经典案例分析：蒙牛VS伊利
伊利股份与蒙牛乳业公司价值比较案例分析
伊利股份与蒙牛乳业公司价值比较案例分析伊利股份与蒙牛乳业的背景介绍:内蒙古伊利实业集团股份有限公司，1993年6月14日由内蒙古呼和浩特回民奶厂改制成立。
1996年1月15日，公司由君安证券作为主承销商在上交所以5.95元公开发行1800万A股，并于当年3月12日成功上市。
上市以来，伊利股份成绩斐然。
公司成为国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。
公司下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业八十多个，生产‘伊利'牌雪糕、冰淇淋、奶粉、酸奶等1000多种产品，均通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。
伊利雪糕、冰淇淋连续十年产销量居全国第一，公司已成为国内年销售过百亿仅有的两家奶制品生产企业之一。
综合来看，伊利股份目前在奶粉、冰淇淋方面是国内领先者。
在液态奶、酸奶、其他奶制品方面也具有相当的竞争能力;蒙牛乳业前身为1999年1月成立的“内蒙古蒙牛乳业有限责任公司”，注册资本 100万元。
1999年8月18日，公司进行股份制改造，成立了“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”，注册资本为1398万元，2002年6月公司引入战略投资者摩根士丹利、鼎辉等三家金融投资公司。
这3家外资公司投资2.16亿元以8倍市盈率认购了32, 的股份。
2002年底，蒙牛在摩根士丹利等金融机构的帮助下实施了一连串精巧的财技重组，变身成为注册的在开曼群岛的“中国蒙牛乳业有限公司”，并于2004月6月成功在香港发行上市3.5亿股股票，募集资金13.7亿元。
蒙牛乳业的销售收入1999年创立时为3730万元，2004年上市前的年销售收入上升到40.71亿元;2006年上升到162亿元，成立7年以来，销售收入年均复合增长率高达138,，成为中国乳业成长的奇迹。
2007年上半年，其销售收入超过100 亿元，全年有望超过200亿元，并成为中国第一的乳制品制造企业。
综合来看，蒙牛乳业目前已经成为全国第一的液态奶生产销售企业，不过在酸奶、奶粉、冰淇淋等乳制品方面与国内领先的厂家有一定差距。
案例二——伊利、蒙牛危机公关四大“战役”
安徽阜阳"大头娃娃"事件本应该让所有的食品生产商记住，食品安全的重要性。
不过人总是很容易健忘，在问题没有爆发到不可收拾的地步，伤痛总是很容易被忘记。
对于企业的公关危机处理，三鹿已经没有了太多的讨论价值，毕竟一个企业的决策层将问题隐瞒了42天，直得9月11号问题曝光，三鹿已经在公众的心目中烙下了不道德、没人性的印记。
事情发展到了这个地步，已经不是通过关公层面的一招一式就可以解决了。
企业要么更换品牌，要么转型，但这还取决有没有这样的机会让其发展。
另一个不具备太多讨论价值的企业就是光明，当年光明的回炉奶事件管理层可以把问题转移区域部门经理的素质上，但已让光明元气大伤。
作为公司的高层决策者也应该从这个事件中吸取足够的教训，食品行业的安全生产应该摆在第一。
随着国人的健康意识的提高，饮食安全也必将是人们最重视的一个环节。
下面出场的是两个乳业巨头蒙牛、伊利，这两间公司的产品都是在某些批次出了问题，但因为危机公关没有处理好，现在也已是到了难以收拾的境地。
我将从四个回合对他们的处理方式进行一个回顾，并附上一些评价。
第一回合奶粉出问题当9月11号，卫生部表示高度怀疑三鹿婴幼儿配方奶粉受到污染，三聚氰胺可导致人体泌尿系统产生结石，至此奶粉行业三聚氰胺事件开始。
马上三鹿承认奶粉受污染 8月6日以前产品全部召回。
次日三鹿集团将问题发生的原因归咎于非法奶农私自添加三聚氰胺。
随着事件越来越严重，三鹿董事长田文华终于承认奶粉事件前已经检测出相关问题，也已就检测结果向有关部门进行过汇报。
"但当记者问及：在内部检测之后为什么没有采取紧急的补救召回措施，田文华却不愿意做进一步的解释。
随着调查的深入和各地肾结石患者的陆续披露，卫生部将此次事件定为重大食品安全事故。
到9月16号国家曝光了22家婴幼儿奶粉厂家69批次产品检出三聚氰胺，至此三聚氰胺事件全面爆发。
在这个过程中，不管是伊利还是蒙牛都错过了解决危机的最好时机。
蒙牛VS伊利
