Toll(拓领)集团基层员工绩效考核利弊与应付之策

内容摘要

Toll（拓领）集团拥有一百二十年历史，是澳大利亚最大的运输和物流供应商，是澳大利亚唯一的一体化完全物流供应商，在进军中国内地和亚洲物流市场后制定怎样的物流战略能更加适应市场的需求，兼顾企业文化及公司大的战略部署，Toll（拓领）集团如何抓住机遇，做大做强，公司以绩效考核制度来解决这一问题。

本文对Toll（拓领）集团扬州分公司绩效考核的现状进行了分析，着重对基层员工绩效考核的利弊进行了分析和评价，并指出绩效考核机制的设计必须与企业战略相吻合。根据Toll（拓领）集团扬州分公司整体发展战略，以及员工队伍结构分析，对Toll （拓领）集团扬州分公司绩效考核机制重新进行了设计，细化设计了以公司大局利益为前提，以各个岗位特点为基础的绩效考核体系—按照“突出岗位责任，向专业技能和客户倾斜，打破部门界限”的原则，为保证绩效考核机制的运行，配套设计了绩效考核支持体系。

最后，通过对绩效考核机制方案实施效果的跟踪研究，得出结论：反馈沟通是绩效考核的重要环节，应当在认真分析考核结果的基础上，充分实施成功与否的关键，Toll （拓领）集团扬州分公司的绩效考核机制是合理的、有效的、即达到了激励员工的目的也实现了公司运营整体能力的提高。

关键词绩效考核，跨部门合作反馈沟通，利弊与应对之策

目录

一、绪论

（一）研究对象 (4)

（二）研究背景、目的 (4)

（三）本文的理论基础及相关文献综述 (4)

二、 Toll（拓领）集团基层员工原有绩效考核体系 (5)

（一）Toll（拓领）集团公司概况、行业特点及长期战略规划 (5)

（二）Toll（拓领）集团公司年度经营方针及目标 (6)

（三）落实到仓储部，客服部等部门具体职责和目标 (6)

（四）年度绩效考核，下年度工作计划制定 (6)

三、对应上年度计划绩效考核结果分析，Toll（拓领）集团扬州分公司绩效

考核利弊 (6)

（一）对应上年度计划绩效考核结果分析及绩效考核的利 (6)

（二）绩效考核的弊端 (7)

四、Toll（拓领）集团基层员工绩效考核体系解决方案设计 (8)

（一）Toll（拓领）集团绩效考核体系设计原则 (8)

（二）Toll（拓领）集团扬州分公司绩效考核体系实施流程 (9)

（三）Toll（拓领）集团扬州分公司绩效考核体系评估 (10)

结论 (10)

参考文献 (11)

Toll（拓领）集团基层员工绩效考核利弊与应付之策

一、绪论

（一）本论文的研究对象

本论文的研究对象为Toll（拓领）集团扬州分公司。

Toll（拓领）拥有一百二十年历史，是澳大利亚最大的运输和物流供应商，Toll的服务范围涉及公路，铁路，航空和海运，以及仓储，配送和搬运，是澳大利亚唯一的一体化完全物流供应商。中国物流市场的蓬勃发展，吸引了不少外资通过收购本地公司建立商业据点的方式，进而拓展中国市场。Toll（拓领）就是在这个大背景下于07年年底收购香港保昌控股（BALtrans）后，随即进行集团内部结构重组和制定全球营运策略，把眼光放在中国、亚洲以至全球第三方物流业务上，集团希望利用保昌作为进军中国内地和亚洲物流市场的旗舰。

Toll(拓领)集团扬州分公司成立于2004年，基于高露洁三笑的业务量的加大，集团在扬州设立分公司，主要负责运营高露洁三笑工厂货物仓储、转仓及重包装业务。

Toll(拓领)集团扬州分公司基层组织架构大致如下：仓储部，负责货物装卸，整理货架，保证库存的完整和正确。运输部，负责车辆的调度，追踪在途车辆及货物到达正确率及完整率。客服部，负责系统操作，保证系统与实际货物的一致性，与客户、总部及时沟通，接收、处理订单。包装部，对工厂的半成品、成品进行加工，装箱出库。（二）研究背景、目的

