全面标杆管理指标体系及数据库建设
医院标杆管理实施方案
医院标杆管理实施方案随着医疗卫生事业的不断发展，医院管理也日益受到重视。
作为医院管理的重要组成部分，标杆管理在提升医院整体管理水平、提高医疗服务质量方面发挥着重要作用。
因此，制定一套科学、合理的医院标杆管理实施方案，对于提升医院管理水平、提高医疗服务质量具有重要意义。
一、明确目标。
医院标杆管理的实施，首先需要明确管理目标。
医院管理目标应当以提高医疗服务质量、提升患者满意度、降低医疗事故率为核心目标，同时结合医院实际情况，明确具体的管理指标和绩效考核标准。
二、建立标杆指标体系。
建立科学合理的标杆指标体系是医院标杆管理的重要基础。
标杆指标体系应当包括医疗质量、医疗安全、患者满意度、医疗资源利用效率等方面的指标，并根据国家相关规定和医院实际情况确定具体指标和权重，确保指标体系科学可行。
三、强化数据支撑。
医院标杆管理实施过程中，需要充分依托信息化技术，建立健全的数据支撑体系。
通过信息化手段，实现对医院各项管理指标数据的实时监测、分析和反馈，为管理决策提供科学依据。
四、加强团队建设。
医院标杆管理需要全员参与，因此需要加强团队建设，培养一支高素质的管理团队。
医院管理人员应具备较强的专业素养和团队协作能力，同时要注重培养员工的责任意识和服务意识，确保医院管理工作的顺利开展。
五、持续改进。
医院标杆管理实施并非一劳永逸，需要不断进行改进和优化。
医院管理团队应当定期对标杆管理实施效果进行评估，发现存在的问题和不足，并及时调整管理策略，不断提升管理水平和服务质量。
六、加强宣传教育。
医院标杆管理的实施需要得到全员的理解和支持，因此需要加强宣传教育工作。
通过各种形式的宣传教育活动，向医院全体员工普及标杆管理的重要性和意义，激发大家的工作热情和创新意识。
综上所述，医院标杆管理实施方案的制定和实施对于提升医院管理水平、提高医疗服务质量具有重要意义。
医院管理团队应当结合医院实际情况，科学制定并切实落实标杆管理实施方案，不断提升医院管理水平，为患者提供更优质的医疗服务。
全面质量管理习题集-填空题
全面质量管理习题集填空题001、质量是指客体的一组（固有特性）满足（要求）的程度。
002、硬件产品的质量特性，一般包括：性能、（寿命）、可信性、（安全性）和经济性等方面。
003、服务的质量特性，一般包括：（功能性）、时间性、（安全性）、（经济性）、舒适性和文明性等方面。
004、产品的自然寿命是指产品在规定的使用条件下完成（规定功能）的（总时间）。
005、产品的可靠性是指产品在规定的（条件下）和规定的（时间内），完成规定功能的（能力）。
006、产品的经济性是指产品在整个寿命周期内的费用，是（制造）费用和（使用）费用的总和。
007、过程是指利用（输入）实现（预期结果）的相互关联或相互作用的一组（活动）。
008、质量职能是指为了使产品具有满足（顾客）和（法律法规）的要求而进行的（全部活动）的总和。
009、质量环是对质量的（产生）、形成和（实现）过程的抽象描述和理论概括，提示了产品的全生命周期。
010、在为最终用户提供产品或服务的过程中所涉及的所有活动，称为（供应链），它通常包括从上游原材料供应到最后向消费者提供商品为止的整个链条。
011、质量管理包括制定质量方针和（质量目标），以及通过质量策划、（质量保证）、质量控制和（质量改进）实现这些质量目标的过程。
012、根据解决质量问题的手段和方式的不同，一般可以将现代质量管理分为质量检验阶段、（统计质量控制阶段）和（全面质量管理）阶段。
013、ISO8402:1994将“全面质量管理”定义为“一个组织以（质量）为中心，以（全员参与）为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及（社会）受益而达到长期成功的（管理途径）”。
014、我国企业在实践中将全面质量管理的特点概括为“三全一多样”，即（全员）、（全过程）、（全方位）和（方法）的质量管理。
015、任何活动必须遵循科学的工作程序，质量管理的基本工作程序是（PDCA ）循环。
016、朱兰提出了质量管理三部曲，即（质量策划）、质量控制和（质量改进）。
标杆管理
专注于某一模块实施标杆管理时，你的这一模块很可能成为行业第
一，关注于组织机构中全模块实施标杆管理时，组织也就迅速“做 强”了。
9
2012年7月3日
目录
概述 标杆管理的方法“泓冰四法”
标杆管理的具体操作办法
对标管理的实践要求
10
2012年7月3日
标杆管理的方法
泓冰四法
基准指标与要素分解——抓住各环节的关键成功因素
- 在创标管理中，处处体现着丰田“精益思想”的灵魂，所有的卓 越组织其背后的管理思想本质都是一样的，都是追求在每个环节 上的科学合理性和“可控性”。
18
2012年7月3日
丰田顾客满意度的关键成功要素
