的集团带来可观的经济利润和潜在的市场份额。
并购整合是一个取其精华，弃其糟粕的过程，要找到最适应双方的策略。
中兴通讯财务共享服务中心建设分析
中兴通讯财务共享服务中心建设分析【摘要】本文主要介绍了中兴通讯财务共享服务中心的建设分析。
在首先介绍了背景信息，说明了中兴通讯在财务共享服务领域的发展现状，随后阐明了建设目的，即提高财务管理效率和服务水平。
在分析了建设内容，选择了合适的建设模式，描述了建设过程，并对建设效益进行了评估，同时提出了可能的风险及对策。
最后在对建设成果进行了总结，并展望了未来发展。
通过本文的分析，可以看出中兴通讯财务共享服务中心的建设为公司的财务管理提供了更多的支持和保障，同时也为未来的发展奠定了良好的基础。
【关键词】中兴通讯、财务共享服务中心、建设分析、背景介绍、建设目的、建设内容分析、建设模式选择、建设过程、建设效益评估、风险及对策、建设成果总结、未来展望1. 引言1.1 背景介绍中兴通讯财务共享服务中心的建设是为了更好地整合公司内部资源，提高财务管理效率，并促进公司的发展和创新。
随着中兴通讯业务规模的不断扩大和公司管理的日益复杂化，传统的财务管理方式已难以满足公司的需求。
中兴通讯决定建设财务共享服务中心，通过集中管理财务数据和流程，提高财务运作的效率和质量。
该共享服务中心将整合公司各部门的财务资源和人力资源，统一管理财务业务流程和数据，实现财务数据的统一化和标准化处理。
通过财务共享服务中心的建设，中兴通讯可以更好地实施财务战略规划，提升财务管理水平，降低运营成本，增强企业竞争力。
1.2 建设目的中兴通讯财务共享服务中心的建设目的是为了提高公司的财务管理效率和水平，实现财务资源的优化配置和共享利用。
通过建设该服务中心，公司可以整合财务业务流程和系统，实现财务数据的统一管理和实时监控，提高决策效率和质量。
建设财务共享服务中心还可以减少各个部门之间的信息孤岛现象，加强协同合作，提升公司整体运营效能。
建设财务共享服务中心还可以降低公司的运营成本，提高财务人力资源的利用率和效益，提升公司的竞争力和可持续发展能力。
中兴通讯财务共享服务中心的建设目的是为了实现财务管理的现代化、高效化和智能化，为公司的可持续发展提供坚实的支撑和保障。
中兴通讯财务共享服务中心建设分析
中兴通讯财务共享服务中心建设分析近年来，随着经济全球化和信息技术的快速发展，企业之间的合作与资源共享成为业务发展的重要趋势。
在这种背景下，中兴通讯决定建设财务共享服务中心，以实现其财务管理的优化，提高企业的运营效率和降低成本。
一、优化资源配置中兴通讯财务共享服务中心将集中企业各个部门的财务管理职能，统一调配财务资源。
通过共享服务中心，财务人员和部门之间可以更加紧密地合作和沟通，增强协作效果。
共享服务中心将财务人员从繁琐的日常业务中解脱出来，让他们能够更专注于战略规划和决策支持，为企业提供更有价值的财务信息和分析报告，为企业提供有力的决策支持。
二、提高运营效率通过中兴通讯财务共享服务中心，各个部门之间的财务管理能够实现数据的共享和整合，避免了信息孤岛的问题，减少了重复劳动和错误的发生。
共享服务中心可以利用信息技术的帮助，建立强大的财务管理系统，并通过数据分析和挖掘，提供给管理层有关企业运营的真实、准确的数据和报告，帮助管理层迅速作出决策和调整，提高企业的运营效率。
三、降低成本建立中兴通讯财务共享服务中心可以有效降低企业的运营成本。
通过资源整合，避免了重复投入和浪费，提高了资源利用率，降低了财务管理的成本。
中兴通讯财务共享服务中心可以通过标准化和流程化的管理，减少非必要的人员和环节，降低了人力成本和管理成本。
共享服务中心通过信息技术的协助，提高了财务数据的准确度和及时性，降低了财务差错的风险，避免了因财务问题带来的额外成本。
中兴通讯财务共享服务中心的建设是一个有益的举措。
通过优化资源配置、提高运营效率和降低成本，共享服务中心可以为中兴通讯提供更好的财务管理支持，为企业的发展提供更强有力的保障。
但在建设过程中，也需要注意解决好组织架构、人员培训和信息技术支持等问题，确保共享服务中心的顺利运行和可持续发展。
