组织内部沟通分析PPT课件(46页)

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组织沟通培训课件PPT(共 50张)

组织沟通培训课件PPT(共 50张)

股票认购下来的,只有人希望能获得更多公司的股票。股票代表着分配利益的
机会,代表公司的认同。如果股票没有达到自己期望的数目,很多人还会很失
落、很沮丧。

华为把发钱不仅当作一个结果,而且作为一个过程让员工知道公司的战略、
公司的导向、自己的价值、自己的优点和不足以及未来的发展。可以说,华为
通过发钱实现了一次面对面的公司与员工的对话,员工与员工的对话,员工与
一个刚刚到公司工作的小伙子抱着一搭文件站在碎纸机 前犯愣,这时老板的秘书经过,看到后就说:“真是菜 鸟,连这个都不会用!”说罢抢过文件,放到机器里按动了 电源,很快文件就被切碎了。这时小伙子说:“真是谢 谢您了,可是复印件从哪里出来?”女秘书:……
组织沟通的含义及类型
组织沟通:在组织结构环境下的知识、信息以及情 感的交流过程,涉及到战略控制及如何在创造力和 约束力之间达到一种平衡。
下行沟通的策略(对上级)
制定沟通计划
“精兵简政”,减少沟通环节
“去繁从简”,减轻沟通任务 授权的加盟 言简意赅,提倡沟通内容简洁明了

启用反馈(但不要使用集体反馈) 多介质组合

个人下行沟通的建议(对沟通个人)
瓶颈+反思 提方案+好交代(每一阶段的结果状态)
(但不指导具体怎么做)
目的
日常
方式
规模
组织沟通类型
内部沟通与外部沟通
内部沟通:
纵向沟通和横向沟通 正式沟通和非正式沟通 书面沟通和口头沟通
组织沟通的流向
纵向 横向 斜向 外向
GM
HRM
MktM
FM
PM
ABCA B C ABCABC
组织沟通流向

高效组织内部沟通培训课件(ppt 103页)

高效组织内部沟通培训课件(ppt 103页)

高效管理沟通
4
3、组织内部人与人相处的方式
以暴力、威胁、欺骗等操纵手段,从别人身上强 取所需。 以奉承、依赖强者、苦肉计等手段来争取同情、 关心,以获得自己所欲求的东西。 以“站在公平、对待条件上的”与人交往,既能 给予对方所需要的,亦能从对方获得自己所需。 所谓良好的人际关系,就是指能与别人和乐相处 而无损于自己和他人的自我管理的一种艺术。
• 不能把一种“反正我已说了,听不听由你”的态 度进言。
• 所“进言”的事,自己先想清楚,有十足把握后 再“进言”。
• “进言”后要仔细认真听上司的解释,用“开放” 的心态与上司讨论。
• “进言”不可带私心和偏心。 • 找合适的场合、时间“进言”,讲得早不如讲得
巧。
高效管理沟通
42
8、理解上司要点
有时因时机不成熟,上司会将你的正确看法“冷藏”, 你必须有耐心等待
高效管理沟通
35
2、组织内部向上沟通要点
• 从“他帮你想”到“你帮他想” • “管理期望”——管理上司对你的期望 • 多汇报——注意上司的不安全感 • 多沟通——主动让上司了解你 • 多称赞——上司也需要激励
高效管理沟通
36
3、上司喜欢的员工
高效组织内部沟通讲Biblioteka :李庆远高效管理沟通1
第一讲、组织内部沟通的重要性
问题:“不会拍马屁的人不能成 为职业经理人”, 此话正确与否
高效管理沟通
2
1、 “拍马屁”是处理组织内部沟 通的最高技巧之一
“拍马屁”即是向上沟通,若一个人连向上 沟通都学不会,更不可能向左右沟通和向下 沟通。 所以,不会“拍马屁”的人不可能成为一名 优秀的职业人。
高效管理沟通
6
5、组织内部与人交流不自然的主要原因