检查核对要点： l l l l l l l 通去服务部的进口是否明显？ 进口处是否设有明显的指引标牌？ 是否备有足够的顾客专用停车场？ 接待处的设置是否便于顾客找到？ 是否设置了带有防雨棚的接待处，以保证不受天气的影响接待员能与顾客一起检查和核对车辆？ 室内的照明设施、背景音乐、空调、香气是否令顾客感到不快？ 对顾客能否做到笑脸相迎、亲切问候？
13
2012年7月3日
泓冰四法（标杆第二法）
人事调动（职能流程）
总部部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。 下属某单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批 准，将老赵调任为该单位负责人。 此时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理 岗位，情绪不高，没几天就要求调回。 该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。 小王积极肯干。 但 原单位工作内容单一，转岗后不适应，工作中常出问题，手忙脚乱，该部门员工也没起到积极作用，工作半年 后也要求调回。 该公司很多部门工作因此而受影响，业绩下滑。
烟草公司精益管理工作汇报：紧扣体系建设总抓手,推动基础管理创一流
烟草公司精益管理工作汇报：紧扣体系建设总抓手，推动基础管理创一流ⅩⅩ市烟草专卖局（公司）各位领导、各位同仁：为贯彻落实国家局关于“管理创一流”工作要求及ⅩⅩ年行业企业管理现场会议精神,ⅩⅩ市局（公司）以今年行业一流质量管理体系交叉评价为契机，以“142”质量管理体系建设为总抓手，创新目标管理方式，全面深化基础管理，积极探索精益管理工作方法，不断推动ⅩⅩ烟草持续稳定向前发展，现将具体工作情况作简要汇报。
一、着眼“三个环节”，健全目标管理机制近年来，ⅩⅩ市局通过目标树，实现了质量目标的层级分解和全面覆盖，但对照一流体系建设标准，在目标设置的先进性、目标监测的及时性与目标改进的有效性等方面还有所欠缺。
因此，我们以此为突破口，对目标管理进行整体策划，着眼“三个环节”，引入现代管理理念，努力实现目标管理PDCA循环管控。
（一）引入标杆管理，提升目标指标。
我们借鉴对标管理的思路，在目标管理上更加强调目标的挑战性和先进性，建立了ⅩⅩ烟草“三层四级五星标杆”管理模式，全面开展立标、追标、达标、创标活动，激励各单位（部门）和各岗位人员，围绕目标实现和工作质量提升，对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流。
一是锁定外部标杆，确立企业目标。
进一步拓宽视野，将市局关键质量目标分解为19项二级指标，以行业和36个重点城市一流水平、先进水平为标杆，科学确立目标指标，努力实现抢前进位，并根据设定目标，科学制定措施、合理配置资源，确保目标实现。
比如，我们明确三项费用率ⅩⅩ年要下降0.18个百分点，达到4.9%，单箱配送费用ⅩⅩ年下降3.83元，达到65元，两项指标在重点城市中排位均由第17位上升至第15位，前进2位。
二是锚定内部标杆，统一基层目标。
统一区局（营销部）、管理所（市场部）和稽查大队各基层单位质量目标，并从中提炼21个关键指标，全面开展对标活动，激励基层单位对照标杆，主动提升，科学制定质量目标。
如针对区局（营销部），我们除了规定销量增长率等数量目标外，还把人均劳效、市场净化率、流程预警发生率等发展质量指标作为质量目标，引导基层单位在发展上由注重数量向注重质量转变。
大力提升标杆管理规范、健全、现代化水平
大力提升标杆管理规范、健全、现代化水平河北省企业联合会刘建业凡是成功的企业都非常重视向优秀竞争对手学习。
可以 说，恰恰是优秀竞争对手领航优秀企业的成功。
这就是标杆 管理产生的根本原因。
标杆管理又称“基准管理”，是美国施 乐公司于1979年首创。
美国生产力与质量中心将标杆管理定义为“是一个系统持续的评估过程。
通过不断将业务流程 与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善 经营绩效的信息”。
20世纪下半叶，我国先后兴起了声势浩大的“学大庆”和 “学邯钢”活动。
实践证明，标杆企业的引领作用、示范作用、榜样作用、激励作用是巨大的。
学标杆是追求卓越企业、实现 高质量发展的重要途径和重要抓手。
在长期的学标杆实践活动中，国内外企业界和理论界对 标杆管理的总结和研究越来越重视。
当前，国内外公认的标 杆管理流程主要由四大环节构成，即“立标、对标、达标、创 标”。
由于“四大环节”跨度太大，严重影响了操作性和实效性。
这种状态是制约当前标杆管理持续、广泛、深入、高效开 展的重要原因。
所以，标杆管理在理论、体制、机制、制度、流 程等方面亟待深化、规范、健全、完善，并通过“两化融合”和 互联网、大数据、云计算、人工智能等现代高新技术的应用不 断提升其流程的现代化水平。
