__组织结构与设计课件
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《企业组织架构》课件
权利平衡原则
总结词
平衡各部门的权利与责任
详细描述
组织架构设计中应平衡各部门的权利与责任，确保各部门在拥有适当权利的同时 承担相应的责任，避免权利过于集中或责任不明确的情况发生。
专业化原则
总结词
实现专业化的分工与协作
详细描述
组织架构设计应遵循专业化原则，根据工作内容和性质进行分工，设立专业化的部门和岗位，提高员工的专业技 能水平，促进团队协作和企业整体竞争力的提升。
事业部制组织架构
总结词
分权管理、自主经营、灵活应对、创新发展
详细描述
事业部制组织架构是一种分权管理的组织形 式，将组织划分为若干个事业部，每个事业 部拥有相对独立的经营自主权，能够灵活应 对市场变化。这种架构形式有利于激发事业 部的创新和发展活力，但也可能导致资源分 散和内部竞争。
矩阵型组织架构
总结词
专业分工、部门细分、资源共享、协同 合作
VS
详细描述
职能型组织架构是以专业分工为基础，将 组织划分为不同的职能部门，如人力资源 、财务、市场等。各部门在各自领域内独 立运作，同时又需要与其他部门协同合作 ，实现资源共享。这种架构形式有利于提 高工作效率和专业水平，但可能导致多头 领导和沟通障碍。
华为的组织架构
总结词
全球化布局
详细描述
华为的组织架构适应全球化的发展趋势，通过在全球范 围内布局研发、生产和销售等环节，实现资源的优化配 置和高效利用。华为的全球化布局有助于提高企业的国 际竞争力和市场影响力。
腾讯的组织架构
总结词
扁平化管理
详细描述
腾讯的组织架构注重扁平化管 理，减少管理层级、加强跨部 门协作。腾讯通过建立敏捷的 产品团队和跨部门协作机制， 提高产品的研发线型组织架构
《人员组织结构》课件
。
A
B
C
D
法规政策
法规政策可能限制组织结构的变革。应对 策略包括了解法规政策、寻求合规性等。
资源限制
变革可能需要额外的资源投入，如人力、 物力和财力。应对策略包括合理规划资源 、寻求外部支持等。
组织结构变革的步骤与实施要点
制定变革计划
明确变革目标、制定详细的变 革计划和时间表。
实施变革
按照计划逐步实施变革，注意 保持组织的稳定性和连续性。
战略调整
企业战略的调整需要相应的组织结构 变革来支撑和实施。
管理优化
企业需要不断改进管理方式，优化组 织结构，提高管理效率和员工工作积 极性。
组织结构变革的阻力与应对策略
文化冲突
组织文化可能与新的组织结构不匹配，导 致冲突。应对策略包括塑造新的文化、促
进文化融合等。
员工抵制
变革可能带来不确定性，员工可能 因为担忧而抵制变革。应对策略包 括加强沟通、提供培训和激励措施
效率。
降低成本
优化组织结构可以减少冗余人 员和不必要的岗位，从而降低
人力成本。
增强竞争力
一个高效的组织结构有助于企 业在激烈的市场竞争中脱颖而
出。
促进创新
优化组织结构可以促进企业内 部的信息交流和知识共享，激
发创新思维。
组织结构优化的方法与技巧
扁平化管理
减少管理层级，使决策更加迅速和高效。
团队化运作
矩阵型结构
网络型结构
结合了职能型和事业部型的特点，以项目 为导向，适合于大型复杂的企业或组织。
通过与其他企业或组织建立合作关系，形 成较为松散的网络结构，适合于创新性强 、变化快速的企业或组织。
02
人员组织结构的构建
A
B
C
D
法规政策
法规政策可能限制组织结构的变革。应对 策略包括了解法规政策、寻求合规性等。
资源限制
变革可能需要额外的资源投入，如人力、 物力和财力。应对策略包括合理规划资源 、寻求外部支持等。
组织结构变革的步骤与实施要点
制定变革计划
明确变革目标、制定详细的变 革计划和时间表。
实施变革
按照计划逐步实施变革，注意 保持组织的稳定性和连续性。
战略调整
企业战略的调整需要相应的组织结构 变革来支撑和实施。
管理优化
企业需要不断改进管理方式，优化组 织结构，提高管理效率和员工工作积 极性。
组织结构变革的阻力与应对策略
文化冲突
组织文化可能与新的组织结构不匹配，导 致冲突。应对策略包括塑造新的文化、促
进文化融合等。
员工抵制
变革可能带来不确定性，员工可能 因为担忧而抵制变革。应对策略包 括加强沟通、提供培训和激励措施
效率。
降低成本
优化组织结构可以减少冗余人 员和不必要的岗位，从而降低
人力成本。
增强竞争力
一个高效的组织结构有助于企 业在激烈的市场竞争中脱颖而
出。
促进创新
优化组织结构可以促进企业内 部的信息交流和知识共享，激
发创新思维。
组织结构优化的方法与技巧
扁平化管理
减少管理层级，使决策更加迅速和高效。
团队化运作
矩阵型结构
网络型结构
结合了职能型和事业部型的特点，以项目 为导向，适合于大型复杂的企业或组织。
通过与其他企业或组织建立合作关系，形 成较为松散的网络结构，适合于创新性强 、变化快速的企业或组织。
02
人员组织结构的构建
组织结构设计案例讲解课件