组织内部沟通与领导艺术PPT

组织内部沟通与领导艺术PPT
13
3、沟通方式:叙说/说服—征询/参与 沟通时机:听众记忆曲线
• 该怎样选择沟通策略? • 王刚是某汽车零部件生产企业的总经理。你的销售
公司经理张明工作很勤奋。但他所领导的公司销售 水平总上不去,每月的报告也总是晚交。你早就想 找他谈一次话。这天一早,你电话约好了他,你如 期来到他的办公室。但他不在。因为有人向他报告, 销售二部几个业务员无故迟到,二部经理批评不听, 正在吵架。他赶去处理。你在他办公室等了他15分 钟他才回来。 • 小李刚从某名牌大学获得MBA学位来到你公司, 在财务部负责财务计划小组工作。工作一段时间后, 有人反映小李傲慢,经常指责同事,而且她对权力 和声誉的追求很强烈,同事关系弄得较糟糕。你决 定和她一谈。 • 请问,王刚该这样选择与张明、小李的沟通策略?14
选择句。如“要么好好干,要么走人”。
9
• 情景一:小张,你接电话的方式真是太 唐突了,你需要从现在开始接受职业化 的训练。
(小张会怎样反应?) • 情景二:小张,我正在关注你在电话中
与顾客的交谈方式。我想和你讨论一下。 我注意到你讲话的速度相当快,我担心 有些顾客可能很难理解你所说的。毕竟 顾客没有你了解业务。 (小张如何反应?)
使用“他们说、、、” 逃避交流、保持距离
6
情景(由隐性到显性) • 下属:其他人都说我工作很棒。 • 上司:那么除了我之外,就没有人对你的工作不满或
建议改善一下吗? • 下属:、、、某某抱怨我有时因取巧而走捷径,结果
要他帮我收拾残局。 • 上司:他这种抱怨对不对? • 下属:也许是吧。 • 上司:那你为什么取巧? • 下属:我的工作堆积如山,我怕完不成。 • 上司:工作堆积起来就去取巧,这种情况经常发生吗? • 下属:不时有。
18

团队中的有效沟通讲义(PPT54张)

团队中的有效沟通讲义(PPT54张)

在这个案例中,主管做对了什么?
• 在这个例子中主管乔克做对了:
1. 积极聆听 2. 解决问题的三步骤:A、你是否想到 什么办法可以避免这种事情再度发生? B、我们可以想个办法,既合你意也 合我意,同时又不违反公司规定。C、 我想人事处的布罗斯先生有同事的住 址资料,不妨试试看
• 乔克总是和鲍伯一起面对事情, 共同商议该怎么做。透过积极 聆听,他接纳了鲍伯在改变过 程中所产生的内心挣扎。但乔 克也并未因此而妥协自己的需 求——他很沉静而肯定的把自 己的立场传达给鲍伯。
四种不同心态特质的人 面对冲突的反应
1. 逃避型思考模式 2. 妥协型思考模式 3. 勇于面对者的思考模式 4. 合作者的思考模式
逃避型思考模式
• 逃避心态特质的人面对冲突 时,由于习惯逃避冲突,也 许根本没机会使用直接处理 去面对问题,在这过程中就 很难自我成长。
妥协型思考模式
• 妥协心态特质的人面对冲突 时,如果太易妥协,那你就 面临着在应该坚持立场时也 放弃的危险。会由于缺乏果 断而感受到压力。
1. 回避 2. 和解 3. 竞争 4. 妥协 5. 双赢
如何减少冲突,建立信 任的六大重点
1. 2. 3. 4. 5. 6. 做出充分准备 陈述问题 探讨担心和异议 支持抱怨 积极反应 终止讨论后建立后续步骤
第五单元 冲突的案例
• 在这个案例中,主管做 对了什么? • 预防性的(我讯息) • 自我开放的(我讯息)
提出高质量的问题
• 谈判时,提出问题可以实现解 决关键性的战略和战术目的。 制定提问策略最重要的方面是 懂得何时提问和怎样提问。 • 问题可以有二种形式:开放式
和封闭式
第八单元 塔克门组织
• 塔克门团队发展模式