一、研究、创新标杆管理应遵循的指导思想和应坚持的逻辑思维为做好2018年经济工作而召开的中央经济工作会议强 调指出：“推动高质量发展是当前和今后一个时期确定发展思路、制定经济政策、实施宏观调控的根本要求，必须加快形 成推动高质量发展的指标体系、政策体系、标准体系、统计体 系、绩效评价、政绩考核，创建和完善制度环境。
”这是研究和 创新标杆管理必须遵循的指导思想。
标杆管理应追随、维护、服务、推动企业战略管理，应坚 持PDCA(这是全面质量管理的思想基础和方法依据。
将质量 管理分为计划、执行、检查、调整四个阶段）的基本思路，科学 择定标杆企业，精准确立对标体系，有规划、有计划地持续实 施目标管理（MBO)，坚持以市场需求为导向，以提高效益、效 率为目标，以资源整合为手段，不断强化创新求优、求强、求 美的意识，反复应用制约理论（TOC思维方法），不断消除影 响目标实现的制约因素，不断推动要素体系、行为体系、能力体系、价值体系、效益体系及体制、机制、制度等方面的持续改善和现代化水平的提升，以又快又好又省的效果赶上或超 过标杆企业，从而实现高质量发展，最终实现追求卓越的战略目标。
标杆管理与精细化管理
•专家介绍： 陈泓冰
l 中国全行业对标管理首席专家；各省各大行业对标行动发起人与推动者； l 被国际管理学界誉为“全球全面标杆管理之父”；“黄炎培中国十大通用 l 管理专家”之一； l 全面标杆管理体系创建者；《标杆兴国》作者；基准经济学理论奠基人； l 中国权威管理学家、思想家、哲学家、社会学家；当代法家思想与墨家思想代表人物； l 新百家思想“标杆家”创建者；其“标杆思想”提出“限儒、抑道、扬墨、重法、立标杆”的 • 兴国思想主张； l 呕心沥血的七年间，在其亲自辅导下，标杆管理“一环四法”的理论实践已为各大型企业及地方 • 政府累计直接创造利润或经济增加值数千亿元，使数十家企业成为行业第一、避免数万员工下岗。 l 国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取得成效的管理专家之一；
解决问题背后的电源
•视频：为什么做不好
Ø发现不符合理念、战略的问题 Ø发现断层问题 Ø发现违背主脑的问题
•墨菲定律与扁鹊
•管理就是不断地解决问题 •真正的管理是不让问题发生
•标杆管理是针对有价值的事务不断地 从细节着手创造更科学的标准！
•中国曾是实现精细化最早的国家 •——法家思想与精细化
•文化短板造成现代企业难于实现 精细化
•我们如何分解指标？判定管理标准是否科学？
•跨行业对标与精细化创新
•思路受限 •疲于奔命 •永远的跟随者 •随时会被赶超
•跳出三界外 •不在五行中
•跨行业对标案例
•美孚石油要素对标： •速度、微笑、忠诚度 • 濒临破产到国内500强
•战略部署—— •资源指标与分解
在对标管理专题会上的交流发言稿
在对标管理专题会上的交流发言稿我公司历经过去一年的艰辛苦动，对标管理工作全方位导入标杆管理，广泛开展“立标、对标、达标、创标”管理活动，建立了战略、管理和执行三个层面的指标数据库，使我们今后的工作有法可依、有据可寻、不断创新。
一、初期困惑，对标困难重重我公司是为矿井生产供应专业化服务的企业，业务范围涉及矿用大型设备的修理、矿用设备的租赁服务、煤矿工程质量监督与检测、地质测量、煤矿工作面的搬家倒面服务、煤矿矿井巷道掘进、矿山抢救、职工平安教育培训等。
由于这一多样性、冗杂性专业特点，使我们一开头不知道和谁对标？怎样对标？找不到标杆。
我们的困惑来源：一是涉及产业特别，翻阅大量资料和网上查询，标杆难寻；二是本公司涉及8个不同专业，对标没有先例；三是与煤炭行业不同，无法直接借鉴矿业公司的对标阅历，其标杆与我公司没有可比性；四是目前很多单位与标杆对标以后，很难持续改良，不知道下一步做什么？怎么做？二、针对困惑，提出设计要求为了搞好我公司的对标管理工作，我们提出了对标管理的七个要求，作为指导对标工作的行动指南。
一是系统性，保证对标管理实施方案条理清楚、思路顺畅、规律合理、层次分明、目的明确。
二是完好性，保障对标管理实施方案所涉及的内容全面、合理、不丢项。
三是目的性，对标管理实施方案重点解决公司当前存在的主要问题，明确KPI等关键指标，揭示弱项指标，以点带面，使对标工作循循渐进、逐步开展起来。
四是特别性，由于我公司的工作特点不同于传统的煤炭行业，其专业化、独特化、差异化特点突出，因此对标管理实施方案在满意集团公司的统一要求以后，还必需从其自身经营特点动身，除了查找本行业标杆以外，查找其它行业的标杆也是我们今后对标工作的重中之重。
五是实操性，由于我公司的特别性，在没有胜利阅历借鉴的条件下，我们所制定的对标管理实施方案必需具备可操作性，所制定的指标、制度、标准、流程和方案应当能够实现、执行和落地，的确解决工作中的详细问题。
标杆管理之企业对标数据库建设
标杆管理之企业对标数据库建设
标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