设备工程部： 设备管理制度 固定资产管理制度 计量器具管理制度 生产技术部： 生产计划编制办法 工艺管理办法 技术改进建议管理办法 操作标准作业规定 物资消耗定额管理办法 现场管理规定 生产现场管理规定 交接班管理规定
制度目录二
物资部： 物资采购管理制度 供应商管理办法 物资采购退换货管理办法 物资验收管理办法 物资出库管理办法 物资储存管理办法 物资调拨管理办法 物资盘点管理办法 废品处理管理办法
诊断
组织结构设计的步骤
优化业务流程
确定业务管理模 式;以价值链为 出发点;逐级分 解业务/工作流
程
确定部门职责
根据业务流程; 确定部门职责; 设计管理幅度 管理层次及其责
任 权力等
息交流 分工协 作 综合协调等
方式设计
审计管理规范
根据业务流程; 主要设计工作程 序权责 工作标 准和工作方法; 完善的组织管理
组织结构设计 案例精解
国内外组织模式分析
• 某国内大型组织管理模式 • 某国内大型组织管理模式 • 某国外组织管理模式 • 某国外组织管理模式 • 某加工型上市组织结构设计精解
管理模式的发展阶段和使用对象
手工业经济时代
经验管理
工业经济时代
科学管理
知识经济时代
文化管理
• 个人经验； • 直觉指挥；
制度目录一
规划财务部： 财务会计工作规范 财务预算管理制度 成本核算管理办法 筹资管理制度 货币资金管理制度 内部会计控制制度 内部销售核算办法 票证管理办法 投资管理制度 往来账款管理制度 资产减值准备办法 综合计划管理制度 统计管理制度
人力资源部： 招聘管理制度 竞聘管理制度 培训体系 培训管理制度 岗位异动管理办法 员工手册
《行政组织学》课件
行政组织学具有系统性、综合性、应用性和跨学科性的特点，它综合运用政治 学、管理学、社会学、心理学等学科的理论和方法，研究行政组织的发展规律 和实际运作。
行政组织学的重要性
理论意义
行政组织学的发展对于丰富和发 展管理学的理论体系具有重要意 义，它能够推动管理学理论的创 新和发展。
实践意义
行政组织学的应用有助于提高政 府和公共组织的行政管理水平， 优化组织结构，提高组织效率， 推动公共事业的发展。
02
行政组织结构与设计
直线型组织结构
总结词
高度集权、简单高效、责任明确
详细描述
直线型组织结构是一种最简单的组织形式，其特点是组织层级之间存在直接垂直关系，具有高度集权的特征。在 直线型组织结构中，各层级职责明确，决策迅速，能够高效地完成目标。然而，由于权力过于集中，下属的积极 性和创造性受到限制。
总结词
分权管理、自主经营、绩效考核
详细描述
事业部制组织结构是一种分权式的组织形式，其特点是按地区或产品设立事业部，实行 相对独立经营和自主管理。这种结构有利于提高组织的灵活性和适应性，激发事业部的 积极性。同时，通过绩效考核对事业部进行激励和约束。然而，事业部之间可能存在资
源竞争和信息不畅等问题。
矩阵型组织结构
包括政治素质、道德素质、管理素质和业 务素质等。
行政组织沟通与协调
行政组织沟通的概念
行政组织沟通是指行政组织成 员之间传递信息、交流思想和
情感的过程。
行政组织沟通的方式
包括正式沟通和非正式沟通等 。
行政组织协调的概念
行政组织协调是指行政组织通 过调整和整合资源，实现组织 目标的过程。
行政组织协调的方式
行政组织监督与控制的意义
行政组织学的重要性
理论意义
行政组织学的发展对于丰富和发 展管理学的理论体系具有重要意 义，它能够推动管理学理论的创 新和发展。
实践意义
行政组织学的应用有助于提高政 府和公共组织的行政管理水平， 优化组织结构，提高组织效率， 推动公共事业的发展。
02
行政组织结构与设计
直线型组织结构
总结词
高度集权、简单高效、责任明确
详细描述
直线型组织结构是一种最简单的组织形式，其特点是组织层级之间存在直接垂直关系，具有高度集权的特征。在 直线型组织结构中，各层级职责明确，决策迅速，能够高效地完成目标。然而，由于权力过于集中，下属的积极 性和创造性受到限制。
总结词
分权管理、自主经营、绩效考核
详细描述
事业部制组织结构是一种分权式的组织形式，其特点是按地区或产品设立事业部，实行 相对独立经营和自主管理。这种结构有利于提高组织的灵活性和适应性，激发事业部的 积极性。同时，通过绩效考核对事业部进行激励和约束。然而，事业部之间可能存在资
源竞争和信息不畅等问题。
矩阵型组织结构
包括政治素质、道德素质、管理素质和业 务素质等。
行政组织沟通与协调
行政组织沟通的概念
行政组织沟通是指行政组织成 员之间传递信息、交流思想和
情感的过程。
行政组织沟通的方式
包括正式沟通和非正式沟通等 。
行政组织协调的概念
行政组织协调是指行政组织通 过调整和整合资源，实现组织 目标的过程。
行政组织协调的方式
行政组织监督与控制的意义
《公共组织管理》课件
总结词
制度与政策
详细描述
公共组织人力资源管理受到国家法律法规、 政策制度的影响，同时组织内部也会制定一 系列规章制度和政策措施。这些制度与政策 涉及到员工的招聘、培训、晋升、薪酬、福 利等方面，是公共组织人力资源管理的重要 依据。
公共组织人力资源管理的发展趋势