组织中的沟通-PPT课件

组织中的沟通-PPT课件

7
美国的一个结论
传统 管理 平均的管理者 32% 沟通 人力资源 管理 20% 网络 联系 19%
29%
成功的管理%
有效的管理者
19%
44%
26%
11%
8
不同的人如何沟通?
管理者类型
监管型
特点
对规定内容感兴趣,注意范 围简单、迅速 喜欢了解全部过程和细节, 希望别人给他一个彻底的分 析和背景信息,希望信息以 线性方式呈现 希望每个人快乐,会非常关 心别人的感受 创造性和宏图为略,喜欢考 虑多种办事方式,不善于执 行
41
幽默说:“你想要你就说吗?不说我
怎么知道呢!”
运用幽默,因为幽默可以使人发笑:
• • • • • • 笑可以鼓舞士气 笑可以提高工作效率 笑可以加速问题的解决 笑可以缓解压力 笑可以缓解神经紧张 笑可以克服消极心理
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一、有效沟通的障碍
2. 人际因素
• • • • 双方的相互信任 信息来源的可靠程度 发送者和接受者之间的相似程度 信息来源的可靠性由下列四个因素决定:①诚实; ②能力;③热情;④客观。 沟通的准确性与沟通双方间的相似性有着直接的 关系,沟通一方如果认为对方与自己很相近,那 么他将比较容易接受对方的意见,并达成共识; 如果视对方为异己,那么信息的传递将很难进行 下去。
29
第二节
沟通的障碍及克服
有效沟通的障碍 如何克服沟通中的障碍
30
问题
• • • • • • • 我一直以为你知道……? 没有借口再值得我留,想你的念头已不再有。 在这个时候不能回头,这感情不该强求。 在这个季节不再有温柔,我寂寞你可知否。 不能忍受你忍心的走,我不愿等候牵强的理由。 我一直以为你知道,要说什么你才能感受?! 我一直以为你都知道,我无法承受你要走!

组织内部沟通分析.pptx

组织内部沟通分析.pptx
部门经理:“其实我也同意领导的想法,有几个人的态度与其他人比起来 是不够积极,不过他们可能有一些生活中的原因,这与我们部门经理对他们缺 乏了解,没有及时调整都有关系。责任在我,如果不让他们去,对他们打击会 不会太大?如果这种消极因素传播开来,影响不好吧。公司花了这么多钱,要 是因为这3个名额降低了效果太可惜了。
A、明确告诉她去做什么,并密切注视她 的工作。
B、告诉她去做什么,怎样去做,并设法 查明她的问题出在哪里。
C、安慰她,帮她解决问题。 D、让她自己找出应付新工作的方法。
下列事项,你将采取哪种行动,请 作出选择:
2、你刚刚晋升为车间主任,在你被提升 以前,生产平稳发展,但现在产量下降 ,因而你想改变工作程序和任务分配。 但是你的职员不但不予配合,反而不断 地抱怨说他们的前任老板在位时情况是 如何如何的好。你怎么办?( )
迷路原因
*只顾表达自己的意志和愿望,忽视对方的表象及心理反应
*切不可以自我为中心,更忌讳出言不逊,不尊重对方
--“达标”的沟通方式
部门经理:“朱总,大家今天听说去旅游,非常高兴,非常感兴趣。觉得公
成功司然越给的来大原越家重的因视惊员喜工,了不。知领 当导时不你忘们员如工何想,出真此是妙让意员的工感?动”。朱总,这事是你们突
当下属向你咨询时,你是否觉得制度、 任务都很清楚,下属理解能力差?
……
来自上司的主要障碍
障碍一:习惯于单向沟通:认为下属应 该做好;有制度,人人照制度办就行
障碍二:没有时间:天天沟通事事沟通 ,效率低
障碍三:害怕失去威信
来自下属的主要障碍
障碍一:害怕打扰上司,不敢沟通 障碍二:习惯听从上级命令,被动沟通 障碍三:事不关己
……” 第三步:“我提出以下建议……”

企业内部有效沟通培训课件(PPT47页)

企业内部有效沟通培训课件(PPT47页)

把握沟通的时机和 场合
沟通时要考虑对方的心情、对方说话的态度、谈话的地点等, 多利用私下沟通和非正式沟通。
有效沟通的渠道途径
1 面谈:主要指一对一的面谈对话; 2 正式的文件(含文书)沟通; 3 会议沟通:例行性会议、临时性会议,如
晨会、问题讨论会议、工作协调会议、员 工座谈会、全体员工大会等方式;
考核过程 严厉批评后 错怪或误解后 评奖不公平后 矛盾产生后 无意得罪后 对方无理取闹后
有效沟通的技巧方法
选择沟通的途径
要想达到有效沟通,首先要做到了解别人,而且还要让别人了解自己,在这样 的前提下沟通才能称之为有效沟通。这当中有个很重要的环节,那就是沟 通途径。
1 主要是面对面的交流沟通 2 书面、文件、规章制度、报告等 3 旅游、活动、节日、司庆等 4 电话、电子邮件、网络等
有效沟通的技巧方法
选择沟通的环境
沟通不仅仅是双方的言语交流,这还涉及到方方面面,如果想要完成有效 沟通,一个适合的环境是必不可少的。一个良好的交流环境直接关系着沟 通是否达到目标,所以选择一个恰当的时机与环境至关重要。为了达到目 的首先要了解对方的情况,然后有所针对的选择交流的环境与时间。不一 样的场合交流的效果也不经相同,在公开场合的效果也许在私下场合的效 果也许会更好。
管理者要学会包容下属的意见,无论意见是否正确,管理者都 应当鼓励员工的勇气和对企业的责任感。这样就有利于激发员 工的积极性。
管理者同下属讲话时不应该颐指气使,不能故意表达身份地位 上的不平等; 不宜以强加的语气来表达自己的观点,谈话时要 力求简练,用简单明了的语言来表达自己的思想,巧用恰当的 眼神、手势等肢体语言改善沟通氛围。
情绪不佳、内心恐惧)
第一印象)
有效沟通的技巧方法

