企业与生产管理提纲

制造业的基本概念：对制造资源，按照市场要求，通过制造过程，转化为可供人们使用和利用的大型工具、工业品与生活消费产品的行业离散制造，产品由许多零部件构成，各零部件的加工装配过程相对独立，所以整个产品的生产工艺是离散的流程制造，工艺过程是连续进行的，不能中断加工顺序固定不变，生产设施按照工艺流程布置，原料按固定的工艺流程连续不断的通过设备被加工成产品两类制造企业的比较现代制造企业的生存法则，TQCSE，上市快质量好成本低服务好环境友好生产：制造企业创造产品的活动运作：与企业生产产品或提供服务直接相关的所有活动统称为运作生产运作管理:对生产与运作过程的计划、组织、领导和控制等活动生产与运作管理的目标：在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务生产与运作管理的两大对象是生产运作过程和生产运作系统，生产运作过程是一个投入变换产出的过程，是一个劳动过程或价值增值过程。

生产运作系统，是指使上述变换过程得以实现的手段。

它的构成与变换过程中的物质转化过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。

生产运作管理的作用和意义：生产运作是企业创造价值的主要环节，生产运作是企业经营的基本职能之一，企业间的竞争最终体现在产品和服务上企业信息化的两层含义，产品信息化：赋予产品智能化属性，提升产品的功能和性能。

制造过程信息化：利用信息技术手段，改善企业的经营效率，提高企业资源利用率，提高企业对客户需求和市场需求的响应速度第二章ERP，企业资源计划是一种企业内部所有业务部门之间、以及企业同外部合作伙伴之间交换和分享信息的系统；是集成供需链管理的工具、技术和应用系统，是管理者决策和供需链流程优化不可缺少的手段，是实现竞争优势的同义语订货点法，依靠对库存补充周期内的需求量预测，并保持一定的安全库存储备，来确定订货点。

订货点=单位时段的需求量*订货提前期+安全库存量库存作为应付异常变化的缓冲手段安全库存，最小库存余量批量库存，由于采购、加工、运输、包装等影响所产生的批量超过实际需要的库存囤积库存：应对市场物料的价格变化在途库存：在运输途中以采购的物料季节性储备：受季节性供给约束的采购件，或为工厂休假日、设备检修而事先储备的物料库存主要的优化目标，存储成本，采购批量与运输成本，缺货损失库存管理目标：保证连续生产，降低成本，减少资金占用库存管理业务：出入库、盘点、移库MRP：物料需求计划，可以解决产供销严重脱节难题，做到既不出现短缺，又不挤压库存独立需求：指的是需求量和需求时间由企业外部的需求决定的那部分物料需求相关需求：指根据物料之间的结构组成关系，由独立需求的物料产生的需求，如半成品、零部件、原材料等。

主生产计划MPS：以生产计划大纲、销售订单、销售预测等为依据，按时间段计划企业应生产的最终产品的数量和交货期（并在生产需求和可用资源之间做出平衡）MRP的假设前提：已经有MPS，并且MPS是可行的；（已考虑生产能力）物料采购计划是可行的（有供货能力）生产过程是没有问题的闭环MRP：在基本MRP的基础上，引进能力需求计划，并进行运作反馈，形成了闭环MRP生产计划与控制系统特点：以整体生产计划为系统流程的基础，MPS及生产执行计划的产生过程中均包括能力需求计划，使MRP成为可行的计划。

具有车间现场管理、采购等功能，各部分执行的结果，均可立即取得和更新。

能力需求计划CRP是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作。

粗能力计划RCCP：粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比细能力需求计划小许多。

主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。

粗能力平衡在MRP前面。

细能力计划：主要是对MRP计算后投入生产的所有物料生产进行能力需求计算。

细能力平衡是在MRP计算以后MRPⅡ（制造资源计划）：是指以MRP为核心的闭环生产计划与控制系统，它将MRP的信息共享程度扩大，使生产、销售、财务、采购、工程紧密结合在一起，共享有关数据，组成了一个面向生产管理的集成优化模式，即制造资源计划。

物料：BOM：虚拟BOM：有部分相同零件的多种产品，可以用虚拟件表示相同部分（简化产品结构和库存事务）提前期：以交货或完工日期为基准，倒推到加工或采购开始日期的这段时间。