蒙牛vs伊利今天的中国是一个处处孕育着奇迹的地方，七年前没有人会想到在内蒙古的呼和浩特会成为今天中国的乳都，更没有人想到仅在这七年间就在中国乳业第一龙头-伊利的身边迅速崛起了另一个完全可以与她抗衡的巨人-蒙牛。
两家企业从液态奶打到冰淇淋从销售而比到纳税额，占所一团。
作为一个内蒙古人，也因为伊利蒙牛一直就在我们身边，因此我对这两家企业有很浓厚的兴趣，所以本文在以下部分中将分别从企业概况（组织管理制度）、企业文化、品牌、创新能力几个方面对这两家企业作对比分析。
因为本人学识浅薄，不懂更多的经济管理学知识，所以只是对现有材料作一下分析，完全是兴趣驱动。
浅陋之处请多指正。
伊利建立于1993年2月18日，目前已成为国内产品系列最为齐全并在内蒙古、北京、天津、上海、黑龙江、河北、陕西、广东、新疆等地拥有多个生产基地的中国第一乳业企业，其奶源基地的建设带动了100万农民脱贫致富。
其2006年主营业务收入：163.39亿元，高居国内榜首。
蒙牛于1999年8月成立，首任董事长兼总裁牛根生曾在伊利供职15年，最高职位曾做到副总裁为伊利第二把手，后受排挤而出走。
蒙牛建成7年时间内，业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位。
直接发展奶农30万户，也已在全国多个地区建立生产基地。
2006年直接销售收入162.46亿元。
7年来实现了直接投资回报率4000%，创造了乳业界世界第一的增长速度。
两家企业作为标志性的大型企业，都拥有着一流的先进管理体制和世界一流的生产设备，蒙牛是利乐公司列出的世界样板工厂，伊利则在多年实力积累下拥有着极强的技术创新能力。
虽然蒙牛是私企伊利是国企但都是现代的股份制企业，同时作为中国的企业都具有具中国特色--党组织、工会等等，蒙牛还有民兵组织，这些组织都发挥着相应的良好作用。
所以从企业硬件设备看来两个企业都为自己的发展和未来竞争提供了良好的条件。
所以比较两个企业关键还在于软环境。
在企业文化方面，两家公司有较多的不同。
蒙牛和伊利事件分析
20 近两天风起云涌的乳业巨头恶性营销攻击抹黑事件又有了新进展，蒙牛在致歉声明中表示，“公司负有教育不周、管理不力的责任”，而且强调“安勇原是伊利集团的员工，2005年才来到蒙牛，他在做损害兄弟企业的事时，没有向任何人请示。
”这似乎是对公众作一个真诚的交代，其实不然…… ➢ 消费者乐见企业间的良性竞争“伊利”和“蒙牛”在中国乳业中一直是不少国人的最爱。
这两家是国内数一数二的大公司，一家在上海上市，一家在香港上市，都是证券市场中被人津津乐道的“绩优股”。
伊利和蒙牛都诞生于呼和浩特市，内蒙古大草原哺育的优质奶源让企业能够产出优质产品。
蒙牛的老总还是从伊利出来的人，有许多员工也在两家企业呆过，两家公司可谓是有着千丝万缕的关系。
照理说，两家公司应该亲如兄弟，伊利年长一些为兄，蒙牛年幼一点为弟，两家应该携手共进，共创中国乳业的美好明天才是。
可惜中国有句古话叫做“兄弟阋墙”，国人往往好内斗，“兄弟残杀”，手段无所不用其极。
前两年，伊利和蒙牛就为谁是中国销量第一而暗暗较劲，这边说我是第一，那边又宣布他才是第一，搞得我们消费者一头雾水。
当然，企业之间总是存在着竞争的，你打价格战也好，促销战也好，只要堂堂正正光明正大，只要不扰乱市场、违反法律，消费者还是乐于看到的。
因为竞争的结果会让消费者得到实惠。
2010.10.25蒙伊本同根，相煎何太急！■洞悉时政■博古通今■旁征博引■指点迷津■亚太博宇专题评论 COMMENT Page1每日·时评然而，两家已经站稳脚跟的大公司，都号称要做“良心企业”的乳业巨头，这次偏偏被曝光使了“阴招、损招”。
先是伊利集团发布声明：2010年7月中旬我们在部分网络媒体发现大量攻击我公司产品、品牌的言论、报道。
经警方缜密侦查，此案涉及蒙牛乳业液态奶事业部的产品经理安勇、北京博斯智奇公关顾问有限公司（据公开资料显示，蒙牛乳业总裁助理杨再飞兼任该公司执行董事兼总经理；其副总经理赵士勇为蒙牛乳业首席顾问）等相关人员。
伊利和蒙牛对比分析-很好很强大ppt课件
双方战略
市场份额
财务分析
未来前景
PK
产品创新
为增强盈利能力，伊利和蒙牛的竞争已从初级
的同质化产品价格竞争，转入消费行为细分，寻求 差异化、创新化发展，开发各种功能奶、高端奶， 区分同质化产品，提高产品附加值，避免价格战。
液态奶产品PK 液态奶是中国乳品业最