标杆管理强调结合实践，以问题为导向，抓住关键问题去解决。
标杆管理可以达到优化流程、量化管理、实现岗位创标建模、指标体系搭建、多部门协同作战、企业持续改进、实现创新落地等目的。
随着全球化经济发展步伐加快，市场竞争格局愈加激烈，在瞬息万变的市场竞争环境中要想立于不败之地，企业必须寻找与新的竞争环境相匹配的经营管理模式。
对标管理被视为企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式，在同业对标中，对标数据起着重要作用。
泓冰标杆企业管理机构近年来专注对标数据统计研究，经过十几年的客户服务及项目经验，拥有各行各业指标体系及对标数据，包括能源、矿业、电力、制造、烟草等行业，涉及生产数据、销售数据、库存数据、固定资产数据等，为正在对标的企业单位提供专业数据服务。
对标数据的应用及作用：对标管理中信息化技术的应用能够推动企业经营管理水平的提高，明确自身位置，找准自身差距，发现管理问题，运用对标数据，制定精益措施，实施针对性改进，促进管理水平提升。
研究探索对标信息化平台建设，提升对标工作水平。
标杆数据的收集和整理是标杆管理的重要基础，结合行业和自身特点对关键指标进行分解、通过多种技术手段进行科学的数据分析是对标数据库建设管理工作的重中之重。
泓冰标杆数据库部分截图。
如何塑造行业标杆—标杆管理
如何塑造行业标杆—标杆管理课程大纲：第一部分：标杆透析一、什么是标杆管理1、标杆环——立标、对标、达标、创标2、卓越企业的共性——精益标杆GE、海尔、麦当劳等通过标杆管理迈向卓越二、对标杆管理的体系化实施案例案例组：指标创建政绩提升从全面亏损到20倍的利润增长2、跨行业对标与对标中的关键模块分解Ø 案例组：最快速的创建核心竞争力从濒临破产到三年进入500强第二部分：通信行业标杆选择与对标要点1、通信行业企业哪些方面需要对标改善2、选择突破口——对标竞争对手的思维引导第三部分：从对标到创标——标杆思维与企业问题解决的最佳路径一、善于发现问题的本质原因1、卓越的管理是不让问题发生2、发现违反主脑的问题二、标杆思维法（标杆四法）1、没有借口的缘由——西点军校的剪刀式工作流程塑造“负责任的能力”2、标杆管理的剪刀思维法——所有大师的唯一思维方式与奇迹效应3、剪刀思维的谱系图应用——理顺对标思路、处理复杂工作的系统性图形思维工具Ø 课堂分析与研讨：房地产企业管理工作中的问题案例互动研讨4、标杆管理的责任层级法——治标更治本，解决本质问题的超级工具5、全员责任原则——标杆管理的六个绝不放过6、竞争超越——从片面改善到精细标准的全面塑造第四部分：企业多维对标与岗位创标、全员共建一、全员全环节岗位对标与创标1、竞争哲学——厚积薄发，指标要素的科学分解2、在关键环节确立可量化的标准——全员岗位工作标准创造3、不能衡量的就无法管理——全员岗位工作标准创造标杆指标的部门及岗位分解4、标杆管理的要素建模法（标杆四法）——实现精益与全环节、全模块工作执行的规范管控Ø 案例组：知名企业的相关标杆体系及改善措施创建过程第五部分：公司创标超越的文化机制与战略协同效应一、创标机制与工作氛围管理与创标激励工具二、标杆管理的协同创标法——从协调、协作到战略协同效应三、卓越绩效的指标对标与战略协同效应1、公司竞争管控的指标体系搭建2、大项目标杆管理谱系图3、确保行业第一的战略协同指标体系（泓冰6N框架）第六部分：（研讨与辅导、汇报）通讯企业标杆管理推行方案1、课堂作业：本部门、岗位标杆管理及改善措施研讨Ø 各部门针对降本增效、市场突破、效率机制等的分组研讨与专家辅导Ø 成果汇报：现场点评参训管理者各岗位创标工作实施措施及效益量化2、实现全面竞争超越的基准创建推进步骤。
绩效管理第十三章2016年 标杆管理
通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%--15%， 这些变化完善了目前的流程和产品。
不同行业 的优势方法， 全新的体系， 一般能降低 30%--60%的 成本周期时间
突破
细节完善
发展方案 的分类
模仿
使用这种模 仿手段，一般 能降低20%-40%的成本、 周期时间和错 误率。
和错误率。
依靠标准来弥补不足或提升
11
4、标杆管理思想与细节标准的追求
标杆管理与战略执行系统
有效的标杆评估系统 必须有
标杆标准
三个 组成部分
关键指标分解
这三个内容使战略执行的管理 变得简单！！！
执行跟踪系统
我们如何寻找合理的标准？判定科学的标准？12
5、标杆管理类型与实施效果
竞争性 对标
案例：
内部对标
功能对标
3
第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之首
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
一种科学只有在成功的运用数学时，才算 是达到真正完善的地步！
—— 卡尔 马克思
4
什么是标杆管理