Toll(拓领)集团扬州分公司在成立初期发展至今，由于物流行业的特殊性，各个客户都有各自的文化背景及行业要求，在摸索适应中扬州分公司慢慢的成长，客户的满意度不断地提高，公司也增加了几个新的客户，在公司的发展过程中，公司的部门、人员迅速的扩张，人员结构多样化和外企进驻内地的通病,企业风格怎样适应本土化作业。因公司没有建立合理有效的绩效考核制度，工资制度沿用老一套，使得有经验的人员流动大，人心浮动，新员工培训一段时间才能上岗，如若熟练操作则需要更长的时间，这就直接导致了工作效率降低，公司内部团队合作精神缺失，管理混乱，公司一度被戏称为物流界的“黄埔军校”。

本文的分析研究就是在这种背景下提出，其目的就是如何更好地利用绩效考核这一先进的管理理念，提高公司的绩效，从而实现公司的长远发展规划。

（三）本文的理论基础及相关文献综述

美国著名管理家德鲁克，提出“目标管理与自我控制”1的主张，认为并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作2，所以企业的总体战略目标需

1德鲁克《管理实践》

2德鲁克《管理—任务、责任、实践》

要落实在每个部门，细化到每个员工，员工才有实际可行的目标去完成，企业战略目标才能实现。否则，企业总体战略目标的提出，基层员工觉得这些事领导层的问题，和我的关系不大，但殊不知只有做好自身的工作，企业才正常运营，运营得更好。因此企业的管理者应该通过目标对下级进行管理，逐层分解目标，使各个子目标转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩3。企业总目标和个人分目标是要求和贡献的关系，金字塔的坚实的基础才让我们看到如今让世人惊叹的奇观。只有完成每一个小目标，企业大目标才有完成的希望。

目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业领导对下属员工的领导，不是简单地发号施令，而是运用激励理论，引导员工自己制定工作目标进行自我控制，自觉完成目标，进行自我评价4。绩效管理逐渐被广泛认可的人力资源管理职能5。

何为绩效？绩效可以指效率，也可以指工作结果或者产出。从字面意义看，绩效表现为一种产出结果的状态，如是否有效、是否令人满意等。所谓绩效是指组织立足于长远发展，以提高个人绩效和组织绩效为基本目标，为个人积极性的提高和创造性的发挥提供空间，并以组织服务对象的满意度为衡量指标的一种新的衡量6。说明白了，绩效考核就是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。绩效管理是人力资源管理系统中的中枢和关键7。有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。

目前对绩效的定义主要有三种观点：第一种观点认为绩效是结果；第二种观点认为绩效是行为；第三种观点不再认为绩效是对过去已经发生的事情的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，着重关注于员工的素质，关注员工未来的发展8。

真正做好绩效考核，需要时间来考量，特别是考核的数据来源，是否合理，评断是否准确，不要造成，不考核还好，一考核就死这种尴尬局面。由于没有系统科学的考核标准做依据，评价者所作出的评价难免是主观的、片面性的9。

二、 Toll（拓领）集团基层员工原有绩效考核体系

（一） Toll（拓领）集团扬州分公司概况、行业特点及长期战略规划Toll（拓领）集团扬州分公司主要客户为高露洁（三笑）、高露洁（棕榄）、中山好来化工，这些占到业务量的70%。扬州杭集有着牙刷之乡的美名，高露洁（三笑）、高露

3付亚和、许玉林《绩效管理》复旦大学出版社2003年版

4目标管理豆丁网/p-95442393.html

5赵伊川、韩晓琳《人力资源管理》中国商务出版社2005年

6胡税根《公共部门绩效管理—迎接效能革命的挑战》浙江大学出版社2008年

7于卓伟《初中等学校教职工绩效考核的时间与探索》中国论文下载中心

8科莱斯国际咨询集团平和计分卡15年实战咨询战略绩效考核暨BSC+ KPI+ CPI高绩效管理咨询

9裴宏森，《绩效考核实务》，机械工业出版社2008,7