重要、最核心的部分，占据 中国乳品业的60%市场，液 态奶的市场份额将很大程度 上决定企业的排名，这是蒙 牛和伊利争夺的主战场，他 们在液态奶产品的UHT奶、 乳饮料、酸奶等三个主阵地 展开猛烈的争夺。
伊利也推出高端新品“金 典”，宣传其奶牛MIP概念，同时 不忘奶源地、高科技和高营养概 念，并开展“关爱精英健康计划” 市场推广活动为“金典”销售助 力。
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公司简介
双方战略
市场份额
财务分析
未来前景
PK
产品创新
UHT奶市场—小结：持续的产品创新，使 两家巨头在价格竞争激烈的UTH市场中稳 定地提高了市场占有率，并保持了较高的 盈利能力。但蒙牛产品种类更丰富，获益 也更大。另外，根据AC尼尔森数据，截止 2006年6月，蒙牛和伊利的市场份额分别 为： 31.7%，22.7%，这也正是两家在该 产品领域竞争最好的评述。
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公司简介
双方战略
PK
市场份额 营销创新
财务分析
未来前景
“神舟” 事件营销
“超女” 娱乐营销
“送奶工程” 公益营销
“NBA” 体育营销
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公司简介
双方战略
PK
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“奥运”营销
市场份额
财务分析
未来前景
营销创新
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“世博”营销
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公司简介
蒙牛 VS 伊利
第二步：留有缺口法
1991年、1992年奶粉市场疲软。伊利人从蒙古 族素有爱吃炒米、爱喝奶茶粉的饮食中受到启 发，率先开发出独具特色的“伊利”牌奶茶粉， 出乎意料的产品投放市场十分火爆，成了紧俏 商品。在这种情况下，伊利人没有如人们所想 的那样开足马力生产，尽量满足需求。有人不 解：“发财机会到了，何不敞开生产？”伊利 人却采用逆向思维营销策划：“绝对不能，如 果吃够了、喝腻了就又像奶粉一样谁还买？” 这种“缺口型”营销战略的实施，使伊利奶茶 粉畅销不衰，牢固占领了内蒙、西北、东北及 南方部分省市的市场，而且产品价格处于坚挺
从赞助申奥到神五捆绑，从超级女声到老总 “裸捐”，蒙牛这一系列的事件运作看似随意， 但却环环相扣，层层深入，不经意间把握住了 中国大众的生活、娱乐、精神等各个方面的潮 流，这样的企业怎会获取不了社会认可？这样 的品牌又岂会寂寞？蒙牛对每一次的事件运作 都如此的娴熟，每一次都将蒙牛的高大形象直 接传递给了消费者，在消费者心中牢固树立了 可靠的品牌形象，获取了巨大的品牌美誉度， 自然也造就了蒙牛品牌的忠诚。
事件营销提升蒙牛大品牌
1、赞助申奥初显身手
2001年炎热的夏季，国人的目光都聚集在“申奥”事件上， 7月10日，距揭晓2008年奥运会主办城市的时间还有3天， 蒙牛乳业豪迈地向世人宣布：北京申奥成功，蒙牛捐款 1000万！在信息发布之时，蒙牛举行了新闻发布会，并进 行了公证。同时，向中国奥林匹克运动委员会致信，《光 明日报》、《经济日报》等几十家媒体对此作了报道。 7 月13日，北京“申奥”成功，呼和浩特人民政府向北京发 出贺电，贺电强调了蒙牛的助奥承诺，第二天中央人民广 播电台播发这一贺电。此后，蒙牛在《北京晚报》、《南 方周末》等全国40多个城市的主力报纸上，做了《一个 “两岁半的孩子”为何向奥运捐款1000万元》的软性宣传。 一时间，“蒙牛旋风”席卷大江南北，“一个两岁半的孩 子”与“捐款1000万元”形成强烈反差，在社会上产生了 极大的舆论效应。电话一个接一个，一些人感动之余，还 情真意切地给公司寄来了信件。自此，消费者更深入认识 了蒙牛，蒙牛的品牌价值得到了提升。
伊利VS蒙牛-娱乐营销的道术之争
“营销之术”很容易产生短期内比较好看的营销结果，而致力于追寻“营销之道”，则需要在市场上持之以恒的付出2006年，娱乐营销在企业界乍然风行。
3月初，坊间传闻伊利为2006年CCTV的“梦想中国”掏出大笔赞助费用，接着传出蒙牛天价冠名“梦想中国”。
3月中旬，媒体又披露可口可乐、百事可乐和蒙牛为争抢“超级女声”的赞助权，正展开一场异常激烈的PK大战。