N公司财务共享服务中心绩效评价体系优化
N公司财务共享服务中心绩效评价体系优化绩效评价体系在企业的管理中具有重要意义，特别是对于财务共享服务中心这样的部门来说，绩效评价体系的优化能够帮助提升工作效率、优化资源配置、激励员工积极性，从而实现公司的战略目标。
本次我们主要从以下几个方面对N公司财务共享服务中心的绩效评价体系进行优化。
一、绩效评价指标的设定1.工作目标指标：明确财务共享服务中心的工作目标，确定关键业绩指标，如工作完成率、客户满意度、财务效益等，以确保绩效评价的客观性和可衡量性。
2.个人绩效指标：为每个员工设定明确的绩效指标，例如工作任务的完成情况、工作质量、自我学习与提升等，使员工能够理解自己的工作目标，从而更好地完成工作任务。
二、考评周期的确定1.短期目标：为了及时反馈工作绩效，可以设置每月或每季度的短期目标，并在考评周期末进行绩效评估。
三、评价方法的优化1.360度评价：除直接上级对员工的评价外，还引入同事、下属和客户的评价，全面了解员工的表现和工作风格，以提高评价的客观性和准确性。
2.关键事件评价：根据工作中的关键事件或具有突出表现的事项进行评价，能够从具体的工作情况中评估员工的工作质量和能力。
四、绩效评价的标准化和公平性1.确定评价标准：通过明确绩效评价的标准和要求，使员工清楚自己的评价标准，并为员工提供发展的方向和目标。
2.公平性考虑：在评价过程中注重公平性，避免主观性评价的出现，确保绩效评估的公正性和准确性。
五、绩效评价结果的应用1.奖惩激励：根据绩效评价结果，给予表现优秀的员工适当的奖励，如晋升、薪酬调整或其他激励措施，以激发员工的积极性和主动性。
2.反馈和改进：向员工及时反馈绩效评价结果，帮助员工了解自己的优势和不足，并提出改进建议和发展计划，促进员工的个人成长和发展。
N公司财务共享服务中心的绩效评价体系优化可通过设定明确的绩效目标和指标，确定评价周期和方法，增强评价的标准化和公平性以及合理应用绩效评价结果来实现。
中兴通讯财务共享服务中心建设分析
中兴通讯财务共享服务中心建设分析
中兴通讯财务共享服务中心建设依托于中兴通讯的信息化系统平台，通过统一的数据
管理和应用系统服务，为各个子公司提供一系列的财务共享服务。
该中心的主要功能包括
财务数据处理、财务报表制作、财务分析、财务咨询等，旨在最大限度地提高财务管理效
率和质量，从而推动企业可持续发展。
一、集中管理
中兴通讯财务共享服务中心统一了各个子公司的财务数据管理，并且利用信息化技术，实现了全面、系统化的财务数据管理。
通过集中管理，中兴通讯可以更好地协调和管理各
个子公司的财务活动，以实现资源共享、降低成本和提高效率。
二、数据共享
中兴通讯财务共享服务中心的建设为各个子公司提供了数据共享的平台。
中心通过信
息化技术，将各个子公司的财务数据集中起来，并形成统一的数据库，从而实现了数据的
快速共享。
这样可以避免不同子公司之间数据共享的不充分或数据不一致等问题，保证了
数据的准确性和一致性。
三、财务标准化
中兴通讯财务共享服务中心在建设过程中制定了一整套的财务标准，明确了财务流程
的分工和职责。
中心通过标准化的操作流程和各种规范化的制度，确保财务工作的高效、
规范和透明。
同时，标准化的财务工作还可以降低操作风险和出错率，为中兴通讯实现可
持续发展提供坚实的基础。
四、降低成本
中兴通讯财务共享服务中心的建设，可以有效地降低企业的成本。
通过集中管理和数
据共享，中心可以避免重复投入和资源浪费，降低运营成本。
此外，中心还可以帮助各个
子公司压缩财务人员的规模和财务处理的时间，降低人力成本和时间成本。
案例中兴通讯的共享服务
案例：中兴通讯财务共享服务中心(Caterse Study:ZTE Financial Shared Services Center)中兴通讯2005年引入财务共享服务管理模式，提高了企业的财务管理水平，为公司的快速发展及国际化战略实施提供了有力的支撑。
