格力空调渠道模式
【精选方案】海尔、格力营销渠道分析
格力&海尔营销渠道分析两种不同的营销渠道模式描述：（1）格力模式：①模式概述：1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。
此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。
其具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。
目前，格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。
各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。
实际上，销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。
在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。
在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。
销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。
即使在同一区域，也可能存在一家以上的批发商，但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。
②各级渠道分析：格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商，也是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商，指定经销商相当于零售商。
格力和销售公司关系：资本纽带关系，都是销售公司的股东。
格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。
格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。
格力公司的经营模式
格力公司的经营模式
格力经营模式是自主培养销售管理团队，并坚持销售归厂。
具体来说：
1. 营销渠道方面：主要是通过经销商构建完善的销售网络体系，覆盖全国各地，并且利用专卖店进行品牌宣传和拓展市场，增强自身实力。
2. 产品策略: 从产品设计开始就注重顾客的消费体验、利益诉求以及产品的差异化特点，逐渐形成较为完备的技术专利系统；售后服务也非常好,有利于提升消费者的购买欲望。
同时推行“谁买货负责卖货”原则，解决了代理商的后顾之忧。
3. 管理方式:企业直供用才+内部创业平台吸引人才加盟；在制度层面建立公平、透明、开放的管理理念和管理机制,创造良性的竞争环境,让每一位员工都能发挥出自己的价值来。
4. 技术创新与研发方向上：不断加大科研投入，以技术带动产业升级，加强企业的核心竞争力。
5. 与供应商的关系：格力的主要供应商由公司股东或关联方提供支持，以保证原材料供应的稳定性和低成本性。
这种关系有助于降低交易费用和保持供应链管理的灵活度。
6. 在企业文化建设方面：强调诚信为本的企业文化氛围，重视对员工的培训工作，努力提高员工的素质和能力水平，以便于更好的为客户提供优质的产品和服务。
总的来说，格力采取的是一种稳健的经营管理模式，从各个方面入手不断提升自身的竞争力，取得了一定的成果。
格力空调销售机制
格力空调销售机制格力空调是中国领先的空调制造公司，拥有广泛的销售渠道和销售网络。
为了更好地推动销售，格力空调公司实施了一套完善的销售机制。
销售渠道格力空调的销售渠道包括以下几个方面：1. 直销：公司直接通过自己的销售团队进行销售，与客户建立良好的合作关系，提供专业和定制化的产品推荐和售后服务。
2. 经销商：格力空调与全国范围内的经销商合作，通过经销商的销售网络将产品推向市场。
经销商在不同地区拥有独立的销售网络和客户资源，能更好地满足当地市场的需求。
3. 电商平台：格力空调在一些知名的电商平台上设立了自己的官方旗舰店，通过电商平台的销售渠道进行线上销售。
这种销售方式使得消费者能够方便地浏览和购买格力空调产品，并享受电商平台提供的便捷配送和售后服务。
4. 项目合作：格力空调与一些大型房地产开发商和工程公司合作，通过项目合作的方式进行销售。
格力空调根据项目需求提供专业化的产品和解决方案，以满足定制化需求。
销售流程格力空调销售的整体流程如下：1. 市场调研：格力空调通过市场调研了解消费者需求和市场趋势，确定市场定位和推广策略。
2. 销售计划制定：根据市场调研结果和销售目标，制定具体的销售计划。
销售计划包括销售目标、销售策略、销售预算等内容。
3. 产品推广：格力空调通过广告宣传、促销活动、参加展会等方式进行产品推广，提高产品知名度和市场占有率。
4. 销售洽谈：销售团队与客户进行销售洽谈，了解客户需求，提供产品解决方案，并达成销售合作意向。
5. 合同签订：达成销售合作意向后，双方签订销售合同，明确销售产品、数量、价格、交付日期等内容。
6. 订单执行：格力空调按照合同约定进行生产、装配和交付。
同时，销售团队保持与客户的沟通，及时解决问题，确保订单的顺利执行。
7. 售后服务：格力空调提供全面的售后服务，包括产品安装、调试、维护等。
客户可以通过售后服务热线或在线平台获得技术支持和售后服务。
销售政策格力空调为了激励销售团队和经销商，制定了一系列销售政策：1. 销售提成：销售团队和经销商根据实际销售业绩享受相应的销售提成，激励其积极主动地推动销售。
格力空调销售方式
格力空调销售方式格力空调作为中国领先的家电品牌，销售方式非常多样化，并且不断创新。
本文将介绍格力空调的几种主要销售方式。
1. 实体店销售格力空调在全国范围内设有众多实体店，方便消费者实地购买和体验产品。
这些店铺通常位于商业区和购物中心，具有良好的陈列和展示环境。
顾客可以亲自感受空调的制冷、制热效果，了解产品的特点和功能，便于选购。
购买后也可以享受专业的安装和售后服务。
2. 在线销售随着电子商务的快速发展，格力空调也积极拓展在线销售渠道。
格力官网提供了丰富的产品信息和在线购买功能，消费者可以在网上查找所需的空调型号、参数和价格，并直接下单购买。
此外，格力还与各大电商平台合作，例如京东、淘宝等，通过这些平台进行销售。
在线销售方便快捷，同时还可以享受格力提供的送货上门和售后服务。
3. 经销商销售格力空调通过建立广泛的经销商网络，将产品销售到各个地区。
这些经销商可以是独立的空调销售店铺，也可以是与格力合作的家电连锁店。