总结词：发展趋势
详细描述：随着社会的发展和科技的进步，公共组织人力资源管理正朝着更加专业化、规范化、精细 化的方向发展。同时，人力资源管理也更加注重员工的个人发展、激励和潜能的挖掘，以及跨界合作 和共享等新型管理模式的应用。
02
公共组织结构与设计
公共组织结构类型
直线型组织结构
组织结构形式简单，权力集中，命令 统一，决策迅速，责任明确，便于管 理。
职能型组织结构
强调专业分工，按职能划分部门，有 利于发挥专家的作用，提高管理效率 。
直线职能型组织结构
结合直线型和职能型的优点，设置直 线主管，统一指挥，同时按职能进行 专业分工。
04
公共组织结构设计原则
目标导向原则
以实现组织目标为出发点，合理配置资源。
统一指挥原则
确保命令统一，避免多头领导和指挥混乱。
分工协作原则
明确各部门职责，加强协作配合，提高整体 效率。
管理幅度原则
合理控制管理幅度，避免管理过度或不足。
公共组织结构变革
变革动因
分析组织内外环境变化，识别变革的必要性 和时机。
公共组织的类型
总结词
公共组织的类型
详细描述
公共组织可以根据不同的分类标准进行划分，如按照管辖范围可分为政府组织、非政府组织、国际组织等；按照 活动领域可分为教育、卫生、环保、文化等领域的公共组织。
管理学基础-组织结构与组织设计课件PPT课件(33页)
•
3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人 生就像 一场马 拉松比 赛，拼 的不是 起点， 而是坚 持的耐 力和成 长的速 度。只 要努力 不止， 进步也 会不止 。
•
4、如果你不相信努力和时光，那么时光 第一个 就会辜 负你。 不要去 否定你 的过去 ，也不 要用你 的过去 牵扯你 的未来 。不是 因为有 希望才 去努力 ，而是 努力了 ，才能 看到希 望。
•
6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。 欲望与 情绪如 风沙袭 扰，把 原本如 天空旷 蔚蓝的 心蒙蔽 。但我 知道， 每个人 的心灵 深处， 不管乌 云密布 还是阴 淤苍茫 ，但依 然有一 道彩虹 ，亮丽 于心中 某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的 自己， 只要你 不颓废 ，不消 极，一 直悄悄 酝酿着 乐观， 培养着 豁达， 坚持着 善良， 只要在 路上， 就没有 到达不 了的远 方！
• 职权(Authority)是指由组织制度正式确定的，与一定 管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的 权力。
• 职责(Responsibility)是指由组织制度正式确定的，与职 权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。
• 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的 步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所 有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。
• 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系 的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实 现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
• 9.1.2 组织结构的概念
• 所谓组织结构(organizational structure)就是组织中 正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系 。
决策的能力和经验 决策影响重大 环境稳定 组织成长的初始阶段 组织战略的有效执行很大程度
组织结构设计第五讲课件
学习交流PPT
15
案例分析：杜邦公司组织结构的变革
在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、 明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的 流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需 求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部 ，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总 部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功 能的分部，用利润指标加以控制，使他们的产品流 量与波动需求相适应。