缘起最初，中兴通讯是出于怎样的考虑而决定实施共享服务的呢？其原动力主要是以下两个方面：一是落实成本领先战略。
成本领先战略是中兴通讯的主要战略之一，也正是对这一战略的贯彻，使中兴通讯在这场国际范围的金融危机中依旧保持着旺盛的成长性。
中兴通讯历经20多年发展，公司规模逐步扩大、组织结构日益复杂，无论总部还是各分子公司的财务人员数量都在急剧增长；但与人员增加相对应的却不是服务和效率的提升，而是业务流程冗长、人员效率低下，财务运营成本不断增加。
二是国际化的需要。
随着公司国际市场的不断拓展及国际业务的持续增长，对于财务支持提出了新的课题。
哪种财务管理模式更有利于国际化业务拓展？一方面是从内部科学管理的需要出发，另一方面是为适应国际业务拓展的要求，双向驱动下，中兴通讯执行副总裁兼财务总监韦在胜前瞻性地着手筹划实施财务共享服务管理，并于2005年正式拉开建设中兴通讯共享服务中心（以下简称SSC）的序幕。
蓄势如果说中兴通讯是2005年开始正式建立SSC的，那么为实施共享服务所做的准备实际从1999就开始了。
中兴通讯的第一代网络报销系统于1999年开始建设，标志着中兴通讯财务信息化建设的开始，也是为共享服务管理所做的最早的信息化系统工具的准备。
其后中兴通讯又开发了第二代、第三代网络报销系统。
网络报销系统是使用者最多的系统，为员工提供无地域和时间限制的高效快速的费用支付服务，减少重复性手工操作，提高工作效率和会计核算质量。
而目前正在使用的第三代网络报销系统，更应该说是财务的数据和信息平台，不仅能实现网络报销、预算和资金管理，还具有票据实物流和影像管理、对账管理、合并报表等功能。
中兴通讯的财务共享服务
中兴通讯的财务共享服务中兴通讯的财务共享服务⾮常⾼兴参加今天的论坛，谈谈⾃⼰的想法和观点。
最近很多⼈问我，孩⼦马上要⾼考了，是否应该选择会计专业。
我学会计到现在已经将近20年，但我不太推荐他们的孩⼦学会计这个专业。
为什么这么说？原因有⼏点：陈虎中兴通讯副总裁第⼀，中国会计⽐较僵化的教育体制，⼏⼗年不变的课程以及对会计这⼀门可以称之为艺术的课程当成⼯具在学习。
第⼆，中国企业的财务部门，⼀成不变的⼯作模式，使得进⼊会计⾏业的⼈员更多的是⼀种劳动⼒，⽽不是创造者，更多地是在从事⽣产的⼯作，⽽不是知识型的⼯作。
对于整个财务部门，我⾃⼰觉得，我也做了20多年的财务，财务在过去的20年没有发⽣任何的变化，但是它在未来的20年会发⽣巨⼤的变化，这个变化应该说在这之前是由计算机引起的，在这之后是互联⽹引起的，财务会更加的⾮财务化。
⾮财务化有两个含义：第⼀个含义，是财务会更加的接触到⾮财务的东西，⽐如说你对公司的战略有所了解，你对公司的经营计划要有所了解，你对公司整个⽣产的运作和销售的流程，乃⾄整个采购、维护的运作都应该有全⾯的了解，你再想⼀想，你是⼀个财务⼈员还是企业全⾯的经营管理的介⼊者？就这是财务的⾮财务化，你发现⼤学中的所有课程都没有⽤，因为它都不教你这些，它只是教你做会计，只教你做会计电算化，学会计制度，⼯商会计、财务会计，财务管理等等，所有都离不开会计两个字，但是财务会更加的⾮财务。
第⼆，⾮财务⼈员会进⼊财务领域，财务更加是⼀个流程，是⼀个部分操作，财务是⼀个服务。
其实我⼀直不赞成财务是集中管理啊，财务是管控。
今天⾦蝶请我来我也不按照⾦蝶的思想说，我觉得财务本⾝是⼀个服务，财务的主要⽬的是在会计的⾏业当中，就是提供信息化的产品，你能够把企业的流程中的数据提供出来，加⼯成决策需要的信息，这才是会计需要的，这是它是⼀个典型的⽣产过程，信息产品的加⼯过程，所以财务部门⾸先是服务、财务就是服务。
既然财务是服务，那么它就可以标准化、就可以流程化、就可以信息化、就可以⾃动化，这就不需要专业的财务⼈员做了，⾮财务⼈员就可以做财务认为很专业的事物，2000万会计认为⾃⼰的⼯作很专业，但是在未来的20年之间，你会发现你的专业⼯作被不断地被拆分、被细化，被标准化，标准化之后就不断地流程化，流程化之后就可以信息化，信息化之后就可以⾃动化。
财务共享服务的经验借鉴——以中兴通讯为例