格力向经销商提供产品供应和销售支持，包括宣传资料、培训和销售奖励等，以促进产品销售。
经销商销售方式使得格力空调能够更好地覆盖市场，提供更加便捷的购买渠道。
4. 项目销售除了个体消费者市场，格力空调还专注于项目销售。
格力与房地产开发商、政府机构、学校、医院等合作，在大型建筑项目中提供空调解决方案和产品供应。
项目销售涉及更复杂的合同和规范，需要与各方进行有效的沟通和协商。
总的来说，格力空调通过多种销售方式满足不同消费者的需求。
实体店销售方便消费者选购，在线销售节省时间和精力，经销商销售覆盖市场广泛，项目销售专注大型建筑。
通过这些销售方式，格力空调在市场竞争中保持领先地位。
以上所述为格力空调销售方式的简要介绍，仅供参考。
具体销售方式可能因市场情况和业务策略而有所调整。
格力模式
格力模式——厂商股份合作制一、渠道的组织结构格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。
厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。
格力总部给产品价格划定一条标准城，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。
二、渠道政策1.组织结构调整格力模式根本性的变化在于，格力公司与经销商组织起来建立一个地区性的、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力空调的分公司管理当地市场。
各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。
对入股经销商的基本要求是，当地空调大户，并且格力占其经营业务的70％以上。
在这种模式下有几层组织结构：（1）省级合资销售公司。
即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售计划，并同总部结算价格。
区域销售公司相当于格力的一个二级管理机构，也是一个独立的经济核算实体。
销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。
除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。
（2）区级合资分公司。
各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。
合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。
（3）零售商。
合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。
2.分配方式的改变在格力模式的分销网络中，原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资公司，各自的销售网络也合并在一起执行统一的价格政策，批发商的利润来源不再是批零差价，而是合资公司税后利润分红。
格力空调的销售渠道分析
摘要:在家电行业，产品同质化严重，价格竞争是企业在市场营销中常选用的手段。
而打价格战容易造成了企业亏损，所以如何快速地把商品从制造商手中转移到购买者手中以及为客户提供满意的服务，将成为家电企业营销中具有决定性影响的因素。
本文通过分析格力空调现有销售渠道模式，找出格力现有渠道模式的弊端，诸如厂商矛盾、专卖店问题、串货问题等.最后在新的渠道结构下提出渠道管理策略,包括渠道成员的选择、渠道控制、渠道激励、渠道冲突的管控和物流的管控五方面来解决原有渠道的弊端.关键字：营销渠道格力空调渠道分析一、引言营销渠道作为营销4P组合中的一种策略工具，是实现企业价值的环节，对于任何一个企业都不可或缺.建立高效率、结构合理、低成本、辐射广的分销渠道，己经逐步成为企业营销战略的重点所在。
如沃尔玛、家乐福，凭借着在渠道控制方面的优势，成为世界500强。
不论是同行业还是不同行业的企业销售渠道千差万别,不同营销渠道的选择将直接影响企业的销售业绩，进而影响企业各项资源配置。
在营销渠道的设计上，有些企业设计的很长,尽管销售顺畅，但是企业产品利润每经一层渠道就被稀释，以致产品销售的越多利润不升反降；还有一些企业设计的很短,表面看似节省了渠道成本，但是，销售量却迟迟上不去，获取的利润有限。
很多企业对这个问题一筹莫展，要想彻底地解决这个问题，行之有效的方法就是选择合理的销售渠道二、营销渠道的内涵（一）、营销渠道的概念美国著名的市场营销学权威菲利普·科特勒在他的著作《营销管理》第13版中指出：大多数生产者并不是将其产品直接出售给最终顾客，在生产者和最终顾客之间有一系列的营销中间机构执行着不同的功能。
这些中介机构组成了营销渠道（也称贸易渠道或分销渠道）。
即营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务的所有权的企业或个人[4]. 在早期的营销实践中，营销渠道策略作为一个重要的营销因素被当作与营销策略等同的一个概念。
格力营销渠道策略
格力营销渠道策略
格力电器是中国领先的家电企业，为了实现公司的市场份额和销售额的增长，格力电器采取了多种营销渠道策略。
首先，格力电器注重多渠道的经销模式。
格力电器与全国各地的家电经销商进行合作，利用他们的销售网络和渠道来推广和销售产品。
格力电器还设立了专门的销售团队，负责与经销商进行沟通和合作，确保产品的及时投放和销售数据的反馈。
其次，格力电器注重线上销售渠道的建设。
格力电器通过与电商平台合作，将产品线上销售。
格力电器旗下的官方网店也提供直接购买服务，方便消费者购买产品。
此外，格力电器还利用互联网进行广告宣传和推广，增加对产品的曝光率和认知度。
再次，格力电器注重提供全面的售后服务。
格力电器设立了全国范围的售后服务网点，为消费者提供产品安装、维修和保养等服务。
格力电器还推出了售后服务热线和在线客服系统，方便消费者随时咨询和解决问题。
通过提供优质的售后服务，格力电器建立了良好的品牌形象和用户口碑。
最后，格力电器注重与房地产开发商的合作。
格力电器与国内外知名的房地产开发商进行合作，成为他们的供应商，为新建房屋提供空调和其他家电产品。
通过与房地产开发商的合作，格力电器能够直接接触到潜在的消费者，提高产品的销售量和知名度。
总之，格力电器通过多渠道经销、线上销售、全面的售后服务
和与房地产开发商的合作等策略，成功推广和销售了其产品。
格力电器将继续探索新的营销渠道策略，以适应市场的需求和发展。
中国空调企业营销渠道模式[1]