采购提前期：是采购定单下达到物料完工入库的全部时间。

生产准备提前期：是从生产计划开始到生产准备完成（可以投入生产）。

生产加工提前期：生产加工投入开始（生产准备完成）至生产完工入库的全部时间。

装配提前期：装配投入开始至装配完工的全部时间。

累计提前期：是采购、加工、装配提前期的总和。

总提前期：是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运的提前期总和。

计划展望期：是主生产计划（MPS）所覆盖的时间范围，也既为计划的时间跨度，此长度之外（计划的最末时间后），又是下一个计划的时间范围。

工时定额：单件产品的额定加工时间工时定额=准备时间+加工时间加工批量：是一个综合各种因素后，比较经济的最少零件加工个数。

加工批量大生产相对准备时间少，产出多，对于瓶颈资源大批量是可取的，对于非瓶颈资源小批量合适，可以降低在制品库存。

转运批量：是加工批量在工序之间传递的量。

转运批量只能小于或等于加工批量。

转运批量小于加工批量可以缩短生产周期。

调整优化批量可以提高生产效率工作日历：表示上班、休息时间安排的日历，是考勤的依据。

工作中心WC：是对各种生产能力单元的统称。

是计划与控制范畴，而不是固定资产或设备管理范畴的概念。

一个WC可以是一个车间、一个班组、一台设备。

一般工艺路线中每道工序要对应一个工作中心。

工艺路线：是描述物料加工、零部件装配的操作顺序的技术文件，是多个工序的序列。

ERP三大关键技术：相关需求，时间分割，能力平衡库存的使用要优先满足层次低的物料需求当物料被多个最终产品使用时：如果层次码<低层码：各种最终产品对物料的毛需求汇总并保存；如果层次码＝低层码：毛需求汇总，然后求净需求，并求计划产出量从顶层开始一直往下计算；在到达物料的最低层次之前，对物料的毛需求进行汇总并保存；在到达物料的最低层次时，才能求得净需求和计划产出量。

第三章MES:MES能通过信息的传递，对从订单下达开始到产品完成的整个产品生产过程进行优化的管理，对工厂发生的实时事件，及时作出相应的反应和报告，并用当前准确的数据进行相应的指导和处理。

MES是位于上层的计划管理系统与底层的工业控制之间的面向车间层的管理信息系统，它为操作人员/管理人员提供计划的执行、跟踪以及所有资源（人、设备、物料、客户需求等）的当前状态信息。

MES是一个集成的计算机化系统，它是用来完成车间生产任务的各种方法和手段的集合。

MES功能模块a.工序详细调度通过基于有限资源能力的作业排序和调度来优化车间性能。

b.作业人员管理提供人力信息,包括时间、在线报告、身份跟踪、以及诸如备料、维修工具等间接信息，与资源分配系统通讯，确定富余人员安排。

c.生产单元分配将生产产品的原物料连同作业指令一起送达相应的加工单元，以指令开始一个工序或工步的操作。

d.资源状态管理指导劳动者、机器、工具和物料如何协调地进行生产，并跟踪其现在的工作状态和刚刚完工情况。

e.产品跟踪管理通过监视工件在任意时刻的位置和状态来获取每一个产品的历史纪录，建立可追溯性。

f.质量管理根据工程目标来实时记录、跟踪、分析产品和加工过程的质量，以保证控制产品的质量。

g.文档管理自动产生、更新每个作业的生产记录和报表。

h.设备维护管理通过对设备状态的监控和数据的收集，辅助有关人员对设备进行有效管理和维护的各项工作。

i.性能分析监控生产过程，自动纠正生产中的错误，并向用户提供决策支持，以提高生产效率。

j.数据采集监视、收集和组织来自人员、机器、底层控制操作数据、工序、物料等信息。

生产调度：生产调度就是指以作业、订单、批量、成批以及工作订单等形式管理生产单元中的物料流或信息流，组织执行生产进度计划的工作。

该模块从生产计划决策层接收生产计划，考虑产品各项工艺指标和设备约束并根据企业实际情况进行优化排产。

质量管理模块：MES通过实时分析从制造现场收集到的数据,及时控制每道工序的加工质量。

第四章TOC（约束理论）是一套管理理念与管理工具的集合，它把企业在实现其目标过程中现存的或潜伏的制约因素称为“瓶颈”或“约束”，通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。

约束理论的观点：大多数环节的改善无助于整个系统的改善系统的改善并不是各环节改善之和系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节-约束在现实状况中制造业的运作是一个相互依赖的资源链，对于任何一个由多个相关环节构成的系统来讲，是那个产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平。

结论：从全局考虑，关注并改善约束资源TOC的三项衡量指标有效产出：指企业在某个规定时期通过销售获得的货币库存：指企业为了销售有效产出，在所有外购物料上投资的货币运行费用：指企业在某个规定时期为了将库存转换为有效产出所花费的货币，运行费用包括了除材料以外的成本，库存保管费也包括在运行费用中核心：第一步：识别约束：约束可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处理内部约束约束可能来自物料、能力、市场、政策、公司固有的制度、员工的态度、习惯第二步：开发约束（使约束资源产能最大化）最大程度的利用时间（取消午餐休息，加班，安排熟练工人...）加大加工批量（节约准备时间）力争满负荷（约束资源前设置时间或库存缓冲）瓶颈设备前设质量检验，减少无用功第三步：执行：这是比较困难的步骤，必须调整企业政策，文化，考核指标，……非约束资源的安排服从于约束资源的需要应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面的协调第四步：提高约束产能：如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑增加产能，如增加设备、安排外协加工等一般情况下第二、三步可以满足需求，不要轻易增加投资第五步：返回第一步：识别一个约束后，企业要调整一系列政策经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈别让惰性成为约束，持续不断地改善TOC的前身为 OPT Optimized Production Technology（最优生产技术：一种改善生产管理的技术，是一种用于安排企业生产人力和物料调度的计划方法）OPT认为：一个企业的计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，一旦一个被控制的工序（即瓶颈）建立了一个动态的平衡，其余的工序应相继地与这一被控制的工序同步。