一时间，娱乐营销似乎大有席卷食品饮料巨头的趋势。
但事实真的如此吗?上述信息都是所谓的“市场传闻”，并未得到任何企业的正面确认，个中由来尚难定论;而且，就在传出伊利赞助“梦想中国”不久，伊利官方尚未出面回应时，就已有资深的业界人士依据对伊利的了解，断定其绝无可能赞助这一娱乐节目。
在娱乐营销的热潮之下，伊利等企业真的无动于衷吗?被神话的“娱乐营销”早在岁末年初，志在将“雅虎搜索”打造成领导品牌的马云，就大手笔邀请国内三大著名影视导演陈凯歌、冯小刚和张纪中，围绕“雅虎搜索”主题分别拍摄一部时长两分钟的广告片，雅虎将为每部广告投资1000万元。
不言而喻的是，娱乐营销之所以大行其道，与2005年蒙牛赞助“超级女声”红遍大江南北是分不开的。
在营销创新愈显艰难的今天，一旦某种营销模式被证明行之有效，跟进者趋之若鹜实在很正常。
不过鲜有人知的是，在娱乐营销多方共赢、皆大欢喜的一片喧嚣鼓噪中，这一营销手段就在某种“潜规则”下，被有意无意地神话了。
蒙牛VS伊利案例
特仑苏在蒙语中是“金牌牛奶”之意,也是蒙牛的
蒙牛先发制人，特仑苏横空出世
为了改变利润日趋微薄的窘境，同时满足部分高 收入人群的需求，蒙牛以特仑苏纯奶率先试水高 端液态奶市场。典雅、高贵的包装外观、整箱不 拆零的终端销售方式，都令人耳目一新，上市仅 两个月销量就开始稳步上升。06年3月底，特仑苏 OMP奶高调上市，以增加品种的方式进一步巩固和 细分市场。此后，特仑苏一路高歌猛进，势如破 竹，媒体惊呼：蒙牛开创了液态奶的蓝海!
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品牌定位
产品独特卖点 。奶蛋白含量超过3.3%，超出国家 标准13.8%。突出自己在营养成分上优于普通产品。 蒙牛在特仑苏纯牛奶包装盒上将“3.3”作了放大 处理，此举对普通纯牛奶产生了极大的杀伤力， 吸引了大批关注营养和健康的消费者，拉动了上 市初期的销售。随后蒙牛又推出OMP“造骨蛋白” 概念，以高科技突出品牌的技术优势，从而烘托 出品牌价值。 包装设计的差异化。白底、蓝字，中、英、蒙三 种文字的品牌标识、简洁、素雅的风格，都衬托 出产品的高贵和卓尔不群，很好的体现了品牌的 定位。
特仑苏打出的两张科技牌
转移品牌诉求重点，强化情感价值。特仑苏在上 市初期走的是以产品价值带动品牌价值提升的路 线，凸显的是产品的技术优势。经过了一年多的 市场运作，品牌的科技价值感已被消费者接受和 认可，这时的品牌诉求重点应该向情感方向转移。
蒙牛并未在OMP这一技术问题上过多的争辩，仅 在网站发表了简短声明，这一做法是相当高明的。 如果此时还在OMP问题上纠缠，只会将特仑苏拉 入到产品竞争的泥潭，品牌的“高贵形象”将荡 然无存。
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极致天然，金典有机奶问世
金典有机奶的上市，可以说是对特 仑苏的第二次进攻，与第一次进攻 一样，攻击的角度仍旧是对手强势 中的弱点。 金典有机奶的定价可圈可点，每盒 7元的零售价远远高于特仑苏OMP奶， 在价格上将特仑苏抛在了身后，这 个价格一方面能体现产品本身的价 值，另一方面我们可以理解为是在 暗示消费者“请看清谁是奶中新贵 族！”。利用价格这一武器打击对 手、提升自己，不仅低价格是武器， 原来高价也同样具有杀伤力。
从蒙牛vs伊利看企业跟随战略
从蒙牛vs伊利看企业跟随战略蒙牛和伊利是中国最知名的乳制品公司之一。
这两家公司在中国乳制品市场上一直竞争激烈。
在这篇文章中，我将从企业跟随战略的角度分析蒙牛和伊利的竞争策略和成果。
首先，我们先来看一下蒙牛。
蒙牛成立于1999年，是中国最大的乳制品生产企业之一。
蒙牛以"中国的蒙牛，世界的牛奶"作为品牌口号，致力于为消费者提供高质量的乳制品。
蒙牛采取了一种跟随战略，即通过分析竞争对手的策略和行动，然后进行类似的操作来获取竞争优势。
蒙牛在产品品质和品牌推广上投入大量资源，并致力于与国际知名品牌合作，提高产品的质量和市场竞争力。
蒙牛还注重创新，在产品开发和营销方面保持领先地位。
这种跟随策略使蒙牛在竞争激烈的市场中取得了巨大的成功。
与此同时，伊利也是中国乳制品行业的领导者之一。
伊利成立于1958年，是中国最早的乳制品企业之一。
伊利以"健康中国，伊利我爱"作为品牌口号，旨在为消费者提供安全、健康的乳制品。
伊利同样采取了跟随战略，通过学习竞争对手的经验和战略，不断推陈出新，保持市场竞争力。