![中国空调企业营销渠道模式[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/747ee007842458fb770bf78a6529647d272834a2.png)
学习改变命运,知 识创造未来
中国空调企业营销渠道模式[1]
各种分销模式中企业分工的比较：
海尔模式
产 制造商决定 品 促 制造商完全 销 管理
零售 制造商制定 价格 并加以管理
美的模式
制造商决定
大部分由制 造商管理， 批发商辅助 。 制造商制定 并加以管理
格力模式
制造商决定
工厂负责全国促 销，协助经销商 进行地方促销
制造商协助 批发商管理
制造商委托经销 商负责并加以监 督
经销商决定制 造商协调
经销商管理
完全委托经销 商管理 经销商决定
经销商管理
中国空调企业营销渠道模式[1]
经销商负责 消费者售后 服务 经销商决定
1、经销商必须淡季投入一定数量的资金给制造商才可以获 得旺季的进货权，以淡季付款额的1.5倍作为旺季供货额度 。
2、经销商淡季累计付款返利表：3、经销商旺季累计付款返利表：
投入额（万元） 50 100 200 500
1000
数量折扣（%）
1 1．25 1．5 1．75
2
投入额（万元 50 100 200 500
➢ 制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向 零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。这 样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另 外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和 提供相关的促销活动。
➢ 共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作 一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭 借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后 予以结算。
➢ 海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海 尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3— 4%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是 非常之小。不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定 ，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
探究格力渠道模式(ppt 17页)
“区域自治”。
（2）区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应
的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但
格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承
担销售任务，两者之间结算价格。
（3）零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的
零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，
他们的毛利率较低。
9
（二）渠道分工
格力渠道模式探究
1
格力集团简介
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是 目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标 志服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗 下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的 “世界名牌”产品。 格力集团旗下拥有格力电器、格力压缩机、格 力小家电、格力罗西尼表业、中山格力房产、 格力集团（香港）有限公司、格力财务公司等 多家企业，其中又以格力电器股份有限公司为 主体。
由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空
调总部承担一定数量的销售计划，并同总部结算价格。
区域销售公司相当于格力的一个二级管理机构，也是
一个独立的经济核算实体。销售公司负责对当地市场
进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格
将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，
听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行
2
格力成就
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司 是目前全球最大的集研发、生产、销售、服 务于一体的专业化空调企业，2010年前三季 度实现销售收入442.97亿元，连续9年上榜美 国《财富》杂志“中国上市公司100强”。 格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国 空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及 全球100多个国家和地区。2005年至今，格 力空调连续6年全球销量第一。
格力的渠道分析
的各种需求；拥有技术专利近2000项，自主 研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大 型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列 高科技产品填补了国内空白，打破了美日制
冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向
“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广
泛的知名度和影响力.
