管理学案例分析——国美电器集团

问题一：面对国内市场环境的变化，国美经营模式存在的问题有哪些？

国美电器从全国加点连锁零售第一品牌到2012年亏损近6亿，甚至被媒体预言可能消失，暴露出国美集团经营模式的许多问题，主要有以下几个方面：

1、无视环境变化，盲目扩张门店。

管理学理论中提到“环境”这一概念，任何一个组织都不是独立存在的，环境中某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。组织外部力量和压力带来的变化一直影响着组织。外部环境的复杂性和不确定性正是对管理的挑战，一个组织如果不能及时根据外界环境的变化来做出相应的调整，就很有可能失去在竞争中的优势从而失去先机，甚至出现被淘汰的危机。

组织的一般环境，即大环境包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自燃环境和国际环境等。任务环境包括顾客、竞争者、同盟者、供应商、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素。纵观国美的发展历史可以看到从1999年到2006年短短7年时间，国美的规模已经实现向全国扩张并成功实现了区域连锁。然而在国美迅速壮大的同时国内市场环境也在不断变化竞争对手也在快速成长，尤其是苏宁电器，2010年的数据显示苏宁的销售额已经超过国美，跃居中国零售百强企业榜首。面对这样强大的竞争对手，通常企业会采取扩张销售门店数量的形式抢夺销售量，国美在过去的5年里，通过快速自主开店、兼并收购等方式争取到现在的市场地位，然而由于门店扩大过于紧密并且已经远远超出了地区的负荷能力，因此在扩大的背后背负的是成本的增长远远高出利润增长的巨大包袱。对于国美来说，门店规模的扩大并没有给企业带来实际的好处，表面无限光鲜，实际内里不堪重负。

2、低价策略使得与供应商关系恶化。

国美过去在与供应商的合作中，实施集中采购，统一采购，实现规模效应。由此建立起来的供销模式，摆脱了中间商环节，实现了低成本采购，从而将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势，以低价格占领着市场。这样既可以避免厂家产品积压，又可以节省大笔宣传推广、产品促销和人员管理费用，以此达到进货越多，进价越低，销量越大，进货更多的良性循环。

但是随着我国经济的发展，家电市场进入了完全的买方市场，家电厂商与零售商之间的合作关系由利益共同体走向矛盾的双方。一些连锁渠道在未经厂家同意的情况下，私自把零售价降到了出厂价以下，严重打乱了厂家的价格体系。厂家虽然提高了销量，但是由于大量的促销使价格降低，使得厂商的利润更加微薄。国美电器的低价优势主要来源之一就是对上游厂商的价格打压，这是一种典型的渠道终端行为的表现形式。众所周知的“格力事件”，就是因为格力不满国美电器擅自降低其空调价格，退出了国美电器卖场，两方关系就此恶化。从长远来看，国美电器的这种价格策略对整个产业链具有一定的破坏性，弱化了上游生产厂商的整体盈利能力，迫使诸多厂商们纷纷自建渠道进行家电销售，以摆脱连锁卖场的控制，目前也变成国美有力的竞争者。国美与上游供应商矛盾的加剧，

严重影响着企业零售能力与核心竞争力。

3、网络市场的兴起影响实体店销售。

随着80后、90后逐渐成为社会主力，消费人群的结构也在发生变化。之前有着传统渠道购物习惯的年龄较大的消费者逐渐“退居二线”。诸如国美这样的卖场渐渐演变为品牌展示的场所，为消费者提供直观的实物体验。作为消费主体的80后、90后更多的是在国美的卖场店里体验产品，而在做出购买决策时则转向更加优惠的线上平台进行购买，进而使得国美的单店收入难以提高。不少消费者发现，同一款家电产品，线上线下相差千元普遍存在。京东平台2013年交易额突破1000亿元，对家电零售行业产生了巨大的冲击，互联网购物使得消费者比价更容易，进一步加剧了家电零售商的价格之战。而价格战在线上线下全面开始，使得国美面临一个巨大的问题，那就是销售量与销售效益两者之间如何平衡，才能实现利润与销量的增长。

当然，在电商如日中天的情势下，国美也开始增加对线上的投入。2012年国美集团正式对外整合旗下国美电器网上商城和库巴网两大电商平台，诞生出了“国美在线”。但后来的国美在线与其他电商的差距仍然在持续拉大，尤其是在自建物流方面，国美似乎后继乏力。相比起来电商巨头京东从2009年起就开始拥有自己的仓储和物流系统，其在2012年物流方面的投入达到了36亿元，当日送达成为京东的杀手锏。