财务共享服务的经验借鉴★——以中兴通讯为例许正辉(新疆财经大学)【摘要】文章以中兴通讯为例，研究其实施财务共享的历程：从财务共享中心到财务云，再到财务共享服务岛牌中兴新云.为其他集团企业实施财务共享提供经验借鉴、项目咨询和整体解决方案，从而加速中国企业实施财务共享的进程，助力中国企业在激憨市场竞争中立于不败之地.【关键词】财务共享；中兴通讯；中兴新云【中图分类号】F275—、引言基于企业生命周期理论，发展到一定阶段的企业开始进入成长期釆用多元化或是跨国并购等战略，使得企业面临的内外部环境更为复杂，遇到的机遇和挑战也随之增加。
正是在这种纷繁复杂的环境中不少企业滋生了许多问题，如决策缓慢、管理松散、管理难度上升，以及经营风险增加等，严重威胁企业生存。
美国日本等发达国家的企业率先进行“管理革命”，而中国大多数企业处于成长期，如何更好地在抓住海外发展机遇的同时处理好所遇到的挑战，这是许多中国企业所要面临且亟待解决的问题。
另一方面，随着科学技术的发展涌现出一批跨国经营的集团企业，集团企业所包含的分子公司众多，面临着分子公司资金、人员等管理方面的问题。
通过一些跨国企业的实践，证明组织结构重新设定、业务流程再造和财务管理模式变革能够有效缓解大型集团企业的“大企业病”，提升工作效率，使企业发展进程加速，更好地适应外部环境变化。
早在20世纪80年代，美国的一些公司最早釆用财务共享服务中心的管理模式，在该模式下资金、人员管理效率提高，企业经营决策更加合理适宜。
根据调研报告结果显示，财务共享中心建立后，财务投资项目的效率提高，财务人员有所精简，企业的成本降低。
中国企业在21世纪初开始借鉴尝试采用财务共享中心，2006年中兴通讯建立了中国第一家财务共享中心，随后一些国有企业如中国石油、国家电网、中国电信等开始财务共享的尝试。
由于中国正处于经济转型的过渡时期，特殊的经济体制以及还处于发展中的资本市场能否适应创新型的财务管理模式，财务共享中心建立后的效果是否能达到预期也存在着不确定性。
基于BSC的财务共享服务中心绩效评价体系构建
现代商贸工业基于BSC的财务共享服务中心绩效评价体系构建马旭红(陕西理工大学管理学院，陕西汉中723000)摘要：随着数字信息化时代的到来，财务共享服务进入了新的发展阶段。
要想财务共享服务中心发挥更大的价值，需要根据财务共享服务中心的自身特征建立绩效评价体系，找到并分析财务共享服务中心存在的问题,改正问题从而保证财务共享服务中心的运营。
本文基于平衡记分卡建立了财务共享服务中心绩效评级体系，该方法能够同时关注财务指标和非财务指标，考虑企业发展的短期目标和长期战略，合理地进行评价，从而建立了符合时代特征的财务共享服务中心绩效评价体系。
关键词：财务共享服务中心；绩效评价；平衡计分卡中图分类号:F23文献标识码:A doi：10.19311/ki.1672-3198.2021.13.0440引言在20世纪80年代，福特汽车公司是世界上第一个设立财务共享服务中心(Financial Shared Service Center,简称FSSC)的企业。
财务共享服务作为一种新型的财务管理模式，通过加强管控、降低财务风险和成本、提高效率和质量,来促进企业价值创造。
越来越多的大型集团公司已经采用了这一财务管理模式。
2013年12月，财政部发布的《企业会计信息化工作规范》明确要求：分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、集团企业应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。
”2019年，中兴新云与西安交通大学、《中国会计报》聚焦中国中央企业,研究了96家中央企业财务共享中心的建设情况，发布的《2019年中国共享服务领域调研报告》显示，已经有一半的中央企业建立或正在建立共享服务中心。
所以，不论从政府角度还是市场角度都可以看出，财务共享已经成为财务变革的大趋势。
财务共享服务中心是企业内独立运营的主体，其绩效管理是企业实施财务共享服务的关键因素之一,对于整个集团企业来说，构建一个科学合理的财务共享服务中心绩效评价体系特别重要。