路漫漫其悠远
格力的渠道分析
路漫漫其悠远
格力的渠道分析
2、渠道分工：
• 1）促销。格力公司负责实施全国范围内的 广告和促销活动，而当地广告和促销活动 以及店面装修之类工作则由合资销售公司 负责完成，格力只对品牌建设提出建议。 有关费用可以折算成价格在货款中扣除， 或上报格力总部核定后予以报销。
• 2）分销。分销工作全部由合资公司负责， 它们制定批发价格和零售价格，并要求下 级经销商严格遵守，物流和往来结算无需 格力过问。
格力的渠道分析
路漫漫其悠远
格力的渠道分析
• 3）售后服务。由合资公司承担并管理，它 们或自建或与第三方服务公司签约，监督 其执行。安装或维修工作完成后，费用单 据上报合资公司结算，格力总部只对其中 一部分进行抽查和回访。
路特的渠道模式
• （1）淡季贴息返利、年终返利 这种模式能够很好的稳住经销商。格力的 年终返利，也是一种有中国特色的销售模 式。在外国，商家赚的纯粹是差价，而中 国这种年终返利政策得到了拥护，做格力 空调就等于进了保险箱，不会亏本。
格力的渠道分析
路漫漫其悠远
2020/11/19
格力的渠道分析
目录
• 一、格力简介 • 二、格力渠道概况 • 1、组织结构 • 2、渠道分工 • 3、格力独特的渠道模式 • 三、销售渠道的优缺点
路漫漫其悠远
格力的渠道分析
格力渠道案例分析
格力渠道案例分析珠海格力电器有限公司成立于1991年，是目前世界上最大的集研发、生产、销售和服务于一体的国有专业空调企业。
2001年，XXXX实现营业收入1010.1亿元，成为中国第一家超过1000亿元的家电上市公司。
XXXX的总收入甚至高于XXXX。
《财富》杂志评选“中国上市公司100强”格力的成功有很多原因，无论是战略决策层面还是公司内部管理层面，但其独特的家电营销渠道策略对其成功起到了重要作用。
1。
格力营销渠道的演变在199企业的初创期，格力专注于专卖店和百货公司，通过良好的售后服务吸引和维持客户关系。
然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道变得混乱1994年，空调市场竞争激烈，企业损失惨重。
然而，格力制定并实施了“淡季折扣返利”和“年终返利”政策，极大地增强了经销商的信心。
1996年，湖北四家经销商之间的恶性竞争给多方造成损害。
1997年，格力倡导厂商联合组建区域品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”诞生，标志着格力区域股份销售公司模式的正式实施。
在XXXX之前，这种模式的特点是格力只出口品牌和管理，在销售部门只占很小的份额，销售部门负责格力在某个地区的市场开发和公司管理。
在XXXX，许多地区销售公司与格力有冲突。
格力认为，区域销售公司中的一些个人注册了小公司，并利用格力品牌从事“体外循环”赚取巨额利润。
为了加强对区域销售公司的控制，格力对渠道管理进行了改革:一方面吸收小分销商的股份，增加总部持有的股份比例，从而削弱原分销商大股东的地位，达到控股的目的；另一方面，总部派管理人员去服务于每个销售公司的管理。
在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓展营销渠道。
在XXXX，国美推出了“空调大战”计划。
格力认为，国美已经破坏了其长期稳定统一的价格体系，并决定停止向国美供应商品。
另一方面，国美声称格力的做法违反了其“薄利多销”的原则，并开始在全国范围内清洗格力空调。
此后，格力转向完善自建渠道体系，与各省市经销商共同发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。
格力的渠道模式
2.形象 要把最好的一面展示给顾客 许多经销商都能意识到专卖店形象的重要性，可是这个 “面子工程”是需要拿钱“砸出来”的，所以，这也离不开 厂方的支持。格力总部对于形象店的装修资金、样机铺货、 展示物料等都是百分之百支持的，这就大大地减轻了经销商 开店初期和前期运营压力，专卖店也能够以一个最好的形象 展示给顾客，促进销售的提升。笔者走访的两家专卖店面积 都在300平米以上，形象统一，产品出样也非常整齐和大气， 功能区的划分也非常清晰，新品专区、中央空调区、节能惠 民区、直流变频专区、豪华精品区、配件展示区、赠品展示 区、接待区等一目了然，售后服务标准、资质荣誉证书、宣 传推广材料等一应俱全，给顾客一种强烈的视觉冲击，自然 而然地能够打动和吸引消费者。
现在在空调行业，大部分卖场实行的都是厂家 送货安装，但是也有部分卖场自己负责安装。 空调是一种较特殊的产品，它属于半成品，也 就是说，买了空调还不够，服务也要到位才行。 专卖店销售的空调都是由企业自己的安装维修 队伍负责安装，这些人都是公司的固定员工， 专业水平比较有保障。而卖场则不同，大多只 是在销售旺季的时候临时组织安装维修队伍， 水平参差不齐。
