《中层危机》余世维讲座原稿共51页文档
《中层危机》--余世维共52页文档
[分析]
中层不注重客服 / 对 投诉处理不当 / 没有 勤于联系 / 不收集也 不研读市场信息 / 不 改善销售技巧。
VVV-29
第三种危机：公司的运构比 较 / 从不节约不必要 的开支 / 不寻求替代 方案或资源置换 / 没 有目标成本观念。
VVV-30
第四种危机：公司产品的竞争 力持续下滑
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新兴行业需要「蓝海弄潮儿」 人才
[特征]
懂得零和游戏与蓝海博 弈的区别 / 会利用他 人资源互补 / 能打开 市场边界 / 知道非顾 客群在哪里。
VVV-49
传统行业需要「红海细分」人 才
[特征]
能不断提升产品、服务、 部门支持的附加价值 / 敢打破传统营销模式 / 经常思考再定位问题 / 不断探索客户真实需求。
[常用手段]
嫁接成功经验 / 投入 研发预算 / 更换老臣 老将。
VVV-42
Development Cycle
0
衰退期
公司发展
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4. 衰退变革阶段缺少「流程再造 / 企业重组」人才。
[目标]
缩简一切过度膨胀开支 / 裁撤不必要部门、网 点 / 停产或外包非主 要产品。
[常用手段]
启动变革小组 / 从最 紧急的地方下手 / 爬 升制高点。
① 业务或工作项目出现问题 / 缺失 / 瓶颈 /错误，就是 「必备能力不足」的现象。
VVV-21
② 分析中层能力不足的类型 （见图示）。
③ 对不足的能力采取辅导措 施（见「辅导与激励」课 程）。
工具：中层缺失记录
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必备能力
储备能力
进阶能力
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《第二部分》中层 / 基层之间
余世维—中层危机讲义
第一节中层管理者的作用1、中层不只是执行高层所交代的事，更重要的是去看、听、想、问、做、高层没有指明的事长虹酒店：衣柜橱柜皱的衣服统统烫过第二节中层管理者的济济与平庸1、要能为高层办事，中层就必须具备监督能力，可是：中层干部的能力不足是高层本身就知道的监督力指导力丰田模式发现了什么关键点根本原因提拔在眼皮底下跑来跑去对公司有汗马功劳的，都是创业的那些人2、要能作基层表率，中层就必须具备应有的指导能力，可是并不一定是公平选拔或客观推举出来的凝聚力：团队精神亲和力：创意：改善单位的生产力、改善公司的效率，看到人家看不到的问题提拔一个人：第三节中层管理者的竞争与淘汰1、我们都认为，做过副理，再上去就是经理，但是在学历，系主任下来不一定是副院长2、我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补，其实我们一直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距具备做岗位的条件，但还没机会，叫储备干部第四节中层管理的扶持1、很多人觉得，要做管理干部就要自己努力，然而，公司对所有人员不做培养，他自己很难变成合格职业经理人的2、很多人觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位置的，然而，不称职的经理不少，对能力不足的要弥补对高层指令或要求的传达1、让上司知道你对问题了解的正确性和程度2、让上司重新考虑这个指令或要求的可行性第一部分你对你上司，对你领导干部所交办的事情，你的领悟是什么，你知道的事情是什么，你的体会是什么，到什么程度第二部分你认为领导干部这一句话，可行性成功概率是多少第三部分为了把领导这个命令贯彻，你需要多少人力物力财力，你需要多少后勤保障系统，你需要多少时间中层对基层的指令传达反问下属脑力激荡的第一原则：任何相关的人都要询问第二原则：任何方法和意见都不可以当场批评第三原则：要总结出一个答案厨师双手消毒要过八道关中央外交部传达到香格里拉酒店的厨师酒店和白色的百合花来装饰，印度丧事才有的，那三天，一朵白色的百合花都没有。
余世维讲座：中层危机
余世维讲座：中层危机１1月30日,交通大学大礼堂笔记记录：李培红中层管理者的竞争与淘汰ﻫﻫ我们都认为，做过副经理,再上去就是经理。
其实,大学里，系主任下来不一定是副院长，副校长下来也不一定是校长。
ﻫ我们都担心，拿掉一个部门经理,就没有适当的人可以填补。
其实我们一直没有培养储备干部,也没有量化他们的差距。
ﻫ比如,海尔没有接班人,手下大将王召兴、崔少华、张智春、金道模。
