自有物流车辆管理方案

前言

物流运输企业的车辆管理因车辆产权归属的不同而有多种管理模式。在中国目前的物流行业里，个体产权车辆的占比相当大，保守估计有超过80%的货运车辆的产权所有者都是个体，虽然有些车辆是司机和公司合资购买的，但车辆的实际控制权和最终产权依然属于司机或一些车老板。

从上世纪末开始，个体车老板的历史作用已基本完成（瓦解国营运输企业），在目前已经越来越显示出其负面效应：行业门槛低，低价恶性竞争，优质服务让位于低廉的价格等短期行为阻碍了物流行业的整合步伐，运输工具的产权集中度极低的市场是很难发展出可与国际物流巨头竞争的大型物流企业的。

很多运输企业已经意识到，企业规模扩张的瓶颈之一就是车辆的集中有效管理。管理到位的企业，可以迅速扩张实现规模效益，一旦管理不到位，规模扩大的后果往往就是管理费用居高不下、单位成本不断攀升、最后以企业不断亏损告终！

车辆管理要做到单位成本随车对规模的扩大而降低、车辆利用路随业务不断扩张而提高，就必须解决好公司、司机和管理人员三方面的利益纠葛，只有理顺这三方面的利益关系才能找到提升管理、降低成本、增加效益的目的。不同的车辆产权配置产生与之适应的车对管理模式就是因为三者的不同利益关系所决定的。

本文试图对车辆产权归公司全部所有的车对管理模式进行初步的分析/总结和探索，待带能给以增加自有车辆方式扩大企业运输资源的物流运输企业有所参考。

公司、管理人员与司机的利益关系分析

在车辆产权归公司的情况下：

1、公司的收益=客户收益—经营成本

客户收益依赖于企业为客户所提供的服务品质（影响单位价格）、企业市场宣传推广（业务总量）两项工作，服务品质和宣传推广都需要企业进行资本投入（人力资源、软硬件设施以及广告/宣传），所以客户收益的增加也伴随着经营成本中管理费用的提升，好的管理者就是把握住让管理成本的提高速度低于客户收益的提升。

经营成本处前边提到的人力资源成本、设施/设备折旧、差旅费、通讯费等不变成本之外还包括燃油消耗、路桥费等变动成本，管理的目标就是让变动成本随业务规模的扩大而相对降低，如过去每万元营业收入的变动成本为4500元，业务规模扩大后降低为4300元。

企业在做财务分析的时候一定要将不变成本与变动成本分开核算，因为不变成本的增加的目的是扩大企业知名度、提高业务规模和价格，是开源，而可变成本的管控主要是节流！

2、管理人员的利益

车辆管理人员分为车队调度、安保、文员等职位，根据车对规模和业务类型的不同可以有不同的人员配备，设置车辆管理岗位的主要目的是合理调度、保证服务、控制成本、服务司机。对上要对成本和服务负责，对下要考核司机、服务司机。

管理人员的主要收入来源于公司发放的薪资福利，但实际上很多有权利（调度、考核司机的、管理维修保养的等）的岗位往往有或多或少的灰色收入，如司机招聘收司机红包、维修车辆拿回扣、对司机吃拿卡要等等，有些人的灰色收入甚至远远高于薪资！

所以配备合适、合格的管理人员对一个公司的车辆管理来说至关重要！一个心态不正的管理人员往往会因小小的个人利益而损害公司很大的利益，或者给司机团队带来毁灭性的灾难！一个承上启下的岗位变成欺上瞒下的坏环！

3、司机的收入来源

司机的收入也存在正常收入和灰色收入，管理到位的公司，司机的正常收入取决于司机的出车次数、出车里程、驾驶技术、路况/车况熟悉程度及服务态度等，灰色收入基本杜绝，而管理不到位的公司，司机的主要收入来源于私活、偷油、虚报路桥费、假发票、假罚款等灰色收入。