学习交流PPT
23
案例分析：杜邦公司组织结构的变革
这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是 美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律 ，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实 行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却 被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革，虽 然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事会中的家 族成员比例越来越少。在庞大的管理等级系统中，如 果不是专门受过训练的杜邦家族成员，一样没有发言 权。
谓四面楚歌，危机重重。
学习交流PPT
21
案例分析：杜邦公司组织结构的变革
1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被 称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是：运用 独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国 际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳 住国内势力范围，争取巨额利润。然而要转变局面决 非朝夕之功，这是一场持久战。
学习交流PPT
7
案例分析：杜邦公司组织结构的变革
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员 会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司 的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权 力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主 席。
学习交流PPT
8
管理学组织结构与设计课件
详细描述
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
管理学第八章组织结构与设计
3、什么影响着集权与分权的度
三、 组织设计的要素（续） 4、怎样能够实现分权？
制度分权
1、必然性 2、分权给某个职位 3、相对稳定性 4、组织工作的原则
授权
1、随机性 2、授权给某个下属 3、变动性 4、领导艺术
三、 组织设计的要素（续） 5、组织真的分权了吗？
分权 标志
三、 组织设计的要素（续） . （六）正规化
组织结构变革的效果：共出版了14 种刊物，年销售额达到近2亿美元， 公司收益按公司设定的30%的年增长 率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结构 是至关重要的。
第一节 组织的作用及其定义
一、组织的必要性
考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社 会组织活动差别：
营销
营销
制造 财务管理 人力资源管理
制造
财务管理 人力资1源0-19管理
（3）地区部门化
销售Dir副ect总or 经理
of Sales
西部区销售经理 南部区销售经理 东部区销售经理
© Prentice Hall, 2019
10-20
（4）过程部门化
工Dir厂ect主or 管
of Sales
切锯部 门经理
第四节 组织具体的设计模式
一、常见的组织设计类型
*简单结构 *职能型结构 *事业部结构
二、现代组织设计类型
*矩阵型结构 *项目型结构 *学习型组织结构 *集团型组织结构 *网络型组织结构
第四节 组织具体的设计模式（续）
一、常见的组织设计类型
（一）简单结构
厂长
车间
车间
车间
简单组织结构反应快速、灵活、 运营成本低、责任明确。
三、 组织设计的要素（续） 4、怎样能够实现分权？
制度分权
1、必然性 2、分权给某个职位 3、相对稳定性 4、组织工作的原则
授权
1、随机性 2、授权给某个下属 3、变动性 4、领导艺术
三、 组织设计的要素（续） 5、组织真的分权了吗？
分权 标志
三、 组织设计的要素（续） . （六）正规化
组织结构变革的效果：共出版了14 种刊物，年销售额达到近2亿美元， 公司收益按公司设定的30%的年增长 率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结构 是至关重要的。
第一节 组织的作用及其定义
一、组织的必要性
考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社 会组织活动差别：