如果你作为格力的高层决策者，针对消费者的不同选择， 你将如何做？
调整与创新
①淡季贴息返利
②年终返利
销售模式：统一渠道、统一网络、 统一市场、统一服务
5.格力专卖店的建设与其他企业专卖店的建设有什么不用之处？ 格力销售模式：
格力电器
股份制区域销售公司
N个经销商
家电 连锁
超市、百 货商场
N个专 卖店
但在专卖店，接待消费者的销售人员自始至终都专心 解答记者的提问，而且几乎是有问必答，回答也非常详细， 相比卖场销售人员更为专业，当遇到不熟悉的问题时，销 售人员马上打电话向有关人员请教。专卖店的销售人员告 诉消费者，他们都经过企业的专门培训，对每款产品的性 能都十分了解。而且企业一有新技术，就马上对他们进行 培训。
格力案例
案例：
格力模式：厂商股份合作制
• 格力模式使分销渠道中原来互为竞争对手的大批发 商都作为股东加入合资企业，化敌为友，各自的销 售网络执行统一的价格政策 • 批发商利润不再单是批零差价，而是合资公司的税 后利润分红。省级合资公司的毛利最高可达到10%以 上，因此入股经销商会全力推销，促使销量上升。 • 格力模式中，总部只负责全国范围内的广告和促销 活动，而当地的广告、促销、分销和售后服务等工 作全部由当地的合资销售公司负责（4）让经销商入股合资企业，可以增加经销商对 厂商的信任，帮助他们克服品牌经营上的短期行 为，追求长期利益。
案例： 格力模式：厂商股份合作制 格力模式可能存在的问题是：
（1）如何规范股份制销售公司的管理是一个挑战。由
于合资销售公司的总经理和财务人员是由各地入股经 销商选派的，对合资企业费用的处理可能会有争议。
案例：
格力模式：厂商股份合作制
• 格力模式具有如下一些优点： （1）与当地大经销商合资成立的两级销售公司，使格力 在当地获得了网络资源优势，有利于做大市场份额。 （2）由合资销售公司统一出货有效地避免了多头供货带 来的价格混乱，稳定了价格体系。
（3）两级合资销售公司作为一个利益共同体，既避免了 厂商与经销商之间的博弈，也避免了经销商之间的竞争。 格力总部可以节省大量的销售人员费用以及对于各 地的广告和促销费用。 入股经销商的货源和价格得到保证， 年终返利也使收益得到保障，降低了经营风险。
厂商股份合作制格力模式使分销渠道中原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资企业化敌为友各自的销售网络执行统一的价格政策批发商利润不再单是批零差价而是合资公司的税后利润分红
案例：
格力渠道模式
格力早期采取传统分销渠道模式，通过多个一 级商向二级经销商分销，二级经销商再定零售商。 由于上一级经销商都交叉向下一级供货，造成渠道 混乱和恶性价格竞争。 1997年格力提出“格力渠道模式”，通常简称为格 力模式，希望以此解决不同经销商之间的利益分配问 题，协调经销商之间的关系。
格力的渠道模式课件
海外渠道模式
劣势
需要支付一定的代理费用和交易费用；
对于传统家电企业来说，需要适应海外市场的文化和消费 习惯。
04
格力渠道模式的优势与 不足
格力渠道模式的优势
市场覆盖广
格力通过广泛的渠道网络，能够迅速覆盖市场，提高品牌知名度 和影响力。
销售渠道多元化
格力采用多种销售渠道，如专卖店、百货商场、超市等，能够满足 不同消费者的购买需求。
03 。
电商渠道模式
• 定义：电商渠道模式是指厂家通过电商平台向消费者销售产 品。
电商渠道模式
优势
1
2
可以扩大市场覆盖面，提高销售效率；
3
可以享受电商平台提供的各种促销和优惠活动；
电商渠道模式
• 对于小型家电企业来说，电商渠道可以降低进入市 场的门槛。
电商渠道模式
劣势
需要支付一定的平台使用费用和交易费用；
海外渠道模式
失败的原因
教训与改进
格力曾尝试通过与当地经销商合作， 开拓海外市场，但由于对当地市场了 解不足，以及管理不善等原因，导致 失败。
格力海外渠道模式失败的原因主要包 括对当地市场了解不足、文化差异、 管理不善等。其中，对当地市场了解 不足是最大的问题，导致格力无法准 确判断市场需求和竞争状况；文化差 异也是重要因素之一，导致沟通障碍 和误解；管理不善则表现在对当地经 销商的控制力不足，无法有效协调和 管理销售网络。
对消费者需求及时响应
格力通过与经销商和消费者的紧密合作，能够及时了解市场需求和 消费者反馈，从而调整产品和服务。
格力渠道模式的不足
渠道管理成本高
格力的渠道网络涉及众多经销商和零售商，管理成本较高，且存 在一定的协调难度。
格力电器渠道分析
格力电器联合渠道模式分析杨泽东一、企业简介（一）格力集团1.格力集团简介1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，珠海经济特区工业发展总公司——这是珠海格力集团公司的前身。
2009年完成公司制改造，更名为“珠海格力集团有限公司”，公司注册资本8亿元。