司机是公司运输活动的主体，因管理不到位而灰色收入盛行只会导致司机劳动积极性的降低，让好的司机收入减少而奸懒滑横的司机轻松愉快！这样的劳动团队能给公司创造效益就成了最大的笑话。

分析：

三种利益相关者的关系，管理人员和司机的正常收入来至公司，所以在劳资矛盾中，管理人员与司机是一致的；而对于管理人员的贪腐，好司机和公司的利益都会受损，司机和公司的利益是一致的；在损害公司利益增加个人灰色收入上，坏的管理者和差的（贿赂管理人）司机的利益又与好司机和公司利益对立。

这样的利益关系就决定了公司在制订管理制度和考核方案时，应优先考虑对管理人员的约束和对好司机的奖励，把管理人员置于公司和司机的双重监管之下，要强调管理人员的服务意思，对吃拿卡要的管理人员要痛下杀手！否则，一旦形成管理人员与司机的利益合谋，管理必定积重难返，最后只有推倒重来了，那样公司的损失（主要是对客户服务）是巨大的。

车队管理人员的考核要点

对管理人员的考核的目的在于两个方面，首先是减少和杜绝管理人员损公肥私和对司机的吃拿卡要，堵住一头，其次是放开手脚让管理人员积极探索管理和考核司机的好的管理办法，这叫放开一头，让管理人员把精力放到正确的方向，堵的死才能放得开！

堵的诀窍在于及时发现，而不是未卜先知，处罚的制度订出来要有可行性。可行性的保障在于有人监督，管理人员的每一种失职行为都会在公司内部或外部留下证据和痕迹，那么公司必须有能力组织起一个隐形的监管体系来执行对管理人员的监督职能，如定期的财务分析、司机的离职、合作维修厂的更换等等都应引起公司高层的密切关注并想办法厘清事实、掌握证据、迅速处理！

利用司机团队及时发现问题，老板必须有几个技术好、经验丰富、为人老成、敢于直言的司机朋友，经常和他们交流沟通，让管理人员一直能够感觉到公司上层对车对的关注，大的公司还可以成立优秀司机的正式组织，将部分对管理人员的考核权给优秀司机团队。

在放的方面应该将对司机的考核权切实下方给管理人员，并以考核指标来指引管理人员的工作方向，如本季度主要工作是优化司机的服务意识，那么就把客户投诉的考核比例提高，或者可以临时增加考核项来指引管理人员的工作方向，而具体的工作方法和对司机的考核都应该放开，因为这是工作方法问题，你放开了就给了他们更大的发挥空间，可以最大限度的调动他们的管理积极性。

放的方面主要以奖励为主，要把激励落实到位，这样灰色收入的吸引力就没有那么大了，加上堵的力度足够，管理人员的工作积极性必然会高，也会将工作思路放在正常的地方。关于奖励的力度应高于管理创造利润的20%，如过去的单位成本是4500元/万元，通过管理团队的努力，在业务无大的变化的前提下，降低为4400元/万元，假设总收入为200万元，则应用于激励的额度应大于100×200×20%=4000元，当然因业务发生大的变化而导致的成本变化因素应部分剔除（如高端业务占比增加导致企业利润率增加），为什么要部分剔除，是因为业务的变化本身也可能是车队服务变化带来的。在发放奖励的同时要监控对司机的考核结果，整体的考核应该也要反映到司机的考核上，要杜绝以牺牲司机利益的办法来增加管理人员的奖金！

很多老板喜欢用亲戚来管理车队，但因为种种原因，他们的管理水平往往不能满足需要，威信不足老板撑腰，野蛮管理后果可控（不会被炒！），即使收取司机好处老板也是默认（自己人）！企业要做大，老板就要有做大企业的思想准备，要敢于使用职业经理人！任人唯亲在小企业里可以降低管理成本，但企业大了还这样就必然走向反面!