营销
营销
制造 财务管理 人力资源管理
制造
财务管理 人力资1源0-19管理
（3）地区部门化
销售Dir副ect总or 经理
of Sales
西部区销售经理 南部区销售经理 东部区销售经理
© Prentice Hall, 2019
10-20
（4）过程部门化
工Dir厂ect主or 管
of Sales
切锯部 门经理
第四节 组织具体的设计模式
一、常见的组织设计类型
*简单结构 *职能型结构 *事业部结构
二、现代组织设计类型
*矩阵型结构 *项目型结构 *学习型组织结构 *集团型组织结构 *网络型组织结构
第四节 组织具体的设计模式（续）
一、常见的组织设计类型
（一）简单结构
厂长
车间
车间
车间
简单组织结构反应快速、灵活、 运营成本低、责任明确。
组织结构设计PPT课件
设计组织结构
根据战略目标和内外部环境分析结果，设 计合适的组织结构，包括部门设置、职责 划分等。
组织结构优化的方法与工具
01
02
03
04
SWOT分析
通过分析组织的优势、劣势、 机会和威胁，为组织结构优化
提供依据。
价值链分析
识别组织的核心价值活动，优 化资源配置。
流程图分析
通过绘制流程图，发现流程中 的瓶颈和问题，提出改进措施
调整效果
组织结构调整后，该公司提高了市 场响应速度和客户满意度，同时激
发了员工创新和团队协作精神。
某集团企业组织结构设计案例
案例概述
某集团企业为优化资源配置和提升整体运营效率 ，重新设计了集团的组织结构。
结构特点
新的组织结构采用扁平化管理，减少管理层级， 加强子公司与总部之间的联系与沟通。同时设立 多个专门委员会，负责战略规划、投资决策、风 险管理等关键职能。
施。
05 案例分析
某公司组织结构调整案例
案例概述
某公司为应对市场变化和业务发 展需求，进行了组织结构调整，
以提高运营效率和灵活性。
调整前结构
该公司原有的组织结构为传统的层 级式结构，各部门职能分工明确， 但跨部门沟通协作存在障碍。
调整后结构
经过调整，该公司采用矩阵式组织 结构，强化了项目管理和跨部门协 作，同时保持职能部门的稳定性。
通常采用较为复杂的组织结构， 以适应大规模运营和多元化业务 需求。这种结构有利于资源共享 、降低成本和提高运营效率。
中小型企业
通常采用较为简单的组织结构， 以适应其规模较小、业务较为单 一的特点。这种结构有利于快速 决策和灵活应对市场变化。
业务范围和特点
管理学-组织结构设计 ppt课件
10–10
Exhibit 10-2: Economies and Diseconomies of Work Specialization
10–11
Foxconn 富士康流水线
10–12
P
1.2 Work Specialization
Today’s view-
Important mechanism to help employees be more efficiency-McDonald
P265 D
A process of creating or changing an organization’s structure, involving decisions about six key elements:
创造和改变组织结构的六要素：
① Work specialization ② Departmentalization ③ Chain of command ④ Span of control ⑤ Centralization and decentralization ⑥ Formalization
4. Traditional Organizational Designs 传统的组织 结构
10–4
1. Designing Organizational Structure 组织结构设计
10–5
P265 D
Organizational Structure Chart
• D Organizational Structure 组织结构
The formal arrangement of jobs within an organization. 组织内部对工作的正式安排
10–6
组织的维度
Exhibit 10-2: Economies and Diseconomies of Work Specialization
10–11
Foxconn 富士康流水线
10–12
P
1.2 Work Specialization
Today’s view-
Important mechanism to help employees be more efficiency-McDonald
P265 D
A process of creating or changing an organization’s structure, involving decisions about six key elements:
创造和改变组织结构的六要素：