• 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环 过程。
新产品开发和创新 最短的产品开发时间 质量 成本 售后服务 。。。。。。
制定项目计划、实施文件
战略是塑造出来的，而不是制定出来的。
——明茨伯7 格
从内部价值链看标杆管理
战略 资源 变革 品牌 文化
人力资源管理 企业信息管理 财务审计管理 行政后勤管理
全面对标工作实施方案三篇
全面对标工作实施方案三篇第 1 条为贯彻集团公司《关于全面深入开展标杆管理的通知》精神，促进全面标杆管理的发展和实施，提高企业管理水平和综合竞争力，加快向国际一流企业迈进的步伐，特制定全面标杆管理实施方案。
结合公司实际情况，特制定本实施方案。
I、指导思想根据集团公司“三超”的要求，为保持和扩大公司在国内企业的领先优势，实现集团公司在国内企业中率先进入世界企业 500 强的目标，公司将通过全面开展行业标杆管理、更新目标、引进国内、同行业国际先进管理理念、管理机制和先进做法，全面提升企业技术、管理水平，提升公司核心竞争力。
2 、实施标杆管理的目标是按照“三高”的要求全面开展标杆管理，进一步提高公司及其管理下的企业的安全生产、管理水平，使标杆管理成为提升公司管理能力、管理方法创新的有效手段，形成公司管理持续改进和完善的良性循环，提升公司的核心竞争力。
三、实施基准测试的主要原则1、同行业全面标杆管理原则公司总部和分公司进行标杆管理。
在对标内容上，有必要将经营业绩、技术经济等经营量化指标与管理方法、管理方法和管理流程进行比较，以充分涵盖公司的所有管理工作。
在对标过程中，要以指标为先导，从指标差距入手，从制度建设入手，以流程优化、标准改进、持续改进为途径，识别指标差距和管理差距，通过技术改进和管理模式更新、方法，促进各项指标水平的提高。
2、“三超”原则公司总部、分公司在标杆管理工作中应始终坚持“三超”原则，即与自身历史上最好的水平相比较，创造更好的业绩；与国内同行相比，我们应该保持和扩大我们的领先优势。
与国际先进水平相比，我们将加快步伐，成为世界级企业。
3、动态比较法原则公司在标杆管理工作中应采用动态比较法。
公司总部、分公司应根据标杆体系的内容定期进行对比分析，及时跟踪国内、国外同行业优秀企业的先进指标，选择和调整对比指标的标杆，密切关注新的高标准标杆，找出差距和不足，制定措施，实施改进，确保各项指标持续卓越。
标杆管理制度(正式)2完整篇.doc
标杆管理制度(正式)1第2页项目公司（经营期）标杆管理指标体系
项目公司（经营期）单位容量用人标杆值
说明：
以下设备、系统的运行和/或维修实施外委：
1、输煤系统、制粉系统、脱硫系统、除灰渣系统的运行、维修
2、水源地管理、灰场管理
3、水泵房、净水站的运行、维修
4、九项技术监督
附件1-3：
项目公司（建设期）标杆管理指标体系
单台机组标杆管理指标体系
注：标杆值为2002年全国火电大机组竞赛公布的600MW 机组在九个分项上得分最高。
华润电力标杆管理指标解释
第一部分控股公司
1财务方面
1.1盈利能力
盈利能力用EBITDA贡献率表示，标杆值为50％。
EBITDA贡献率＝EBITDA÷主营销售收入×100％
EBITDA＝净利润＋利息支出＋所得税＋折旧＋摊销
1.2市值增长率
公司市场表现用市值增长率表示，标杆值为20％。
市值增长率＝（年末市值－年初市值）÷年初市值×100％市值＝每股价格×股本总数
1.3股东回报
股东回报用净资产收益率（ROE）表示，标杆值为15%。
净资产收益率（ROE）＝净利润÷净资产×100％
1.4现金流量
现金流量用每股净现金流量表示，标杆值为0.76元/股。
标杆管理
学习 对象
–航空公司 –研发机构 –食品、药品行业 –汽车业 –家电等 –花店 –快餐店 –软件公司
对标管理实施问题
第一大借口：缺乏信息数据 第二大借口：条件不同没法学是第二大借口
• 没有学习目标——没有学
• 有目标但学不到——不知从何入手 不知道怎么学 关于信息收集的困难
误区
误区1：大企业 误区2：概念好 如：高科技企业。 误区3：行业内 误区4：生搬硬套 误区5：国外企业 误区6：一次性工程
思考: 一人可以节约多少？ 一岗可以节约多少？ 一车间可以节约多少？ 一厂可以节约多少？ —公司可以节约多少？ —集团可以节约多少？
谁都知道积少成多的道理， 但真正应用呢？
是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？
他们关注了哪些要素？把什么作为标准？
•放轴承压盖的架子
•用废料边角焊接的 平衡缸架子
快速学以致用—— 将学习到的方法迅速应用于 对本岗位的工作分析中。
对标管理的一个基础工作是“模仿” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。
对外
谁在同类产品中销售量最大？ 服务标准化建设谁最好？ 谁的新举措最适应市场？ 谁的后援服务水平最高？ 。。。。。。