比如,邵逸夫ﻫ什么是储备干部：已经具备这个资格,但没有上这个位置，只是暂时没有机会而已。
ﻫﻫ记住:永远不要把副院长当成院长的储备干部。
中层管理者的扶植1,很多人都觉得,要做管理干部就要自己努力,然而，公司对所有人员不做培养，他自己很难变成合格职业经理人的。
ﻫ外企的主管对下属不断的培养。
ﻫ建议:(1)每个公司的员工和干部能力的提升50％以上要靠本公司自己培养；（2)每天留出1个小时,一个礼拜留出半天对下属进行教育；ﻫ (3)凡是培养后无法成就的就不提拔，不排资论辈,成就主要指具备了知识、经验、技术。
ﻫ职业化的四个标准ﻫ职业化技能；ﻫ职业化形象；ﻫ职业化态度；职业化道德。
ﻫﻫ对于职业化的建议：(1)回去帮下属打一个分数；ﻫ（2)分数为超过75或８0分的，不能说是职业经理人；(3)四个平均分总有一个是最低的，那是致命的短板。
ﻫ第二单元中层的观察与期许ﻫ对高层指令或要求的传达高层：负责战略ﻫ中层:负责监督ﻫ基层：负责执行ﻫ建议：ﻫ（1）让上司知道你对问题了解的正确性和程度;ﻫ（2）让上司重新考虑这个指令或要求的可行性；ﻫ(３）让上司同意你所需要的资源（包括人力、物力、财力）和支持(后勤保障体系）,包括执行时间。
Brainstｏrmiｎｇ的原则ﻫ(１）任何相关的人或事物都要过问；ﻫ(2)任何建议、任何方法都不要批评;ﻫ（３）要总结出一个答案。
工具:指令接受报告。
ﻫ对企业供应链的支持责任ﻫ供应链分为2类:ﻫ内部供应链:如采购、仓储、物流、研发、人力资源ﻫ外部供应链:养牛、染色、刨光等。
中层危机余世维
老板，我什么时候能升做副台长？
玉珊，栏目离了你，玩不转！
老板，我已经培养了3个接班人。 如果跳槽1个，还有2个； 如果车祸1个，还有1个
老板/高层
………… No Image
一周内，出你的晋升通知！
老板/高层
接班人
案例
陈玉珊，台湾地区三立电 陈小姐非常清楚，戏剧总 副台长了。
她又明白另外一个道理， 玉珊哪，你是我们最好的 最放心，栏目你做得最好 当副台长，这个戏剧总监
第三：
脑力激荡不是胡说八道
基层
多的意见里得出一个结
2、如何传达 指令
补位人：
美国科学家泰勒提出了 其中有一个概念叫做分 分工原理开启了 20世 线)的先河，是一个非
中层
然而，过度分工现象出 一是重叠，而是空白。
碰到重叠安排优先顺序 补位的人。
基层
2、如何传达 指令
如何做好链接？
基层
中层
建议一： 对各个下属做任务不权 下属是否领会。
于是，陈玉珊就先把接班 培养了三个。因为有时候 万一有一个跳槽了呢？万 我还有另外一个。准备好 升副台长了。
中层 中层
要成长，只有靠自己努力！
………都靠自己努力， 那要领导，干嘛用？
…………………………. ………………………….
基层
基层
扶植
很多人认为，只要自
其实，如果公司对一 是很难变成合格的职业经
（3）创意
凡是能够改善公司生产 效率的就叫做创意。看 发现人家发现不了的瓶 给基层去干。
能力：95分
中层
77分
下属
92分
储备干部85分下属企业应有竞争，竞争
（1）设置过渡岗位 （2）培养储备干部。
中层危机纲要
余世维《中层危机》纲要摘录余世维介绍：哈佛大学企业管理博士后研究牛津大学国际经济博士后研究华人首席管理专家美国诺瓦大学公共决策博士第一集3个单元第一单元中层的定义与定位第二单元我们指望中层做什么第三单元为什么很多公司缺中层第一单元第一节中层管理者的作用一、中层管理者的作用1、中层不只是执行高层所交办的事情，更重要的是—要看、想、听、问、做高层没有指明的事。
高层讲话如果是3句，中层干部要想成9句或15句，把高层的话放大3倍到5倍（高层讲话都很简单，中层就要把高层没有讲清楚的话，没有看清楚的事情，没有说清楚的道理把它弄清楚。
）2、中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是—要看、想、听、问、做基层没有表白的事。
以上两句话合起来的结论：高层讲的话要把它放大，基层没有讲的话我们要把它想很多，是因为这两边的人话都很少。
圣伟中层干部就要特别去想、去听、去问、去说、去做这个两边都没有讲清楚的事情。
第一单元第二节中层管理者的济济和平庸（中层为什么很多而且又不怎么样）济济指很多，很多公司高层和基层都不会增加人员，都是慢慢在中层扩张开来的。
做中层主管需要2个能力：1、从高层来看是监督力，替高层监督基层；善于发现关键点keypoint （监督哪里）——书名toyota talent（丰田模式）关键点——就是一个问题的根本原因。
要能为高层办事，中层就必须具备监督能力。
可是——中层干部的能力不足是高层本身就知道的。