经过二十多年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。
全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。
2005年，格力集团实现销售收入196亿元，实现利润总额7.4亿元，出口创汇5.5亿美元。
2.主要经营领域工业工业是集团的支柱和领头产业，多年来，集团坚持“以科技进步推动发展，以高新产品占领市场”的发展思路，以新产品、新技术主打市场，成功地创建了格力电器、凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等一批有实力的工业企业，2005年工业产值超过200亿元，占全市工业总产值的近七分之一。
核心企业格力电器股份有限公司已发展成为全国生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调经营企业，被誉为“中国家电最佳上市公司”。
2004年初开始并于年内完成的工业产业整合，以家用电器为主导产品，将集团内与家电相关的企业和产品向格力电器股份有限公司集聚，格力电器成功收购集团持有的凌达压缩机、格力小家电、格力电工、格力新元等公司的股权，使之配套完善，形成产业优势，提高核心竞争能力，抢占行业制高点。
房地产业格力的房地产业呈现出强劲的发展势头。
2004年，政府以土地补偿的方式，一举解决了困扰集团多年的债务问题，原来的包袱和负担变成了宝贵的发展资源。
房地产业将以“创精品、上规模、树品牌”的发展战略，提升格力品牌在房地产领域的价值，增强集团的发展活力，同时盘活沉淀资产，为集团其它产业的发展提供资金支持。
2004年推出的新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商住楼盘和2005年推出的拱北御枫美筑小区，引入全新的经营理念和营销管理模式，引起了市场的热烈反应，获得了业界、商界和消费者的广泛认同，塑造出格力地产新形象。
格力空调销售渠道分析
模式使得销售公司具有专营格力空调的权利，这样销售公 司自觉不自觉地在广告宣传、售后服务方面立足于打持久 战。4、销售公司是当地唯一的货源出口和政策制定者， 只要努力，这一块利益便会长期属于自己，各区域销售公 司于是想尽办法扩充网络，包括吸纳一些二级经销商为股 东，使用权空调销量迅速攀升。 所带来的问题：第一，少数区域销售公司利用格力电器给它 的“自治”权力，在急于敛财的心理支配下赚取不合理的 利润，而使处于销售一线的三三级经销商得不到合理回报。 第二，个别成立较早的区域销售公司得到格力电器的政策 扶持之后，加上“敛财有方”，很快积累起了资金和声望。 财大气粗之后开始不满足于听命一个品牌，试着运用经营 格力空调赚来的钱，运用格力帮助建立起来的销售网络经 销竞争对手的产品。 对此现象，格力采取了一系列的措施，从面把联合带理模式 向前进推到了一个全新的发展阶段——专业代理阶段
第一阶段：推销阶段
• 市场背景：这一期间，品牌消费意识址分 淡薄。同时对于普通老百姓，空调属于高 档次的奢侈品，可望不可及，主要用户是 社会集团，机关，工矿企业和第三产业点 70%以上，其次是科教文卫单位，而金融、 保险、邮电、气象等行业很少用；销售市 场鱼龙混杂，很不规范；格力口牌还没有 建立起来，市场意识淡薄，缺乏销售经验。
如今格力已有7000家专卖店遍及全国格力凭借厂商股分联合经营销售模式连续14年在同类行业内国内销售第一20格力的现在的渠道模式格力总部格力区域代理商股份制销售机构大连锁商场超市n个格力经销批发商零售店等其他形态nn个格力专卖店形式21总结格力的区域销售公司相当于格力的一级管理机构负责对当地市场进行监控规范价格体系和进货渠道以统一的价格把产品批发给下一级经销商
第二阶段：大户模式阶段
• 市场背景：当时中国空调行业已普遍采用“年终反利“策 略——厂商根据经销商销售额完成情况，年终依照事前承 诺返还一定利润。通常商家销得越多，返还的“点”数越 高。 • 格力的做法：格力电器1995年销售年度首次推出了淡季 让利，加上原有的年终反利，格力营销模式顺理成章的进 入了大户模式阶段。 • 效果：格力的新的营销模式使得大户经销商拥有较大利润 空间，并确认努力推销格力空调能获得更多返利，因而他 们都积极的发展下线经销商，结果大户的销售网络以很快 的速度扩张，而格力的销售网也相应的建立起来。由此两 年后，格力空调产销量迅速由第八上升为第一。
格力渠道模式(1)
格力营销渠道模式一、背景家电行业是中国市场化程度最高的行业。
家电行业在经历了价格战、概念战、广告战之后，渠道的重要性愈发凸现。
可以说，占领了渠道就占领了市场，渠道决定了企业的生存和发展。
同时，由于新兴家电连锁企业的兴起，给传统的渠道模式带来了很大的冲击。
传统渠道商与新兴渠道商、家电制造商和渠道商的冲突时有发生，关于家电行业渠道改革的声音越来越响。