① Work specialization ② Departmentalization ③ Chain of command ④ Span of control ⑤ Centralization and decentralization ⑥ Formalization
4. Traditional Organizational Designs 传统的组织 结构
10–4
1. Designing Organizational Structure 组织结构设计
10–5
P265 D
Organizational Structure Chart
• D Organizational Structure 组织结构
The formal arrangement of jobs within an organization. 组织内部对工作的正式安排
10–6
组织的维度
相关主题
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下属人员的技能和能力 所要完成工作的复杂性 标准程序的可用性 组织管理信息系统的先进程度
管理跨度对比
各层次人员数
组织层次
1
1
2
4
3
16
4
64
5
256
6
1,024
7
4,096
在跨度为4时
作业人员
= 4,096
管理人员 (层次 1-6) = 1,365
1 8 64 512 4,096
在跨度为8时
作业人员
= 4,096
管理人员 (层次 1-4) = 585
二、组织设计的要素(续）
5.集权与分权 反映组织高层进行决策制定的集中程度。 如果高层管理者作决策时从不或很少从低层取得决策 投入的组织就是集权的，相反，如果低层人员提供了 更多的决策投入，或者实际上可以作出决策，组织就 是分权的。 分权化是组织发展的一大趋势。
2020/11/25
二、组织设计的要素
1.工作专门化
古典管理理论强调分工带来的专业化优势，将其视为 提高劳动效率的源泉。
但是，新的研究表明：在某一点上，由劳动分工产生 的人员非经济性（厌倦、疲劳、压力等）会超过专业 化的经济优势。
二、组织设计的要素(续）
2.部门化 将若干职位组合在一起的依据和方式。
影响集权与分权度的因素
更集权化
更分权化
•环境稳定
•低层管理者不具有高层管理者 那样作出决策的能力或经验
•低层管理者不愿意介入决策
•决策的影响大
•组织正面临危机或失败的危险
•企业规模大
•企业战略的有效执行依赖于高 层管理者对所发生的事拥有发 言权
•环境复杂且不确定
•低层管理者拥有作出决策的能 力和经验
机械式 与 有机式组织
机械式组织
•高度的专门化 •僵化的部门划分 •指挥链明确 •窄管理跨度 •集权化 •高度正规化
有机式组织
•跨职能团队 •跨层级团队 •信息自由流动 •宽管理跨度 •分权化 •低度正规化
三、组织设计的影响因素
2.组织设计最重要的环节是找到纵向控制和横向协调之
间合适的平衡点。纵向控制的目的是保持效率和目标的 一致性，横向协调是为了保持组织的学习能力，创新能 力和适应能力。
顾客部门化
零售会 计经理
销售经理
批发会 计经理
政府会 计经理
二、组织设计的要素(续）
2.部门化 (续)
大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方 式结合起来使用。
流行的趋势： 顾客部门化愈来愈得到普遍使用 跨职能团队越来越受到青睐
2020/11/25
二、组织设计的要素(续）
3.指挥链
从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定 了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到问题时 向谁请示”，或者“我对谁负责”这类问题。
1.组织的含义
作为实体的组织 组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统 性结构的实体。（罗宾斯） 作为工作的组织 是指在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务 ，确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对资源 进行合理配置的过程。
2020/11/25
一、组织的相关概念（续）
1.组织的含义（续）
正确理解组织含义的要点： ➢ 组织现象、组织工作存在于社会生产和生活的方方 面面，可以自发形成，也可以是事先有意识的策划 和安排的结果。
第10章 组织结构与设计
2020/11/25
为了使人们能为实现目标而有效 地工作，就必须设计和维持一种职务 结构，这就是组织管理职能的目的。
——哈罗德 ·孔茨
2020/11/25
主要内容
组织结构、组织设计的概念 组织设计的六个关键要素 影响组织设计的权变因素 组织结构的主要类型及各自的特点
一、组织的相关概念
职权 - 管理职务所固有的发布命令和希望命令得
到执行的一种权利
