《工程项目管理》考研复习

第2 章工程项目管理组织

组织构成因素

一般来说，组织由管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素构成，呈上小下大的形式，四大因素密切相关、相互制约。

1) 管理层次

管理层次是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量。

2) 管理跨度

管理跨度是指一个主管直接管理下属人员的数量。在组织中，某级管理人员的管理跨度大小直接取决于这一级管理人员所要协调的工作量，跨度大，处理人与人之间关系的数量随之增大。

3) 管理部门

按照类别对通过专业化细分的工作进行分组，以便可使共同的工作进行协调，即为部门化。

4) 管理职能

组织机构设计确定的各部门的职能，要在纵向使指令传递、信息反馈及时；在横向使各部门相互联系、协调一致。

组织结构设计通常要考虑下列六项基本原则：

1. 工作专业化与协作统一

强调工作专业化的实质就是要求每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部。通过重复性的工作使员工的技能得到提高，从而提高组织的运行效率；在组织机构中还要强调协作统一，就是明确组织机构内部各部门之间和各部门内部

的协调关系和配合方法。

2. 才职相称

通过考察个人的学历与经历或其他途径，了解其知识、才能、气质和经验，进行比较，使每个人具有的和可能具有的才能与其职务上的要求相适应，做到才职相称，才得其用。

3. 命令链

是指存在于从组织的最高层到最基层的一种不间断的权力路线。每个管理职位对应着一定的人，在命令链中都有自己的位置；同时，每个管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权力。由于命令要求统计表性，也就是说，一个人应该只对一个主管负责。

4. 管理跨度与管理层次相统一

在组织结构设计的过程中，管理跨度和管理层次成反比。在组织机构中当人数一定时，如果跨度大，层次则可适当减少；反之，如果跨度缩小，则层次就会增多。所以，在组织设计的过程中，一定要通盘考虑各种影响因素，科学确定管理跨度和管理层次。

5. 集权与分权统一

在任何组织中，都不存在绝对的集权和分权。从本质上说，这是一个决策权应该放在哪一级的问题。高度的集权造成盲目和武断；过分的分权则会导致失控、不协调。所以，在组织结构设计中，在相应的管理层次如何采取集权或分权的形式要根据实际情况来确定。

6. 正规化

正规化是指组织中的工作实行标准化的程度。应该通过提高标准化的程度来

提高组织的运行效率。

组织机构活动基本原理：

1. 要素有用性原理

一个组织系统中的基本要素有人力、财力、物力、信息和时间等，这些要素都是有用的，但每个要素的作用大小不一样，而且随着时间、场合的变化而变化。

2. 动态相关性原理

组织系统内部各要素之间既相互联系，又相互制约；既相互依存，又相互排斥。这种相互作用的因子叫做相关因子，充分发挥相关因子的作用，是提高组织管理效率的有效途径。

3. 主观能动性原理

人是生产力中最活跃的因素，因为人是有生命的、有感情的和有创造力的。人会制造工具，会使用工具劳动并在劳动中改造世界，同时也在改造自己。组织管理者应该努力把人的主观能动性发挥出来，只有当主观能动性发挥出来时才会取得最佳效果。

4. 规律效应性原理。

规律就是客观事物内部的、本质的和必然的联系。一个成功的管理者应懂得只有努力揭示和掌握管理过程中的客观规律，按规律办事，才能取得好的效应。

工程项目组织机构的设置要遵循以下原则：

1) 目的性原则

项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现项目管理的总目标。从这一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。

2) 精干高效原则

项目组织机构的人员设置，以能实现项目所要求的工作任务(事)为原则，尽量简化机构，做到精干高效。

3) 业务系统化管理原则

由于项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等；使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。

4) 弹性和流动性原则

工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是工程项目生产活动的主要特点，必然带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化。于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应任务的变化。这就是说，要按照弹性和流动性的原则建立组织机构，不能一成不变。要准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。高效率的组织体系和组织机构的建立是项目管理成功的组织保证。

常用基本组织结构模式：

一、直线式项目组织

直线式是早期采用的一种项目管理形式，来自于军事组织系统，其特点是权

利系统自上而下形成直线控制，权责分明，如图2.1 所示。通常独立的项目和单个中小型工程项目都采用直线式组织形式。这种组织结构形式与项目的结构分解图有较好的对应性，如一般中小型的建设工程项目组织采用。

1.直线式项目组织的优点

(1) 保证单头领导，每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力，即直线职权，一般不能越级下达指令。项目参加者的工作任务、责任、权力明确，指令唯一，这样可以减少扯皮和纠纷，协调方便。

(2) 具有独立的项目组织的优点。特别是，项目经理能直接控制资源，向客户负责。

(3) 信息流通快，决策迅速，项目容易控制。

(4) 项目任务分配明确，责权利关系清楚。

2.缺点

(1) 当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。

(2) 项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要求他能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。

(3) 由于权力争执会使单位之间合作困难，不能保证项目参与单位之间信息流通的速度和质量。

(4) 企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。

(5) 在直线式组织中，如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。