伊利在产品质量上强调安全和健康，并进行了大量的品牌推广和市场营销活动。
此外，伊利还注重创新，并加大在研发和生产方面的投入。
伊利以其高品质的产品和强大的品牌影响力在市场上取得了巨大的成功。
总体而言，蒙牛和伊利都采取了跟随战略，通过学习竞争对手的经验和策略来保持市场竞争力。
这种战略既能抓住市场机会，又可以避免犯错，从而确保企业的成功。
然而，从战略的角度来看，蒙牛和伊利也存在一些差异。
首先，在产品开发上，蒙牛注重创新，不断推出新产品来满足消费者需求。
蒙牛与国际知名品牌合作，引入先进的生产技术和管理方法，从而提高产品的质量和市场竞争力。
而伊利则更加注重产品质量的稳定性和安全性，保持产品的一致性和稳定性。
伊利通过加强供应链管理和质量控制，确保产品质量的稳定性和可靠性。
其次，在品牌推广上，蒙牛更加注重营销和品牌推广活动。
蒙牛伊利诽谤事件案例分析
蒙牛伊利诽谤事件案例分析负责人：童洋（商学院）成员：杨琴，黄萍邓龙（商学院）案例分析大纲：（一）背景及经过（二）具体分析（1）一直以来的冤家—难兄难弟（2）恶性竞争的后果—唇亡齿寒（3）企业文化的缺失—中企蒙羞（三）方略（四）反思（一）背景及经过1 0月19日起，中国内地网络的若干论坛及微博开始流传，伊利集团旗下生产的“QQ 星儿童奶”遭到恶意声誉损害系网络公关公司受雇于蒙牛集团实施的行为。
1 0 月20日下午，新华社“中国网事”记者从内蒙古呼和浩特市公安局经济技术开发区分局获悉，网上有关伊利“QQ星儿童奶”遭遇恶意攻击一事，经公安机关侦查，系一起有预谋的商业诽谤案。
1 0月22日，经内蒙古自治区呼和浩特市检察院证实，蒙牛乳业集团儿童奶负责人安勇、北京博思智奇公关顾问有限公司赵宁、郝历平、马野等4人均因涉嫌损害商业信誉、商品声誉罪，被检察机关依法批准逮捕。
1 0月22日，蒙牛发表声明表示：“安勇对伊利及消费者造成的不良影响，我们深表歉意”.声明中称安勇原为伊利的员工，其雇佣网络公关公司进行诽谤行为时未向蒙牛公司请示，属擅自而为，目前蒙牛已将其除名。
1 0月23日，据蒙牛介绍，“未晚事件”是该集团近年来遭遇的诽谤事件，经公安机关查实，2003年到2004年间，伊利集团曾花费超过590万元，雇用北京未晚品牌（国际）传播机构（简称“未晚”），采取收买媒体等方式，广泛制造并传播蒙牛负面信息。
注：牛根生离开伊利后于1999年创立蒙牛集团，随后，在短短的几年内，蒙牛企业飞速发展，成为除伊利外中国最大的乳制品企业。
（二）分析（1）一直以来的冤家—难兄难弟其实，蒙牛和伊利在很早就已建立了“冤家”关系。
两个企业的争夺战一直没有停止。
（一）渊源蒙牛的创始人就是曾身为伊利生产经营副总裁的牛根生带着他在伊利的几个同伴，拿着伊利给他们的分红1000万创建了蒙牛集团。
作为乳业的后起之秀，”蒙牛“以出色的营销手段实现了快速增长。
蒙牛VS伊利,特仑苏与金典
3、广告对比 （1）特仑苏
“金牌牛奶，特仑苏人生”是特仑苏第二阶段的传 播主题，这句广告语将特仑苏提升到一种文化的 高度，特仑苏成为了一种生活方式、一种价值观。 为了强化这一诉求，特仑苏甚至编写了一些小故 事放在产品包装箱内，着力营造一种或浪漫、或 温馨的生活场景。 文化的诉求使得特仑苏跳出了产品和技术的比拼， 有效的回避了自身的劣势，也与金典拉开了品牌 档次。特仑苏在这一回合的交手中仍占上风。
蒙牛VS伊利 ---关于特仑苏与金典的案例分析对比
2005年蒙牛乳业推出了旗下高端品牌“特仑苏”， 就此拉开了国内液态奶产品升级的帷幕。作为蒙牛的 老对手伊利自然不甘示弱，随后以“金典”牛奶的上 市作为回应。
蒙牛是一家总部位于中华人民共和国内蒙古的
乳制品生产企业，蒙牛是中国大陆生产牛奶、 酸奶和乳制品的领头企业之一，1999年成立， 至2005年时已成为中国奶制品 营业额第二大的公司，其中液 态奶和冰激凌的产量都居全中 国第一。蒙牛主要业务是制造 液体奶、冰激凌和其他乳制品。 蒙牛公司在开曼群岛注册，主 席为牛根生。
金典的包装
金典采用金黄与白 色作为主色调，与 “金典”的名称和 品牌成熟、稳重的 个性倒也相符，但 整体外观和设计都 有模仿特仑苏的嫌 疑，缺乏明显的差 异化和原创性，让 消费者对品牌产生 了负面联想。
5、结语
2005年蒙牛“特仑苏”上市。 随后一年后，伊利以“金典”牛奶的上市作为回 应，与“特仑苏”展开了高端消费人群的争夺战。 我们通过对两大乳业巨头各自的操作手法和攻防招 式的研究与分析，可以发现许多地方值得我们总结 和学习的地方。同时，我们希望中国的企业能够有 所借鉴，在营销上变得更为成熟与理性，这是我们 最大的收获。 。