职责 – 履行指定任务的责任和义务。 统一指挥 - 每个下属应当只向一个上级主管报告
工作
二、组织设计的要素(续）
4.管理跨度：管理者能有效管理的员工数量。
决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量 假定其他条件不变，管理跨度越大，组织越有效率 合适的跨度受以下因素影响:
大宗运输事业部 娱乐产品事业部
邦巴迪尔－罗塔克 斯公司（维也纳）
物流设备事业部 工业设备事业部
邦巴迪尔－罗塔克斯 公司（甘斯克切）
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
过程部门化
工厂主管切锯压边来自装配漆涂和打磨
抛光 检验和发运
部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理
•低层管理者要参加决策
•决策的影响相对小
•公司文化容许低层管理者对所 发生的事有发言权
•公司各部在地域上相当分散
•企业战略的有效执行依赖于低 层管理者的参与以及制定决策 的灵活性
二、组织设计的要素(续）
6.正规化
组织中各项工作标准化程度。 雇员行为受规则和程序约束的程度。
员工在高度正规化的工作中允许有最小限度的自 主权。
职能部门化 - 依据职能组合工作 产品部门化 - 依据产品线来组合工作 地区部门化 - 按照地理区域进行工作的组合 过程部门化- 依据产品或顾客流来组合工作 顾客部门化 - 依据共同的顾客来组织工作
职能部门化
工厂经理
工程部
会计部
制造部
人力资源部
采购部
产品部门化
大宗运输事业部群
邦巴迪尔公司
娱乐和设施事业部群 钢轨产品事业群部
组织设计的直接结果是形成一种关系网络或协 作系统，即，组织结构。
2020/11/25
一、组织的相关概念（续）
3.组织结构
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标 的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结 构，组织本身也就不复存在；
但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完 整的组织。
➢ 组织存在的根本原因是人们需要有效地协作以达成
群体的目标。 ➢ 组织要素的不同组合方式会造成要素间配合或协同
关系的差异。优秀的组织设计能够形成整体大于各 部分的简单总和的放大效应。
2020/11/25
一、组织的相关概念（续）
2.组织设计
组织设计是指管理者为实现组织的目标而对组 织活动和组织结构进行设计的活动。
➢明确的职位说明 ➢明确定义的程序
三、组织设计决策
1.两种形态的组织
机械式组织 刻板的严密控制的结构 试图将人性特征的影响减少到最低限度 绝大多数大型组织有机械式结构特点
有机式组织 灵活的具有高度适应性的结构 当需要出现时允许组织做出改变 员工经过良好的训练并被授权开展多种多样的工作活 动和处理问题 不需要多少正式的规则和直接监督
管理跨度对比
各层次人员数
组织层次
1
1
2
4
3
16
4
64
5
256
6
1,024
7
4,096
在跨度为4时
作业人员
= 4,096
管理人员 (层次 1-6) = 1,365
1 8 64 512 4,096
在跨度为8时
作业人员
= 4,096
管理人员 (层次 1-4) = 585
二、组织设计的要素(续）
5.集权与分权 反映组织高层进行决策制定的集中程度。 如果高层管理者作决策时从不或很少从低层取得决策 投入的组织就是集权的，相反，如果低层人员提供了 更多的决策投入，或者实际上可以作出决策，组织就 是分权的。 分权化是组织发展的一大趋势。
2020/11/25
二、组织设计的要素
1.工作专门化
古典管理理论强调分工带来的专业化优势，将其视为 提高劳动效率的源泉。
但是，新的研究表明：在某一点上，由劳动分工产生 的人员非经济性（厌倦、疲劳、压力等）会超过专业 化的经济优势。
二、组织设计的要素(续）
2.部门化 将若干职位组合在一起的依据和方式。
影响集权与分权度的因素
更集权化
更分权化
•环境稳定
•低层管理者不具有高层管理者 那样作出决策的能力或经验
•低层管理者不愿意介入决策
•决策的影响大
•组织正面临危机或失败的危险
•企业规模大
•企业战略的有效执行依赖于高 层管理者对所发生的事拥有发 言权
•环境复杂且不确定
•低层管理者拥有作出决策的能 力和经验
机械式 与 有机式组织
机械式组织
•高度的专门化 •僵化的部门划分 •指挥链明确 •窄管理跨度 •集权化 •高度正规化
有机式组织
•跨职能团队 •跨层级团队 •信息自由流动 •宽管理跨度 •分权化 •低度正规化
三、组织设计的影响因素
2.组织设计最重要的环节是找到纵向控制和横向协调之
间合适的平衡点。纵向控制的目的是保持效率和目标的 一致性，横向协调是为了保持组织的学习能力，创新能 力和适应能力。
顾客部门化
零售会 计经理
销售经理