对内
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。。。。。。
他们的关键成功因素是什么？ 发现
测量的要求
标准化 精确性
• 内外部数据收集计划；
• 参观考察方案；
案例：米瑞兹铅笔公司
如何发现违反标杆管理原则的问题？
善于发现问题的本质原因 学会发现问题背后的问题
墨 菲 定 案例：太空圆珠笔 律 视频：清洁工 与 扁 发现不符合理念、战略的问题 鹊 不符合标准、规范（举例：德国人钉钉子）
企业公司标杆管理实施步骤方法
目的
确定对标对象
负责单位
和部门
标杆管理办公室
指标归口管理部门
标杆管理工作小组
工作方法
及工具
收集企业内、外部资料
分解法
访谈法
考察参观
最终结果
数据收集分析的统一表格和模版
建立对标指标数据库和最佳实践案例库
确定对标对象
标杆管理实施步骤（二）
2.4
企业及各所属单位应对选定的标杆对象进行科学、认真的分析，以掌握标杆对象的最佳实践。
标杆管理培训
最终结果
企业各级人员理解标杆管理的重要性和基本知识
标杆管理工作直接参与人员理解标杆管理的操作思路，掌握标杆管理的相关工具
成立标杆管理领导小组、标杆管理办公室、标杆管理工作小组
企业现状分析报告
标杆管理工作计划
2.2
标杆管理指标体系反映了企业的关键控制环节，用于衡量企业与对标对象的差距，明确企业需要改进的方向。
5、学习好的做法，实施改进。
6、评价与提高。
2.1
统一思想，成立相关组织机构，制定工作计划是标杆管理工作的逻辑起点。
主要工作如下：
第一步：明确目标
目的
统一思想
明确开展标杆管理工作的意义
成立标杆管理相关组织机构
制定工作计划
负责单位
和部门
标杆管理牵头单位
标杆管理工作相关单位
工作方法
及工具
组织宣传
相关部门动员
主要工作如下：
第二步：建立指标体系
目的
建立指标体系
负责单位
和部门
标杆管理办公室
标杆管理工作小组
指标归口管理单位
工作方法
及工具
标杆管理实施步骤
标杆管理实施步骤（一）1标杆管理概述标杆管理，又称基准管理、参照管理等，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领先企业进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略，并持续改进，甚至最终实现超越。
标杆管理为组织提供了关于其人员、设备、服务以及流程究竟能做到多好的客观、有效的衡量指标；让组织认识到必须全盘打破以往的思维和经营方式，重大的经营改善活动在组织中不仅完全可行，而且成为组织生存所必须开展的活动；为组织描绘了一幅竞争对手为什么表现如此卓越的清晰的图画。
英国一次调查表明，英国有60％～85％的企业参与了标杆管理活动；国内应用标杆管理的企业包括国家电网、中石化集团、中海油、宝钢、光明乳业、美的电器等。
2标杆管实施步骤标杆管理工作的实施包括以下六个主要步骤：1、明确目标。
2、确立指标维度，建立指标体系。
3、选择对标对象。
4、与对标对象进行比较分析，确立各维度指标的目标值。
5、学习好的做法，实施改进。
6、评价与提高。
2.1明确目标统一思想，成立相关组织机构，制定工作计划是标杆管理工作的逻辑起点。
主要工作如下：2.2建立指标体系标杆管理指标体系反映了企业的关键控制环节，用于衡量企业与对标对象的差距，明确企业需要改进的方向。
2.3选择对标对象对标对象是企业定点学习和超越的标杆，对标对象的选择既要切合企业实际，又要考虑对标对象资料数据获取的可能性和获取成本。
主要工作如下：标杆管理实施步骤（二）2.4对标分析企业及各所属单位应对选定的标杆对象进行科学、认真的分析，以掌握标杆对象的最佳实践。
主要工作如下：2.5学习与改进企业各指标归口管理部门和各所属单位通过对标分析，明晰与标杆对象间的差距后，组织相关人员拟定改进方案，制定实施计划，实施绩效改进。
主要工作如下：2.6评价与提高标杆管理是一项基础管理工作，必须及时评价，持续改进。
主要工作如下：3标杆管理实施中的常见问题1、注意力集中于数据方面标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业实施，而不应该只注重某几个指标数据本身。
开展党建工作对标,提升党建工作水平
开展党建工作对标，提升党建工作水平作者：赵岩来源：《现代企业文化·理论版》2017年第05期中图分类号：D267 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）03-000-01摘要 2016年六公司党委认真贯彻“创新基层党建工作，落实党建工作责任制，充分发挥推动发展、服务群众、凝聚人心、促进和谐的作用，推动广大党员发挥先锋模范作用”的总体要求，全面启动了“党建对标管理”工作。