1、品牌文化、产品介绍
案例3蒙牛传奇借力打力
案例3：蒙牛传奇：借力打力伊利乳业(市场领先者)VS蒙牛乳业(市场挑战者)挑战途径：攻击市场领先者挑战策略：一开始以“追随者”的模糊面目进入市场，发展同类产品中的低端产品、进入老大忽略的低端市场，但实际这可以看做是迂回进攻的手段；一个时期后，在产品、价格、市场、传播等全方位上，蒙牛开始正面进攻。
挑战结果：4岁的蒙牛与10岁的伊利站在了势均力敌的位置：同属中国奶业四强，2003年蒙牛向三甲进军。
在液态奶市场，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二。
蒙牛与伊利，两家奶业巨头同处西北边陲重镇呼和浩特，尽管蒙牛的诞生比伊利晚10多年，但蒙牛还是在短短的4年内奇迹般地长大，从进入市场时在同行业排行第1116位，到2002年以1947．31％的成长速度被商界誉为“成长冠军”，站到了可以与伊利相提并论的位置：现在蒙牛和伊利同属中国奶业四强，而今年蒙牛正在挤进前三强，蒙牛的液态奶市场占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌类产品第一，蒙牛第二。
四岁蒙牛，是如何后来居上的？又是如何从后来居上的角色成长为中国乳业老大的挑战者的？虚拟联合借力社会资本蒙牛自一诞生起，蒙牛乳业的老总牛根生就非常注重借助外部力量发展壮大。
传统思维是先建工厂，后建市场；蒙牛是逆向思维：“先建市场，后建工厂”。
于是，“虚拟联合”诞生了：1999年，蒙牛把区内外８个中小型乳品企业变为自己的生产车间，盘活了7.8亿元资产，经营了冰淇淋、液体奶、粉状奶３个系列４０多个品种的产品，使蒙牛产品很快打入全国市场，当年销售收入达到4365万元。
半年时间，蒙牛在中国乳品企业销售收入排行榜中，由千名之末窜升至第119位。
“蒙牛现象”，一时成为经济界备受瞩目的一个亮点。
牛根生说，在计划经济下，企业就是生产车间的同义语，而当今做企业，可以先建市场，后建工厂。
伊利VS蒙牛—揭示针锋相对的成长之路
两大乳业巨头的诞生
幕 乳 业 德 比 战 就 此 拉 开 帷 呈 纷 彩 精 场 一 ， 牛 蒙 和 …… 的 利 伊
1993年，经内蒙古呼和浩特市体改委批准，伊利集团的前身— 年 经内蒙古呼和浩特市体改委批准，伊利集团的前身 —呼和浩特市回民奶总厂进行股份制改造，转而成立“内蒙古伊利 呼和浩特市回民奶总厂进行股份制改造， 呼和浩特市回民奶总厂进行股份制改造 转而成立“ 事业股份有限公司” 至此，伊利开始在中国乳业市场上攻城略地， 事业股份有限公司”，至此，伊利开始在中国乳业市场上攻城略地， 以席卷之势占据国内奶业市场江山。 以席卷之势占据国内奶业市场江山。 目前， 目前，伊利实业集团股份有限公司已成为全国乳品行业龙头企 业之一，并以强劲的实力领跑中国乳业，成为国家520家重点工业企 业之一，并以强劲的实力领跑中国乳业，成为国家 家重点工业企 业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一，是 家农业产业化龙头企业之一， 业和国家八部委首批确定的全国 家农业产业化龙头企业之一 北京2008年奥运会唯一一家乳制品赞助商，也是中国有史以来第一 年奥运会唯一一家乳制品赞助商， 北京 年奥运会唯一一家乳制品赞助商 个赞助奥运会的中国食品品牌。 个赞助奥运会的中国食品品牌。 1999年7月，同样在呼和浩特，蒙牛乳业由自然人出资采取发 年 月 同样在呼和浩特， 起设立方式成立，短短六年时间，蒙牛集团增长了200多倍，以 多倍， 起设立方式成立，短短六年时间，蒙牛集团增长了 多倍 火箭速度”经历了神话般的发展， “火箭速度”经历了神话般的发展，其主营业务收入在全国乳制品 企业中的排名由第1116位上升至第 位，创造了在诞生1000余天里 企业中的排名由第 位上升至第2位 创造了在诞生 余天里 位上升至第 平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹，荣列“ 平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹，荣列“中国乳品行业竞争 力第一名” 力第一名”。 2002年10月19日，“第五届成长企业 第五届成长企业CEO峰会”在北京人民 峰会” 年 月 日 峰会 大会堂召开，在大会表彰的1999—2001年度中国超速成长百强企 大会堂召开，在大会表彰的 年度中国超速成长百强企 业中，蒙牛乳业以1947.31%的成长速度名列榜单首位。 业中，蒙牛乳业以 的成长速度名列榜单首位。 的成长速度名列榜单首位