职场沟通技巧PPT团队内部协作与沟通PPT课件(带内容)

职场沟通技巧PPT团队内部协作与沟通PPT课件(带内容)
鞠一躬,然后举起右手高声说:“对不起,我错了!”; • 4、每组做20个口令,最终出错人次最少的队获胜;表现最
差的团队由队长出列接受惩罚。
团队内部协作与沟通
权限报数
分组循环报数,看哪 组的同学能在最短的
时间内报完
01
02
03
讲师随意给出一 个数字
注意:如有同学报错 该组必须从头开始;
表现最差的团队由队 长出列接受惩罚。
B
U
S
I
N
E
S
S
什么是有效沟通
有效沟通三环节
发送
反馈
接收
什么是有效沟通
何处发送信息
地点是否合适/不被干扰 WHER E
谁该接受信息
先获得接受者注意 接受者的观念/需要/情绪
WHO
5H1W 原则
为什么要发送信息 WHY
明确发送信息的目的
有效的沟通技巧
WHAT
确定信息内容
简洁/强调重点/熟悉的语言
何时发送信息
WHEN 时间是否恰当/考虑接受
者的情绪
HOW 决定信息发送的方式
e-mail/电话/面谈/会议/信函
什么是有效沟通
倾听技巧
倾听的五个层次
听而不闻
假装聆听
选择性的聆 听
专注的聆听
设身处地 的聆听 (同理心 聆听)
聆听小游戏:你在认真聆听吗?
什么是有效沟通
有效沟通的三个环节
01
聆听全部信息
02
积极地回应
议领导;
上下级、同级之间的沟通技巧
同事间如何沟通
1、同事之间要惜缘,能在一起共事是缘分; 2、同事之间要感恩,相互的支持是我们工作顺利的保障; 3、同事之间要换位思考,不要认为自己永远都是对的; 4、同事之间要相互尊重,敬人者人皆敬之; 5、同事之间要共事不越界; 7、同事之间不要背地里说闲话;

企业内部各部门的沟通与协调PPT课件

企业内部各部门的沟通与协调PPT课件

企业的采购部类似于人体的口腔, 采购原材料、生产用物资为企业 的正常运转提供“食物”
再通过销售部的销售活动把成品 转化成真正的“营养”——利润 被企业吸收
第4页/共25页
• 最后通过财务部的各项财务指标显示企业的财务状况、经营成果、现金流量,这 些财务指标像人体的各项健康指标一样显示着企业的健康状况。犹如人体一样, 企业内部要上通下达,能“吃”能“排”,因此企业内各部门之间的相互沟通和 协作就非常重要。
第5页/共25页
一、企业部门之间沟通与协作的重要性
• 作为企业,无论是部门与部门之间,部门与人之间,人与人之间,都必然存在沟通协作的问题(精铸件加 工部各部门沟通实例)。企业内部沟通与协作与企业经营成败存在着千丝万缕的联系。企业管理中,若部 门与部门之间的沟通协作失衡,往往会造成企业止步不前,更别提企业是如何发展壮大。
营销部
产品研发部
生产部
技术质量部
财务部
第24页/共25页
感谢您的观看!
第25页/共25页
完成到什么程度没有详细规定,或是出现问题相互推诿,部门之间或是接口人员之间容易产生矛盾。
第13页/共25页
• (五)沟通效率低。 • 错误地将个人沟通需求等同于部门沟通需求 。
第14页/共25页
第15页/共25页
• (一) 扩大沟通途径 • 在企业中,工作不顺畅的阻滞点往往就在部门之间的边
界处。企业设置许多职能不同的部门,只是为了将工作 做专,做细,做深,绝对不应该成为壁垒。在企业中, 各工作流程应该是一条条绿色的通道,必须畅通无阻, 对于工作流程,各部门就好比是流水线上的一个个工位, 一环扣一环,绝不能使流水线滞阻。我们现有的沟通途 径主要是生产会、专题会等等。我们还可以考虑采取看 板、茶话会、内部联谊会、培训会等多种方式,通过不 断变换讨论主题和环境,增进沟通,使部门之间能够增 进了解,也使得各种问题能否充分暴露出来。