原因在于高层对中层干部的提拔：第一：在自己眼皮子底下跑来跑去，经常接触的的人；第二：高层选拔中层时以自己的角度思考，看被提拔者是否讨自己喜欢；根据调查：对公司有汗马功劳的，都是当初创业的人，后来的很多都是搭便车的，不能认为后进来的人跟当初的人是一样的；一个公司能够被称为人才的干部通常不超过一半；但公司通常都喜欢在现有人员中选拔人员做中层，认为这样会激励大家，这并没有问题，但问题在如果把公司的人员比作一筐苹果，并不能保证那一筐都是好的，而公司在选拔干部的时候却容易挑来挑去，其实实在不怎么样，到最后硬挑一个起来做中层。
余世维
余世维余世维软实力一、硬实力和软实力的概念二、个人软实力如何塑造；三、产品软实力如何塑造；四、企业软实力如何塑造；02余世维中层危机一、中层危机的内涵二、“三本”控制中层危机三、中层危机的识别与反思四、平衡中层的三个砝码五、中层的观察与期许六、中层危机的分析与辨证七、老板想的跟你不一样03余世维有效沟通II一、职业化就是专职化或专业化二、职业化的工作技能就是“像个做事的样子”三、职业化的工作形象就是“看起来像那一行的人”四、职业化的工作态度就是“用心把事情做好”五、职业化的工作道德就是“对一个品牌信誉的坚持”六、职业化过程中，主管应该怎么做04余世维管理者的辅导与激励技巧第一部分辅导一、人力资源就是“人财”（HumanCapital）二、辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。
四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧。
第二部分激励五、激励的概念与作用六、激励的操作考虑七、激励的广义范围八、激励的模糊地带情感与职业伦理/九、常用的激励工具或方法十、激励模式05余世维如何塑造管理者的性格魅力一、领导性格：沉稳二、领导性格：细心三、领导性格：积极和胆识四、领导性格：大度五、领导性格：诚信六、领导性格：担当06余世维职业化团队一、职业化就是专职化或专业化二、职业化的工作技能就是“像个做事的样子”三、职业化的工作形象就是“看起来像那一行的人”四、职业化的工作态度就是“用心把事情做好”五、职业化的工作道德就是“对一个品牌信誉的坚持”六、职业化过程中，主管应该怎么做?07余世维突破人才经营瓶颈一、健康正常≠人才二、怎么寻找人才?三、聪明才智是第一要素吗?四、培养自己的才能? 五、引进人才的几个忌讳?六、“准人才”的提拔七、将人才用对地方八、将人才用对时间九、避免“工作倦怠”?十、人才的激励十一、像资本那样去经营人才?十二、莫将人才理想化十三、如何留住人才?十四、离职时的争议十五、人才难觅吗?十六、多情与少情? 08余世维如何打造高绩效团队一、团队的第一个前提是“自主性”。
管理中层危机余世维haiyang9331
•0
•成长
期
•Developmen t • Cycle
•公 司 发 展
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• 2. 起飞成长阶段缺少「内部控制 / 标准化作业 / 服务增值」人才。
•[着 •各部门沟通、协作 / 重] 品质向上 / 吸引更多
客户。
•[常用手段] •培养干部并授权 / 由
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•新兴行业需要「蓝海弄潮儿」 人才
•[特征] •懂得零和游戏与蓝海
博弈的区别 / 会利用 他人资源互补 / 能打 开市场边界 / 知道非 顾客群在哪里。
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•传统行业需要「红海细分」 人才
•[特征] •能不断提升产品、服
•对自己与下属能力 / 条件 •的提升 ——
•《第一部分》从高层看中层
• ① 业务或工作项目出现问题 /缺失 / 瓶颈 /错误，就是 「必备能力不足」的现象。
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•② 分析中层能力不足的类型 • （见图示）。
• ③ 对不足的能力采取辅 导措施（见「辅导与激励」 课程）。
•x
• 在大学里，系主任下来不
• 一定是副院长。副校长下
• 来也不一定是校长。
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•2、我们都担心，拿掉一个 部 • 门经理，就没有适当的 •人 我们一直没有培养「储备 •• 干可部以」填，补也。没其有实量化他们
的差距。 •
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2020/11/29