批发会 计经理
政府会 计经理
二、组织设计的要素(续）
2.部门化 (续)
大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方 式结合起来使用。
流行的趋势： 顾客部门化愈来愈得到普遍使用 跨职能团队越来越受到青睐
2020/11/25
二、组织设计的要素(续）
3.指挥链
从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定 了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到问题时 向谁请示”，或者“我对谁负责”这类问题。
1.组织的含义
作为实体的组织 组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统 性结构的实体。（罗宾斯） 作为工作的组织 是指在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务 ，确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对资源 进行合理配置的过程。
2020/11/25
一、组织的相关概念（续）
1.组织的含义（续）
正确理解组织含义的要点： ➢ 组织现象、组织工作存在于社会生产和生活的方方 面面，可以自发形成，也可以是事先有意识的策划 和安排的结果。
第10章 组织结构与设计
2020/11/25
为了使人们能为实现目标而有效 地工作，就必须设计和维持一种职务 结构，这就是组织管理职能的目的。
——哈罗德 ·孔茨
2020/11/25
主要内容
组织结构、组织设计的概念 组织设计的六个关键要素 影响组织设计的权变因素 组织结构的主要类型及各自的特点
一、组织的相关概念
职权 - 管理职务所固有的发布命令和希望命令得
到执行的一种权利
职责 – 履行指定任务的责任和义务。 统一指挥 - 每个下属应当只向一个上级主管报告
工作
二、组织设计的要素(续）
4.管理跨度：管理者能有效管理的员工数量。
决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量 假定其他条件不变，管理跨度越大，组织越有效率 合适的跨度受以下因素影响:
大宗运输事业部 娱乐产品事业部
邦巴迪尔－罗塔克 斯公司（维也纳）
物流设备事业部 工业设备事业部
邦巴迪尔－罗塔克斯 公司（甘斯克切）
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
过程部门化
工厂主管切锯压边来自装配漆涂和打磨
抛光 检验和发运
部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理
•低层管理者要参加决策
•决策的影响相对小
•公司文化容许低层管理者对所 发生的事有发言权
•公司各部在地域上相当分散
•企业战略的有效执行依赖于低 层管理者的参与以及制定决策 的灵活性
二、组织设计的要素(续）
6.正规化
组织中各项工作标准化程度。 雇员行为受规则和程序约束的程度。
员工在高度正规化的工作中允许有最小限度的自 主权。
职能部门化 - 依据职能组合工作 产品部门化 - 依据产品线来组合工作 地区部门化 - 按照地理区域进行工作的组合 过程部门化- 依据产品或顾客流来组合工作 顾客部门化 - 依据共同的顾客来组织工作
职能部门化
工厂经理
工程部
会计部
制造部
人力资源部
采购部
产品部门化
大宗运输事业部群
邦巴迪尔公司
娱乐和设施事业部群 钢轨产品事业群部
组织设计的直接结果是形成一种关系网络或协 作系统，即，组织结构。
2020/11/25
一、组织的相关概念（续）
3.组织结构
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标 的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结 构，组织本身也就不复存在；
但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完 整的组织。
➢ 组织存在的根本原因是人们需要有效地协作以达成
群体的目标。 ➢ 组织要素的不同组合方式会造成要素间配合或协同
关系的差异。优秀的组织设计能够形成整体大于各 部分的简单总和的放大效应。
2020/11/25
一、组织的相关概念（续）
2.组织设计
组织设计是指管理者为实现组织的目标而对组 织活动和组织结构进行设计的活动。
➢明确的职位说明 ➢明确定义的程序
三、组织设计决策
1.两种形态的组织
机械式组织 刻板的严密控制的结构 试图将人性特征的影响减少到最低限度 绝大多数大型组织有机械式结构特点
有机式组织 灵活的具有高度适应性的结构 当需要出现时允许组织做出改变 员工经过良好的训练并被授权开展多种多样的工作活 动和处理问题 不需要多少正式的规则和直接监督