管理沟通--组织沟通 ppt课件

管理沟通--组织沟通  ppt课件

第2节
纵 向 沟 通
第2节 纵向沟通
一、纵向沟通的定义和下行沟通的目的
纵向沟通是指沿着组织结构中的直线等级进行的信
息传递,包括下行沟通和上行沟通。
下行沟通是主体
上行沟通是关键
第2节 纵向沟通
一、纵向沟通的定义和下行沟通的目的
下行沟通是指上司作为信息发送者与下属进行沟通。
企业管理所设计的种种职能运作,诸如计划
纵向沟通、横向沟通和斜向沟通 (按路径分)
正式沟通和非正式沟通 (按形式分) 书面沟通和口头沟通 (按载体分)


外部沟通
第1节 组织沟通的含义及类型
GM
HRM
MktM
FM
PM
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
组织沟通路径图
向上沟通要有“胆”

1. 勇于和上级沟通
2. 要多出选择题,少出问答题
3. 要主动地、及时地反馈
第1节 组织沟通的含义及类型
三、有效组织沟通
第一步,对以前成绩的肯定(赞扬) 第二步,这次事情如果这样做会有更好的结果(良性改进意见)
第三步,我相信你如果多加思考,肯定能把这件事做得非常出色
(对批评者的期望与鼓动及暗中的施加压力) 第四步,需要我的帮助随时告诉我
第1节 组织沟通的含义及类型
四、组织沟通的类型 内部沟通
3、情绪表达:沟通承担着一种宣泄情感的情绪表达载体,并 满足了员工的社交需要。 4、信息传递:组织沟通又是组织获得信息、传递信息的最直 接、最有效的手段。 5、积淀企业文化:组织作为一个集体,积淀企业文化,更好
案例分析
销售部张小小,进入公司第一个月业绩出众,第二个月 业绩较低迷,到月底出现工作状态不佳,甚至有离职的想法?
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向下沟通的艺术
1、下达命令:激发意愿、确保理解、询问 需求、相应授权、给予辅导
2、听取汇报:倾听、及时评价 3、商讨问题:鼓励性语言、不轻易作评价、
对事不对人 4、传达负面信息:及时、私下、描述而非
评价、容许陈述 案例:处罚唐司机 P107
批评的步骤
第一步:对以前成绩的肯定(赞扬) 第二步:这次事情如果这样做,会有更
第二步:“受你的启发,结合我的理 解……”
第三步:“我提出以下建议……”

什么样的领导能赢得部属的心? 什么样的领导能让部属赴汤蹈火也在所
不辞?
案例链接:领导就是关注对方的感受
曾仕强:上司与下属的沟通要领
多说小话,少说大话。 不急着说,先听听看。 不说短长,不伤和气。 广开言路,接纳意见。 下属有错,私下规劝。 态度明朗,语言亲切。
组织内部纵向沟通艺术
1.纵向沟通的障碍
向上沟通没有胆 向下沟通没有心 位差效应:地位的不同使人形成上位心
理(优越感)和下位心理(自卑感)
向下沟通没有心
当下属向你汇报工作时,你是否还没听 完就认为明白了他的想法,于是给他下 结论?
当下属向你提建议时,你觉得他的建议 很幼稚而一笑了之?
当下属工作出了问题时,你是否有耐心 帮他分析?
下列事项,你将采取哪种行动,请 作出选择:
1、你的一名女雇员工作热情和效率一直 都很高,每次都能圆满完成工作指标, 你对她的工作十分放心,不必予以监督。 最近你给她分配了一项新的工作,认为 她完全有能力胜任这项工作,但她的工 作情况却令人失望,而且还经常请病假, 占用了很多工作时间,你怎么办?( )
第四讲 组织内部沟通
学习目标
了解组织内部沟通的影响因素 了解组织内部沟通渠道及其建设方
法 掌握组织内部上下司沟通的基本策