关键词党建对标标杆持续改进一、重新认识党建工作对标“对标管理”理论形成于上世纪70年代，是广泛应用于现代化企业的一种行之有效的管理方法。
“对标管理”是指以企业或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过借鉴、学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。
对标管理体系包括目标体系、指标体系、运行体系和保障体系4大体系，通过指标分析、目标制定、诊断改进、典型经验实践、对标评价和保障支撑6个环节的不断优化和持续改进，使组织和个人不断争创卓越绩效，实现自我突破。
二、如何实施党建工作对标2016年3月份，公司党委对“对标管理”在党建工作中的应用提出了顶层设计，明确了党建工作对标管理的指导思想和主要任务，即：党建工作对标管理的实施以党的十八大和十八届四中、五中全会精神为指导，贯彻党要管党、从严治党方针，坚持以党的先进性建设为主线，以改革创新为动力，以同行业或本单位先进党组织和优秀党员为标杆，激发党组织的内在动力和活力，着力提升党建工作的科学化水平，为实现党的中心任务和公司生产经营目标提供坚强有力的思想、作风和组织保证。
党建对标管理实施方案明确党建对标管理运行分为确定对标、分析比较、方案实施和持续改进四个阶段，以党支部、党小组和党员三个层级同步进行。
党建对标管理的主要实施过程：1.确定标杆阶段。
通过深入分析本单位党建管理和党员管理现状，梳理管理标准和业务流程，分析存在的问题，合理确定对标内容和对标方向。
标杆管理制度(正式)
華潤電力控股有限公司China Resources Power Holdings Co., Ltd.香港灣仔港灣道26號華潤大廈20樓20/F, China Resources Building, 26 Harbour Road, Wanchai, Hong KongTel: (852) 2593 7530 Fax: (852) 2593 7531 編號Our Ref.No：華潤電字〔2004〕3號關於印發《标杆管理制度》的通知公司各部門、各項目公司：為了持續提高控股公司及各項目公司的經營管理水平，不斷增強競爭能力，更好地回報股東，根據電力生產企業的特點，特制定了《標杆管理制度》，經總裁批准，現予印發執行。
特此通知。
附件：標杆管理制度華潤電力控股有限公司二○○四年五月十八日附件：标杆管理制度为了持续提高控股公司及各项目公司的经营管理水平，不断增强竞争能力，更好地回报股东，根据电力生产企业的特点，特制定华润电力标杆管理制度。
一、标杆管理的目的建立符合国际资本市场，满足股东需求的公司评价标准体系。
指引项目公司的行动方向，持续提升公司业绩。
在未来十年内，将华润电力建设成为“中国最好，世界一流”的独立发电商。
二、标杆管理的原则以公司文化和经营理念为基础，引导控股公司和项目公司实践“持续创造价值”的核心价值观，不断挑战自我，实现持续进步，保证公司战略目标的实现。
三、标杆管理的范围、层次华润电力标杆管理的范围包括控股公司、项目公司（经营期和建设期）以及单台机组三个层次。
四、标杆管理的内容根据电力行业的实际管理水平，分别在行业内外和控股公司内外，寻找并瞄准与控股公司、项目公司和单台机组相近的公司或机组，以其完成的经济、技术指标最佳水平作为标杆，对照检验自身的实际结果，确定与标杆的差距，分析原因，制定改进与改善的措施，争取在最短的时期内赶上或超过标杆，从而全面提升公司业绩。
五、标杆管理的指标体系控股公司指标体系从财务、客户、流程、学习与成长四个方面建立标杆，着重评价股东回报、市场表现、规模扩张、管理机制等因素。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
全面标杆管理指标体系及数据库建设
随着全球化经济发展步伐加快，市场竞争格局愈加激烈，在瞬息万变的市场竞争环境中要想立于不败之地，企业必须寻找与新的竞争环境相匹配的经营管理模式。
对标管理被视为企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式，在同业对标中，对标数据起着重要作用。
泓冰标杆企业管理机构近年来专注对标数据统计研究，经过十几年的客户服务及项目经验，拥有各行各业指标体系及对标数据，包括能源、矿业、电力、制造、烟草等行业，涉及生产数据、销售数据、库存数据、固定资产数据等，为正在对标的企业单位提供专业数据服务。
对标数据的应用及作用：对标管理中信息化技术的应用能够推动企业经营管理水平的提高，明确自身位置，找准自身差距，发现管理问题，运用对标数据，制定精益措施，实施针对性改进，促进管理水平提升。
研究探索对标信息化平台建设，提升对标工作水平。
标杆数据的收集和整理是标杆管理的重要基础，结合行业和自身特点对关键指标进行分解、通过多种技术手段进行科学的数据分析是对标数据库建设管理工作的重中之重。
对标管理软件系统：