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中兴新云财务共享中心评价体系
一、背景介绍
中兴通讯是我国领先的通信设备制造商，成立于1985年，总部位于深圳。
作为全球通信设备制造商之一，中兴通讯致力于推动行业创新，
提供高质量、高性能的产品和解决方案。
中兴新云财务共享中心成立
于2016年，旨在为中兴通讯旗下的各个业务单元提供财务共享服务，包括会计、财务分析、风险管理等领域。
在日常运营中，中兴新云财
务共享中心非常重视评价体系的建设和完善，以确保服务质量和业务
效率。
二、评价体系的建设目的
1.标准化服务质量
中兴新云财务共享中心的评价体系旨在建立一套标准化的服务质量评
价方法，通过量化和客观的指标，评估财务共享中心提供的服务质量，确保服务水平达到一定的标准。
2.监督和激励员工表现
评价体系可以用来监督和评估财务共享中心的员工表现，确保员工履
行职责，提升工作效率，同时也是一种激励方式，能够激发员工的工
作动力，提高员工的工作积极性和主动性。
3.指导业务发展
通过对业务数据和指标进行分析，评价体系可以为业务决策和发展提
供指导意见，帮助财务共享中心领导层更好地把握业务发展方向和重点，推动财务共享中心服务的持续改进和提升。
三、评价体系的设计要素
1.明确评价指标
中兴新云财务共享中心的评价体系中，包含了一系列明确的评价指标，涵盖了服务质量、工作效率、员工表现等多个方面，确保全面客观地
评价财务共享中心的服务表现和员工绩效。
2.定期评价制度
评价体系建立了定期的评价制度，每月、每季度甚至每年进行一次全
面的参评，对财务共享中心的服务质量和员工绩效进行全面评估和激励，有利于发现问题和弱点，及时进行改进和提升。
3.客观评价标准
评价体系中的评价标准以客观、量化的形式呈现，如KPI指标、工作
效率指标、服务满意度等，能够客观地量化财务共享中心的服务表现，减少主观因素的干扰，确保评价结果的客观性和准确性。
四、评价体系的实施
1.数据收集和分析
中兴新云财务共享中心通过各种数据收集手段，包括业务系统、员工
绩效数据、客户满意度调查等，对财务共享中心的服务表现和员工绩
效进行数据收集和整理，通过专业工具对数据进行分析和计算，形成
评价结果。
2.评价结果反馈
评价结果已成交予财务共享中心的领导层和员工，目的是及时反馈评
价结果，发现问题，指导员工改进和提升，同时也可以作为员工晋升
和薪酬激励的依据，提高员工的工作积极性和主动性。
3.改进和持续优化
中兴新云财务共享中心将评价结果作为改进和持续优化的重要依据，
通过评价结果发现问题和不足，制定改进措施，推动财务共享中心服
务的不断改进和提升，确保最终达到客户满意度和业务效率的最优化。
五、评价体系的意义与价值
中兴新云财务共享中心的评价体系的建立和实施，不仅是对财务共享
中心服务质量和员工表现的一种把控手段，更是一种对业务发展、员
工激励以及服务持续改进的保障。
评价体系为财务共享中心的领导层
提供了全面客观的数据支持，推动业务决策和发展，对员工的工作表
现进行监督和激励，对财务共享中心的服务质量和效率进行持续优化，确保为中兴通讯各个业务单元提供高质量、高效率的财务共享服务，
为中兴通讯的持续发展和业务创新提供有力的支持。
六、结语
中兴新云财务共享中心的评价体系的建立和实施，是对服务质量和员工绩效的一种全面、客观的监督和管理手段，也是对业务发展和持续优化的一种有力支持。
通过评价体系的建设和实施，财务共享中心能够及时发现问题和不足，开展改进和优化，确保为中兴通讯提供高质量、高效率的财务共享服务，为公司的发展和创新提供有力支持。
评价体系的建设和实施也为财务共享中心的员工提供了一个公平公正的工作环境，能够激发员工的工作积极性和主动性，实现个人价值和公司价值的双赢。
中兴新云财务共享中心的评价体系的建设和实施，将继续为公司的发展和员工的成长提供有力支持。
以上就是中兴新云财务共享中心的评价体系的相关内容，谢谢！。