战略地图 化无形资产为有形资产

4、 战略包括并存的、相互补充的主题 每一类流程在不同的时点给企业带来益处。运营流程的改善常常通过节约成 本和提高质量带来短期成果。来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理 流程改善后的 6—12 个月内逐步显现出来。创新流程通常要花费更长时间来提高 客户收入和经营利润。加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。 战略应该是平衡的，在四类内部流程中，每类至少有一个战略主题被包含进 来。这样四个内部流程都有战略主题，企业将会逐步认识到它们的好处，及创造 持续的股东价值增长。 5、 战略的协调一致决定无形资产的价值 平衡计分卡战略地图的第四个层面，学习与成长，描述了企业的无形资产及 它们在战略中的作用。无形资产可以被分为如下三类： l 人力资本：员工技能、才干和知识 l 信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施 l 组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理 这些无形资产的价值不可能被个别地或独立地衡量出来。它们的价值来自于 它们帮助企业实施战略的能力。如果不能将战略和人力资源、信息技术计划之间 建立起牢固的协调一致关系，在人力资源和信息技术计划上所投入的巨资将脱离 目标。它们不能促进企业提高战略实施的能力。
l 运营管理：生产并向客户提供产品和服务 l 客户管理：建立并利用客户关系 l 创新：开发新产品、服务、流程和关系 l 法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣的社区 每一类流程可能还有差不多几百个以某种方法创造价值的子流程。运用这些
战略艺术的管理者必须确定少量关键流程，这些流程对于建立并传送差异化的 户价值主张是最重要的。这些少量的关键流程称之为战略主题。
l 机会识别 l R&D 组合 l 设计/开发 l 上市
l 环境 l 安全和健康 l 招聘 l 社区
学习和成长
人力资本
信息资本
组织资本
文化
领导力
协调一致
团队工作
战略地图说明企业如何创造价值
注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值主张，而 且对提高生产率和维持企业的经营特许权至关重要。
l 四个层面的目标连接为一条因果关系链。增强并使无形资产协调一致将 改善流程业绩，进而驱动客户和股东成功。
三、战略地图：描述组织如何创造价值 描述组织价值创造战略的四层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展 方向和优先任务的语言。他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而 是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。为了使管理层之间讨论 更为便利，我们为这些因果关系创建了一个通用的表示方法，即战略地图。现在 我们认识到战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像 平衡计分卡一样深刻的洞察力。 通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，战略地图提 供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理。战略地图也 为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。 下图描述的战略地图模板也为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标 准化的检查清单。如果一项战略遗漏了战略地图模板中的某项要素，那么这项战 略可能是有缺陷的。 战略地图建立在如下几项原则之上： 1、 战略平衡各种力量的矛盾 描述战略以平衡并连接短期财务目标（削减成本和生产率提高）和长期目标 （盈利收入的增长）为起点。 2、 战略以差异化的客户价值主张为基础 满意的客户是持续价值创造的源泉，战略要求在目标细分客户和令他们愉悦 的价值主张之间建立清晰的联系。清晰的价值主张是一个最重要的战略纬度。 3、 价值通过内部业务流程来创造 战略地图和平衡计分卡的财务和客户层面描述了结果，也就是企业希望实现 什么：通过收入增长和生产率提高来增加股东价值；通过客户获得率、满意度、 保持率、忠诚度和成长性来增加客户在本公司消费的份额。 内部以及学习与成长层面的流程驱动了战略；它们描述企业如何实施他们的 战略。高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续。企业必须关
第一篇 总论 第一章 引论 今天，所有企业都通过发挥无形资产的杠杆作用来创造持续性价值，这些无 形资产包括人力资本、数据库和信息系统、反应迅速的高质量生产流程、客户关 系和品牌、革新能力和文化。与基于有形资产的产品驱动经济不同，基于无形资 产的知识和服务经济趋势在数十年前已初露端倪。 一、战略 企业的战略描述了它想如何为股东、客户和国民创造价值。如果企业的无形 资产占 75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运 用和协调，这就是本书的目的所在。 没有两家企业用同样的方式来描述他们的战略。对于战略的描述方式可谓五 花八门，有的企业用收入和利润增长财务计划，有的企业用产品或服务，有的企 业用产品或服务，有的企业用目标客户，有的企业用质量和流程导向，还有的企 业从人力资源或学习角度来描述战略。但是，这些视角都是一纬的，这些狭隘性 又进一步被每个管理者的个人背景所放大。现在盛行的管理大师们对于战略也没 有一个统一的描述方法，因此描述战略的公认方法还不存在。 由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松的沟 通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协调一致。 二、描述你的战略 平衡计分卡只是提供了一个描述创造价值的战略框架。 l 财务业绩，即滞后指标，提供了组织成功的最终定义。战略描述一个企 业想要如何创造持续增长的股东价值。 l 目标客户的成功为改善后的财务业绩提供了一个主要佐证。除了衡量客 户成功的滞后结果指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率，客户层面还 定义了目标细分客户的价值主张。客户价值主张的选择是战略的中心要素。 l 内部流程为客户创造并传递价值主张。内部流程业绩是随后的客户和财 务结果改进的领先指标。 l 无形资产是持续价值创造的最终源泉。学习与成长目标描述了如何将人 力、技术和组织氛围结合起来支持战略。
财务层面
生产率战略 改善成本结构
长期股东价值
提高资产利 用率
增加收入机 会
增长战略 提高客户价值
客户层面 内部层面
价格
质量
可用
客户价值主张
选择
功能
产品/服务特征
服务
伙伴 关系
关系
品牌 形象
运营流程
客户管理流程
创新流程
社会和环境流程
l 供应 l 生产 l 分销 l 风险管理
l 选择 l 获得 l 保持 l 增长