标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
标杆管理强调结合实践，以问题为导向，抓住关键问题去解决。
标杆管理可以达到优化流程、量化管理、实现岗位创标建模、指标体系搭建、多部门协同作战、企业持续改进、实现创新落地等目的。
其中核心的方法及工具包括：泓冰标杆四法及对标管理软件系统。
泓冰标杆四法：
泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。
目前已被毕博、埃森哲等国际着名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。
泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。
关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。
第一法——剪刀思维法
剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。
它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。
剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。
第二法——责任层级法
责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。
即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，
寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。
责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。
第三法——要素建模法
要素建模法:就是将管理中的各模块按层级分解，直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行创标建模，使所有管理工作显性化，从而达到全面全环节管控到位。
要素建模法是标杆管理中的精髓，它的作用在于，不论战略问题和宏观问题，还是微观到执行环节的问题，用它都可以制定出具体可行的解决方案，也可以将战略目标和理念不折不扣地落实完成。
十几年来，陈泓冰对标操作实践和标杆管理辅导实践中，各类组织降本增效的佳绩，主要是通过要素建模法的运用而得以实现的，不但对企业的效益带来了好处，还为政府提高执政能力提供了解决方案。
第四法——协同创标法
协同创标法：是指将管理体系和日常工作中所有的、非独立环节的问题创建数据化的标准，进行量化管理，尽可能把“协调”转化为“协同”，从而减少工作中的协调，保障协作效能，避免内耗并实现低成本高效益的方法。
协同创标法在理论上讲是涉及面最广和最应该长期关注的。
管理之所以是系统化的工作，是因为其中有人的因素、事的因素，有个体因素、整体因素，有显性内容，也有隐性内容。
让所有问题真正产生有效的连接，把无序工作变成有序，除了应用标杆前三法解决之外，最终落实协同创标法才可以做到全面精益管理，甚至实现全面第一并缔造行业标杆。
对标管理软件系统：
建立“对标管理软件系统”，可充分运用现代化的通信技术、计算机技术和网络技术对传统的指标收集填报分析进行改革，充分利用现有的信息化系统进行数据采集，并与目前使用的信息化系统保持使用层面更多的一致性，系统可以极大地提高企业自身的效率和管理水平。
泓冰标杆管理微案例分享：某集团根据自身标杆工厂建设工作总体规划，深入推动管理工作的全面标杆化，有效实践“中国制造2025”、“两化融合”“智能化工厂”，与泓冰标杆合作开发“全面标杆管理信息系统”，并在2016年内实现基础功能建模，该信息化工程以本厂为试点成功后，将实现集团子公司火电板块管理水平质的突破。
泓冰标杆团队开发的“全面标杆管理信息系统”，遵循国际标准、国家标准、行业内部或地方标准，根据企业现状进行针对性的功能模块扩充，形成具有企业特色的内部信息系统。
“全面标杆管理信息系统”提供的各项指标信息来自于整个标杆工厂各项指标工作、电厂设备生产过程所产生的指标信息流，由于该信息平台要面对不同参与者对各种指标的各种需求（填报、查询、对比、分析）。
因此，本系统在总体上具有多种功能，通过用信息平台支撑各部门间共用指标信息需求，满足第一时间明确短板，第一时间自动追溯管理问题；大幅减少人为判断与人为过失，第一时间自动划分责任归属，并可自动有效地提出有效的持续改进指令。
对标管理软件系统功能包括：实现多维度的指标对标，例如可以实现与系统内部、同行业、监管部门、客户需求等等的指标对标、评分排序、诊断、评价等；可优化和分解各项指标数据，包含关键岗位协同指标，促进关键指标完成等；可以建立指标提报、审批、专项调取、考核等全套的必要考核管理体系等，众多科学、系统的数据分析、处理、跟踪等强大功能。