4、单店销量下滑。

数据显示，2011年上半年，国美上市公司部分门店总数从826家增加到938家，其中优化迁址门店19家，加上非上市的门店及大中电器门店，国美全国门店数量约1500家。面对如此大基数的全国店面，提高单个店面的效益显得尤为重要。早在国美整体保持高速发展的2005年，单店效益已经出现下滑。国美2005年中期财报显示，单店每平方米效益下降了20%。“我们深知在有效快速扩张的同时，确保开出优质门店的重要性”，尽管王俊洲这样告诉记者。2011年的数据显示，国美销售业绩达到598.21亿（年报数据未含约600家非上市门店及大中电器门店）同比增长了17.5，但净利率却下滑6.2%，由2010年的19.62亿降至18.4亿。可见，销售疲软及单店效益下滑成为了集体困扰。

问题二：针对国美提出的改革目标，国美的经营模式应该作何调整？如何调整？请提出国美变革的思路框架。

对于国美所提出的改革目标，我们小组讨论认为调整应从如下几个方面进行：

1、放缓扩张脚步，科学有效扩张。

国美想要进行有效扩张亟需调整其扩张模式。策略的制定离不开前期的调查，因此我们无论做任何调整我们都必须实现对各个市场的供需量进行充分的调查，然后根据实际情况制定相应的调整策略。

对于一级市场，由于其市场分布格局已经基本形成，想要再挤出份额来已

经相当困难，所以可以适当减少门店数量（剔除销售额较小的）来节约租金和管理方面的开支；对于销售情况好的门店，可根据消费者的需求增加商品的种类和质量。

对于二级市场，可以把它当成抢占市场份额的主战场，一方面根据市场区域需求量扩张卖场数量，合理设计卖场的规模；另一方面建立快捷有效的货物供应链，保证货源的可靠供应，丰富商品的种类。

对于三四级市场，可以充分利用国家家电下乡的优惠政策，采用实体店为网店就近提供货源以及实体店与网点共用积分优惠等策略，不但能刺激农村的家电消费，并且可以牢牢抓住老顾客。

总之实体店的发展壮大可采用网络状发展模式，而不是原来的平面加密模式。精准定位一级市场这一中心，大力开拓二级市场经营范围，优化二级市场经营模式，全方位拓展三四级市场的占有率。根据市场的需要合理调整门店密度绝对是科学的。

2、优化供销模式，保障销量的持续增长。

在国美提出的改革目标中，提出国美电器销售增长率的目标为15%，而中国家电市场年增长率为10%，这是基于国美作为中国最大的家电零售企业，其增长高于市场增长的科学判断。

提高销售增长率涉及到国美电器经营模式的多个方面，首先，针对前面所提到的国美与供应商之间的关系合作出现的问题，国美自身要转变经营模式，价格战是不可能持久的，向厂家榨取利润也不是长久之策，要实现国美销售增长率稳定发展，必须要搞好与供应商之间的关系，与供应商形成良好的战略性合作关系，改变吃供应商的盈利模式，与供应商建立真正意义上的互惠互利的战略合作伙伴关系。具体的方法可通过供应链整合、降低各环节运营成本、提高服务价值、增加商品类目等方式来增加企业的销售收入。其次，要提高国美电器的销售增长率，必须要将消费者时时刻刻放在第一位，要满足消费者对品牌、价格和规格的三大需求，国美必须坚持与大品牌商合作，并且将这些品牌引入门店以后，如何吸引消费者逗留、下单也至关重要，由此国美在门店的改造上也必须要下功夫，努力探索以客户需求为导向的改变。最后，再次针对如何提高销售增长率，国美可以建立跨行业建立战略联盟，通过产品组合销售或者对服务体系进行改善，多多增加销售模式与销售渠道，例如，可以与家具零售连锁企业建立联盟，在家庭家具装潢业务上将家电与家具产品进行联合销售。

3、扬长避短，提高单店效益。

终端拦截，就是拦截住从卖场空手而归的顾客，促成销售的成功率会更高。来逛国美卖场的顾客基本都是因为有需要才进来的。如果他们空手而归，我们就要去询问是否因为价格、赠品还是我们服务不到位的问题使销售无法达成。处处让顾客满意了，他自然会购买。以顾客为中心提高单店效益。将企业以顾客为中心的策略不折不扣地执行到底，是非常重要的，也是难度很大的。

平衡销售量与销售效益，现在网络交易在人们的生活中扮演者越来越重要