供应链合作伙伴关系管理概述(ppt 135页)
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❖ 林肯的话或许是很好的建议：消灭敌人最好的办法就是把 竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。
思考？
要怎样把竞争对手变成合作伙伴呢？
回答：
最简单的答案是：“共同利益”。
举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒都分别觊觎着 电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽 车巨头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗，丰田和本田 都在早期进入该市场并处于领先地位。因此，它们必须找到 一种方法来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市 场推出具有竞争力的混合动力技术。 最后，它们找到的方法 是合作。
2．向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施 使供应商明确企业的希望，以随时达到企业要求的目标；
3．双方要明确责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的 利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。
产品/物流为核心
集成/合作为核心
• 供应链合作关系发展的主要特征就是从以产 品/物流为核心转向以集成/合作为核心。
在集成/合作逻辑思想指导下，供应商与制造商，会把相互 的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品 的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上 的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（研发、流程设 计、信息、物流等）。
供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性 和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如 JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网络。
这种合作意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、 市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商 选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、 技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。
制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：
1．让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够 清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；
而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、 管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供 财务服务等。
http://203.93.167.3/adv_technology/manage_tec/frist.htm
5.1.2 供应链战略伙伴关系的形成与发展
❖ 1.自动化工业中企业关系的发展
5.1.1 供应链合作关系的定义
❖ 供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP）也 就是供应商—制造商（Supplier-Manufacturer）关系， 或者称为卖主/供应商—买主（Vendor/Supplier-Buyer）
关系、供应商关系（Supplier Partnership）。
❖ 供应链合第第作一二关节章系供供应可链应及以链其管定表理现义形的式为基础供理应论商与制造商之间，在一定 时期内共享二三信、、供供息应应、链链的的共类结型担构模风型 险、共同获利的战略性协议关系。
供应商 制造 装配 分销 零售 用户
供应商的 供应商 供应商
供 应 源
信息流 零售商
分销商 制造商
用户
需 求 源
资金流
知识流 物流
这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成 的原因：
集成化供应链通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、 增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间 操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业 的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善 和提高。所以，战略合作关系必然要求强调合作和信任。
❖ 本田提供的支持
• 2名员工协助供应商改善员工管理 • 40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率及质量 • 质控部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题 • 在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； • 成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； • 直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； • 定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； • 外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间
第5章 供应链合作伙伴关系管理
源自文库
第5章 供应链合作伙伴关系管理
5.1
供应链战略合作伙伴关系
2 供应链战略合作伙伴关系的价值
3 供应链合作伙伴关系的选择与评价准则
4 供应链合作伙伴的选择程序与方法
5.1 供应链战略合作伙伴关系
思考？
如果竞争对手掉进河里就要淹死， 你该怎 么办？
回答：
❖ 麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他 的嘴里……这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使 用的霸气十足的行为。
的了解及沟通。 ❖ 本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子 (500万 —— 6000万)
本田公司在协调与供应商的关系中,最明显的特点有哪些?
❖ 直接协助参与供应商的管理 ❖ 帮助供应商提高供货能力 ❖ 注重与供应商高层的沟通 ❖ 不仅仅是关注供应商的生产(财务\商务)
❖ 进入21世纪以后，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业应 用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反 应速度，同时加强与合作伙伴的合作。
❖ 全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集 成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所 以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作 关系。
❖ 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链 管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和 合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。。
莱明（Lamming）在《超越伙伴关系：革新的战略 和精细供应》一书中，将自动化工业中企业关系的发展分 为以下五个阶段：
思考？
合作共同利益的体现？
回答：
通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险， 获取规模经济效益，还能共享资源与人才。
案例:本田公司与供应商的伙伴关系
❖ 本田公司在俄亥俄州的供应商有175家,采购成本占总成本的 80%,多数供应商离总装厂的距离不超过150里,本地零部件采 购达90%
思考？
要怎样把竞争对手变成合作伙伴呢？
回答：
最简单的答案是：“共同利益”。
举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒都分别觊觎着 电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽 车巨头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗，丰田和本田 都在早期进入该市场并处于领先地位。因此，它们必须找到 一种方法来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市 场推出具有竞争力的混合动力技术。 最后，它们找到的方法 是合作。
2．向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施 使供应商明确企业的希望，以随时达到企业要求的目标；
3．双方要明确责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的 利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。
产品/物流为核心
集成/合作为核心
• 供应链合作关系发展的主要特征就是从以产 品/物流为核心转向以集成/合作为核心。
在集成/合作逻辑思想指导下，供应商与制造商，会把相互 的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品 的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上 的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（研发、流程设 计、信息、物流等）。
供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性 和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如 JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网络。
这种合作意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、 市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商 选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、 技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。
制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：
1．让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够 清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；
而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、 管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供 财务服务等。
http://203.93.167.3/adv_technology/manage_tec/frist.htm
5.1.2 供应链战略伙伴关系的形成与发展
❖ 1.自动化工业中企业关系的发展
5.1.1 供应链合作关系的定义
❖ 供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP）也 就是供应商—制造商（Supplier-Manufacturer）关系， 或者称为卖主/供应商—买主（Vendor/Supplier-Buyer）
关系、供应商关系（Supplier Partnership）。
❖ 供应链合第第作一二关节章系供供应可链应及以链其管定表理现义形的式为基础供理应论商与制造商之间，在一定 时期内共享二三信、、供供息应应、链链的的共类结型担构模风型 险、共同获利的战略性协议关系。
供应商 制造 装配 分销 零售 用户
供应商的 供应商 供应商
供 应 源
信息流 零售商
分销商 制造商
用户
需 求 源
资金流
知识流 物流
这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成 的原因：
集成化供应链通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、 增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间 操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业 的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善 和提高。所以，战略合作关系必然要求强调合作和信任。
❖ 本田提供的支持
• 2名员工协助供应商改善员工管理 • 40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率及质量 • 质控部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题 • 在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； • 成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； • 直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； • 定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； • 外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间
第5章 供应链合作伙伴关系管理
源自文库
第5章 供应链合作伙伴关系管理
5.1
供应链战略合作伙伴关系
2 供应链战略合作伙伴关系的价值
3 供应链合作伙伴关系的选择与评价准则
4 供应链合作伙伴的选择程序与方法
5.1 供应链战略合作伙伴关系
思考？
如果竞争对手掉进河里就要淹死， 你该怎 么办？
回答：
❖ 麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他 的嘴里……这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使 用的霸气十足的行为。
的了解及沟通。 ❖ 本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子 (500万 —— 6000万)
本田公司在协调与供应商的关系中,最明显的特点有哪些?
❖ 直接协助参与供应商的管理 ❖ 帮助供应商提高供货能力 ❖ 注重与供应商高层的沟通 ❖ 不仅仅是关注供应商的生产(财务\商务)
❖ 进入21世纪以后，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业应 用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反 应速度，同时加强与合作伙伴的合作。
❖ 全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集 成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所 以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作 关系。
❖ 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链 管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和 合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。。
莱明（Lamming）在《超越伙伴关系：革新的战略 和精细供应》一书中，将自动化工业中企业关系的发展分 为以下五个阶段：
思考？
合作共同利益的体现？
回答：
通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险， 获取规模经济效益，还能共享资源与人才。
案例:本田公司与供应商的伙伴关系
❖ 本田公司在俄亥俄州的供应商有175家,采购成本占总成本的 80%,多数供应商离总装厂的距离不超过150里,本地零部件采 购达90%