1．家电连锁企业发展状况根据国务院发展研究中心市场经济研究所组成的中国家电市场调查课题组2003年的调查显示，在一级市场上，家电专业连锁占整个家电零售市场的比重超过65%。
但在二三级市场上，家电专业连锁的比重低于20%，其市场影响力较低。
家电连锁企业的影响力主要在中心城市，而在国内绝大多数小城镇的家电市场中，独立分散的渠道仍然占据主导。
1中国家电销售的集中度并不高，排名前5位的家电连锁零售企业在整个消费电子市场的占有率不足20%。
虽然家电连锁业态代表了未来家电流通渠道的一种发展趋势，但就目前中国的家电连锁企业所占据的市场份额和竞争优势来看，大型家电连锁企业要想成为市场渠道的主导力量，还得等三至五年。
未来市场将形成一种“几＋Ｎ”的格局。
“几”指的是国美等几家大的连锁企业，主要集中在中国的大中城市，也就是所谓的一级市场；“Ｎ”指的是二三级市场的零售散户。
22．厂商冲突不断近两年，随着家电连锁企业的发展，厂商之间的冲突矛盾逐步升级。
新兴连锁家电企业不断盘剥制造商利益，如提高进店费、收取各种名目的管理费用、违反销售协议单方面降价、要求提高销售返点等，不仅极大地压缩了制造商的利润空间，而且对制造商原有的传统销售体系和市场秩序带来了极大的冲击。
其中表现最为突出的就是2004年3月国美格力交恶事件。
1 /gb/news.aspx?id=599，《从国美与格力的矛盾分析中国家电行业——在新的竞争条件下厂商关系如何解决的几个问题》2/n1/ca854886.htm，《国美挑战格力两种声音揭幕家电行业渠道变革冲突》3月9日，国美北京总部向全国各地分公司发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在3月10日中午12时以前将格力库存及业务清理完毕。
格力空调的营销渠道分析
格力空调的营销渠道分析摘要：中国空调业的核心竞争力除品质和技术之外，又添加了渠道、管理方面的内涵。
可见渠道的竞争力和企业的管理水平将直接决定企业未来的生存和发展.得渠道者得天下,格力空调连续做了十一年的专卖店,这种模式被证明是适合格力空调的，格力又被誉为“单打冠军"，靠另类渠道制胜。
通过比较格力与其他厂商营销渠道中的交易成本与管理成本，分析一下格力空调营销渠道的优势。
关键词：格力空调营销渠道交易成本管理成本一、简介.格力空调成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业,格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品,业务遍及全球90多个国家和地区。
1995年至今,格力空调连续17年产销量、市场占有率位居中国空调行业。
二、格力营销渠道发展历程（一)初期阶段，格力电器集中开发强势品牌影响力和覆盖力较弱的地区,重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务维持客户关系。
随销售业务急速扩展，格力电器的销售渠道却显得混乱，缺少章法。
（二)１９９４年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利"和“年终返利"政策。
创立背景：１９９４年，空调市场竞争激烈，商家普遍亏本,同样艰难的格力依然决定拿出一个亿返还给经销商,增强了经销商的信心.后来,“淡季返利”和“年终返利”策略被董明珠运用到股份制区域销售公司中，并为很多业内厂商所模仿。
（三）１９９７年，“湖北格力空调销售公司”的成立，标志着格力区域股份制销售公司模式计划正式开始实施。
成立背景：１９９６年，格力在湖北的四个业绩很好的空调批发大户，为抢占地盘，开始恶性竞争，商家和厂家利益都受到严重损害。
１９９７年底，在董明珠倡导下，中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司——“湖北格力空调销售公司”正式诞生。
中心内容：以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，在每个区域选定几家大的经销商,共同出资参股组建一家专营格力品牌的股份制销售公司。
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• 格力当初设定的渠道组织结构大致可以用 下图表现出来：
三、渠道优劣势分析
• 渠道优点: 1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。 以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投 资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了 经销商640万元的资金，节约成本76％。 2）消除了多个批发商之间的价格大战促销。格力公司负责实施全国范围内的 广告和促销活动，而当地广告和促销活动 以及店面装修之类工作则由合资销售公司 负责完成，格力只对品牌建设提出建议。 有关费用可以折算成价格在货款中扣除， 或上报格力总部核定后予以报销。 • 2）分销。分销工作全部由合资公司负责， 它们制定批发价格和零售价格，并要求下 级经销商严格遵守，物流和往来结算无需 格力过问。