蒙牛 VS 伊利案例
ห้องสมุดไป่ตู้ 挑战第一
2005年，蒙牛又成功 赞助“超级女声”， 在乳品行业独领风骚， 2005 1 6 2005年1到6月，蒙牛 酸酸乳在全国的销售 额比去年同期增长了 2.7倍，很多销售终端 出现了供不应求的现 象。
思考题：
你对蒙牛把握机会、追随战略的成功之道 有何评价？ 分析企业实施跟随战略的条件、重点和难 点 根据课本重点了解市场追随者的意义，以 及市场追随战略的有那几个要点？
1.放低姿态： 1.放低姿态：避免和伊利直接冲突 放低姿态
这时，牛根生的江湖智慧发挥了作用。他明白 一个道理：这种事情即使是犯法，蒙牛也很难 拿到证据，即使拿到一些证据，以当时蒙牛微 弱的地位，也没处说理;如果对着干，就会把矛 盾更加激化，甚至断送了蒙牛。所以唯一聪明 的做法就是“忍耐”。 为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢 夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，牛根 生很快制定了三个“凡是”政策：
1.放低姿态： 1.放低姿态：避免和伊利直接冲突 放低姿态
第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不
建奶站; 第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收; 第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事， 蒙牛不干。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区 隔开，从而避免了直接冲突。
2.暗度陈仓：宣称要做“内蒙第二品 牌”
1.放低姿态： 1.放低姿态：避免和伊利直接冲突 放低姿态
牛根生实质上是被伊利驱除的，伊利当然不希
望自己的叛将过得太好，这会让伊利很没有面 子。蒙牛的管理团队，几乎都是从伊利叛逃的， 这更是“大逆不道”的行为，伊利打压蒙牛， 既是为了出气，也是一种震慑，稳定住自己的 人马，防止更大规模的叛逃。所以，蒙牛从一 诞生起，就遭遇到很多莫名的挫折。例如，蒙 牛的一些运奶车半路被人截住，牛奶被当场倒 掉。蒙牛做的户外广告牌，刚树立起来就被砸 坏好几块。明眼人都知道，这些事情是谁干的。
伊利集团和蒙牛乳业管理层收购案例分析
伊利集团和蒙牛乳业管理层收购案例分析随着经济体制改革的深入，国有经济逐渐退出大部分产业领域已成为一个必然的趋势。
国有资本将会彻底退出竞争性产业领域，这将有利于社会资源的有效配置。
2004年，中国国内对管理层收购（MBO）这种产权改革方式进行了中国范围内的大讨论，这场以郎咸平质疑TCL和海尔的产权改革为起点，以“郎顾之争”为高潮，最后由政府出台一系列讲话和政策为结果的大讨论，对于MBO在中国改革的作用，国家对于MBO的态度，中国国有企业产权改革的态度等等方面，都产生了深远的影响。
此后国资委对MBO采取了暂停和谨慎的态度。
2006年1月，国务院国资委发布了《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》，发布了国企管理层持股解禁的信号。
国有及国有控股企业管理层可以通过增量资产实现自己的股东梦想再次成为可能。
作为国有资产产权改革中一种行之有效的方法，MBO将在中国的产权制度改革中继续发挥作用，只是在操作上受到更多的监督，定价更加市场化。
在可预见的将来，MBO将会继续成为国有企业，尤其是中小企业改革的主要方式。
隐性MBO模式政府监管部门已对MBO有严格控制，从叫停上市公司MBO，到叫停大型国企MBO，到对中小国企实行MBO提出5个先决条件，再譬如对企业原经营者进行离任审计、严禁自买自卖、必须公开竞价、不得以被收购企业资产做抵押向银行贷款等等。
但与中国的许多其他事情一样，有法可依固然重要，而更重要的则在于既有的政策、法律是否能够得到切实而严格的落实。