你知道组织沟通的类型有哪些吗?
组织内部沟通的类型
纵向沟通(下行、上行) 横向沟通(部门间)
组织内部沟通路径图
GM
HRM
MktM
FM
PM
ABCA B C ABCABC
组织内部沟通的影响因素
沟通渠道 万科的十二条沟通渠道 P94
对沟通的认识程度 柯达公司的建议制度 P95
组织氛围 沃尔玛的文化 P98
领导风格
四种领导风格
与 高 支持型
指导型

员 的
授权型
命令型



度低


管理职员的程度
领导风格
命令式(directing):管理者目标明确,能控制整个进程,并 对最终的结果承担所有责任。(任务复杂,下属经验不足, 缺乏主动性,时间紧迫)
A、明确告诉她去做什么,并密切注视她 的工作。
B、告诉她去做什么,怎样去做,并设法 查明她的问题出在哪里。
C、安慰她,帮她解决问题。 D、让她自己找出应付新工作的方法。
下列事项,你将采取哪种行动,请 作出选择:
2、你刚刚晋升为车间主任,在你被提升 以前,生产平稳发展,但现在产量下降, 因而你想改变工作程序和任务分配。但 是你的职员不但不予配合,反而不断地 抱怨说他们的前任老板在位时情况是如 何如何的好。你怎么办?( )
组织内部的沟通效果
加利福尼亚洲立大学 :来自领导层的信 息只有20%-25%被下级知道并正确理解; 从下到上反馈的信息不超过10%,平行 交流的效率则可达到90%以上
美国太平洋西方航空公司:员工对公司 宗旨和目标不太了解的比例达60%以上; 认为公司提供的各种信息不够的比例也 都在60%以上
组织内部的沟通效果
指导式(coaching):上司大权在握,管理者能调动下属的积 极性,又能控制过程和结果。(下属比较主动,且有较丰 富的经验)
支持式(supporting):下属与上司共同分担责任。(下属具 有丰富的工作经验,管理者与下属的关系较为密切)
授权式(delegating):尊重并欣赏下属的能力与观点,管理 者既要授权又要灌能。(上司与下属的关系非常密切,且 下属工作能力强)
纵向沟通
纵向沟通
下行沟通 上行沟通
主体 关键
下行沟通
上司向下属的沟通—“上情下达”
3种主要形式 –书面的(指南、声明、企业政策、公告、报告、信函、 备忘录等) –面谈的(口头指示、谈话、各种会议--评估会、发布 信息会议、咨询会、批评会、小组演示乃至口头相 传的小道信息) –电子的(闭路电讯系统、新闻广播、传真、电子信箱 等)
A、实施变更,密切注视工作情况。
B、告诉他们你为什么要做出改变,说明 改变将会给他们带来的利益,并倾听他 们所关切的问题。
C、同他们讨论打算改变的工作计划,征 求他们提高生产能力的建议。
D、让他们自己找出完成生产指标的办法。
说明:
以上两个事例的处理方法,如果你的选 项均为第一项,说明你偏爱的管理模式 是“命令式”;选择第二项是偏爱“指 导式”;第三项是偏爱“支持式”;第 四项是偏爱“授权式’。
当下属向你咨询时,你是否觉得制度、 任务都很清楚,下属理解能力差?
……
来自上司的主要障碍
障碍一:习惯于单向沟通:认为下属应 该做好;有制度,人人照制度办就行
障碍二:没有时间:天天沟通事事沟通, 效率低
障碍三:害怕失去威信
来自下属的主要障碍
障碍一:害怕打扰上司,不敢沟通 障碍二:习惯听从上级命令,被动沟通 障碍三:事不关己
美、加企业调查:员工们从“小道 消息”获得的信息量仅次于顶头上 司,90%的人都希望顶头上司成为 “优先信息源”
国内:高层的信息被中层接收和理 解的比例大约在60—80%;被基层接 收和理解的比例约40-50%;被操作 层接收和理解的比例在20-30%
信息理解漏斗图
高级管理者的原始信息100% 副总经理理解的信息66% 生产经理理解的信息56% 工段长理解的信息40% 班组长理解的信息30% 员工理解的信息20%
好的结果(良性改进意见) 第三步:我相信你如果多加思考,肯定
能把这件事做得非常出色(对批评者的 期望与鼓动,及暗中施加压力) 第四步:需要我的帮助随时告诉我(告 诉批评者你对他的所作所为是种批评方式
详见教材109页
演练:卡耐基“提不同意见三 部曲”
第一步:“你的观点很有价值”
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