格力空调渠道模式
第三组成员：赵承贵（讲述）、岑 祚师、陈仟桐、莫高福、农世安、 林萍、陈相荣(PPT制作)
目录
• • • • • • 一、格力渠道概况 1、组织结构 2、渠道分工 3、格力空调营销渠道的现状 4、格力独特的渠道模式 二、销售渠道的优缺点
一、格力渠道概况
• 1、组织结构 (1) 省级合资销售公司。即格力的区域销售公司， 由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格 力空调总部承担一定数量的销售任务，并同总部 结算价格。销售公司负责对当地市场进行监控， 规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品 批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系， 听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实 行“区域自治”。省级销售公司的毛利率一般可 以达到10%左右。
（2）区级合资分公司。各地市级批发商也 组成相应的合资分公司，负责所在区域内 的格力空调销售，但格力在其中没有股份。 合资分公司向省级合资公司承担销售任务， 两者之间结算价格。 （3）零售商。合资销售分公司负责向所在 区域内的零售商供货，零售商在此模式下 显得没什么发言权，他们的毛利率较低。
2、渠道分工：
• 3）售后服务。由合资公司承担并管 理，它们或自建或与第三方服务公司 签约，监督其执行。安装或维修工作 完成后，费用单据上报合资公司结算， 格力总部只对其中一部分进行抽查和 回访。
3、格力空调营销渠道的现状
• 1、我国空调行业的渠道现状 （1）与代理商合作，在地区市场上选择一 家或者几家工程安装公司作为代理。 （2）与商场合作，家电商场可以代理多种 品牌的空调，提供这些代理品牌 空调的销 售和服务。 （3）空调专卖店，在目前的市场情况下， 建立专卖店有助于直接接触终端 客户，捕 获潜在的消费意向，有利于在目前小型中 央空调还没有出现强势品牌的 情况下建立。
• 2、格力空调销售渠道现状 “股份制区域经 销模式”帮助格力电器低成本搭建了营销 渠道， 且以资本为 纽带把公司和经销商的 利益捆绑在一起，不会对原有的渠道直接 产生冲突，从而 不存在渠道摩擦成本。而 且，格力电器一般会在当地建立公司库房， 借用经销商 的销售渠道快速打开市场，降 低拓展成本、运输成本以及其他经营成本.
4、格力独特的渠道模式
• （1）淡季贴息返利、年终返利
这种模式能够很好的稳住经销商。格力的 年终返利，也是一种有中国特色的销售模 式。在外国，商家赚的纯粹是差价，而中 国这种年终返利政策得到了拥护，做格力 空调就等于进了保险箱，不会亏本。
• （2）股份制区域销售公司
通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决 了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了 各区域经销商的主观能动性的发挥，以及当地 文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在 业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门， 并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是 独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了 良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品 牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销 售公司，销售公司有制定价格和政策的权力， 有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商 对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正 成为了利益的共同体。
• 存在的问题: 1）股份制销售公司缺乏规范的管理。 2）如何统一股东的发展方向。 3）渠道内的利益分配不公。 4）以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆 弱性
Thank you!!!