当国企的“管理层”与地方政府官员、资产评估机构及部分国有银行官员结成某种利益同盟的时候，所有政策、法律约束自然形同虚设，国有资产在国有企业的改制过程中流失，也就成为必然。
这正是中国目前隐性MBO大行其道的原因。
隐性MBO可能隐藏的，不仅仅是收购者的身份，还包括收购资金来源，收购者的身份等。
对于试图完成MBO的企业而言，即使无法满足监管层的要求，仍可以通过各种“非常”的手段，“曲线”绕过这些障碍，成功实现MBO，但其风险也较大。
案例3：蒙牛传奇：借力打力
案例3：蒙牛传奇：借力打力伊利乳业(市场领先者)VS蒙牛乳业(市场挑战者)挑战途径：攻击市场领先者挑战策略：一开始以“追随者”的模糊面目进入市场，发展同类产品中的低端产品、进入老大忽略的低端市场，但实际这可以看做是迂回进攻的手段；一个时期后，在产品、价格、市场、传播等全方位上，蒙牛开始正面进攻。
挑战结果：4岁的蒙牛与10岁的伊利站在了势均力敌的位置：同属中国奶业四强，2003年蒙牛向三甲进军。
在液态奶市场，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二。
蒙牛与伊利，两家奶业巨头同处西北边陲重镇呼和浩特，尽管蒙牛的诞生比伊利晚10多年，但蒙牛还是在短短的4年内奇迹般地长大，从进入市场时在同行业排行第1116位，到2002年以1947．31％的成长速度被商界誉为“成长冠军”，站到了可以与伊利相提并论的位置：现在蒙牛和伊利同属中国奶业四强，而今年蒙牛正在挤进前三强，蒙牛的液态奶市场占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌类产品第一，蒙牛第二。
四岁蒙牛，是如何后来居上的？又是如何从后来居上的角色成长为中国乳业老大的挑战者的？虚拟联合借力社会资本蒙牛自一诞生起，蒙牛乳业的老总牛根生就非常注重借助外部力量发展壮大。
传统思维是先建工厂，后建市场；蒙牛是逆向思维：“先建市场，后建工厂”。
于是，“虚拟联合”诞生了：1999年，蒙牛把区内外８个中小型乳品企业变为自己的生产车间，盘活了7.8亿元资产，经营了冰淇淋、液体奶、粉状奶３个系列４０多个品种的产品，使蒙牛产品很快打入全国市场，当年销售收入达到4365万元。
半年时间，蒙牛在中国乳品企业销售收入排行榜中，由千名之末窜升至第119位。
“蒙牛现象”，一时成为经济界备受瞩目的一个亮点。
牛根生说，在计划经济下，企业就是生产车间的同义语，而当今做企业，可以先建市场，后建工厂。
像这样，一个品牌拥有者，运用自己的品牌优势、市场优势、科技优势，将许多个企业联合到自己的名下，只进行资本运营，不发生资金转移，这种联合方式就是“虚拟联合”。
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三、魔高一尺，道高一丈
---伊利VS蒙牛
1 酸奶：果汁优酸乳VS果蔬优酸乳
2 冰激凌：巧乐兹VS欧罗旋
3 高端奶：金典VS特仑苏
为爱珍选，唯有金典。
不是每一种牛奶都叫特仑苏。
一 、伊利发展历程
1982年公司创建，原为呼市牧工商联合企业公司；
1996年为全国乳品行业唯一一家上市公司；
1997年公司名称为“内蒙古伊利实业集团股份有限公 司” ；
2008年成为北京奥运会赞助商； 2009年伊利集团正式成为上海世博会唯一乳制品高级 赞助商。
二、蒙牛发展历程
1999年，蒙牛开始了艰苦的创业历程。 2002年其销售额突破21亿元，在全国乳制品企业中 的排名由第1116位一举跃升至第4位。 2003年，蒙牛牛奶被确定为“中国,蒙牛酸酸乳超级女声将牛奶从日常生活中带 入时尚领域，为普及国人饮奶、尤其是青少年饮奶 开辟了一条重要途径。 2008年9月19日，国家质量监督检验检疫总局撤销 内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司液态奶产品中国 名牌产品称号。
一、站在巨人的肩膀上
蒙牛---最初广告战略
“蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌”
“草原品牌一荣俱荣，一损俱损” “为内蒙古喝彩” “共生共赢战略”。 “为民族工业争气，向伊利学习”
二、全方位较量-伊利VS蒙牛
（一）娱乐营销 优酸乳&酸酸乳 邻家女孩的PK （二）明星策略 刘亦菲+潘玮柏&SHE+飞轮海 （三）奥运营销 体育群星VS中国牛 （四）危机营销 从“心”开始&每一天，为明天