管理学案例分析——国美电器集团
国美案例分析
国美案例分析国美电器是中国知名的家电零售企业,成立于1992年,总部位于北京。
国美电器在中国家电零售市场占据着重要地位,其发展历程和商业模式备受关注。
本文将对国美电器进行案例分析,探讨其成功的商业模式和发展策略。
首先,国美电器在产品定位上做出了精准的选择。
作为家电零售企业,国美电器主要经营家电产品,如电视、冰箱、空调、洗衣机等。
国美电器在产品选择上注重品质和服务,与高端品牌合作,为消费者提供高品质的产品和专业的售后服务。
这种精准的产品定位,使国美电器在激烈的市场竞争中脱颖而出,赢得了消费者的信赖和支持。
其次,国美电器注重渠道建设和品牌推广。
国美电器在全国范围内建立了大量的实体店铺,形成了庞大的销售网络。
同时,国美电器还通过广告、促销活动等方式进行品牌推广,提升品牌知名度和美誉度。
这种渠道建设和品牌推广策略,使国美电器在市场上占据了一席之地,成为了消费者购买家电产品的首选品牌。
再次,国美电器不断创新,积极拓展业务领域。
随着社会经济的发展和科技的进步,消费者对家电产品的需求也在不断变化。
国美电器积极进行产品创新和业务拓展,推出符合市场需求的新品,开发家居服务、金融服务等新业务领域。
这种不断创新的策略,使国美电器能够与时俱进,保持竞争力,实现了企业的可持续发展。
最后,国美电器注重团队建设和人才培养。
作为一家大型零售企业,国美电器重视人才的引进和培养,建立了一支专业化、高效率的团队。
国美电器注重员工的培训和职业发展,为员工提供良好的工作环境和发展空间,激发员工的工作激情和创造力。
这种注重人才的战略,使国美电器拥有了一支稳定、高素质的团队,为企业的发展提供了有力支持。
综上所述,国美电器作为中国家电零售行业的领军企业,其成功离不开精准的产品定位、完善的渠道建设和品牌推广、不断创新的发展策略,以及注重团队建设和人才培养。
国美电器的成功经验对于其他企业具有借鉴意义,希望国美电器能够在未来的发展中不断创新,保持领先地位,为消费者带来更优质的产品和服务。
国美电器的案例分析
公司治理,国美电器的案例分析一、案例背景国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业,创始人黄光裕。
1998年,黄光裕成立了鹏润投资有限公司,约50亿元。
鹏润投资下属企业是国美电器、鹏润地产、鹏泰投资。
2007年1月,国美电器与永乐电器完成合并,原永乐电器董事长陈晓出任国美电器总裁,黄光裕在新公司的股权比例为51.2%,陈晓及其管理团队的持股比例为12.5%。
2008年底,黄光裕因经济犯罪被调查,国美遭遇了严重的资金危机。
为解决资金链断裂问题,陈晓引入贝恩资本的资金,缓解了公司的难题。
在2006年,黄光裕及其家族,为保持其在减持股份后仍然是实际控制人,对国美章程进行了修改,授予了国美电器董事会如下权力:董事会可以随时任命董事,而不必受制于股东大会设置的董事人数限制;国美电器董事会可以各种方式增发、回购股份,包括供股、发行可转债、实施对管理层的股权激励,以及回购已发行股份。
但没想到的是,数年之后黄光裕锒铛入狱,失去了对董事会的控制。
在国美电器2010年5月11日的年度股东大会上,当时拥有31.6%股权的大股东黄光裕夫妇在股东大会的12项决议中连续投了5项否决票,从而导致“委任贝恩投资的竺稼等三名前任董事为非执行董事”的议案未能通过。
而后,董事会一致同意推翻股东大会的决议,重新任命竺稼等三人为非执行董事。
2010年8月4日,黄光裕要求召开,撤销陈晓董事局主席、撤销国美现任孙一丁职务。
9月28日的国美特别股东大会上,黄光裕方面提出的5项议案中,除第四项议案,即取消一般授权得以通过之外,罢免陈晓等其他4项议案均未获通过,黄光裕输给了陈晓。
时隔半年后,2011年3月9日,国美发表一份简短的声明,宣布陈晓辞去一切职务。
国美控制权争夺大战所反映出的正是公司治理中股东、董事、经营层的权利及配置的问题。
二、分析“股东----经营者”代理矛盾及体现在家族制企业或独资企业向现代企业转变的过程中,国美之争使得一些企业所有者产生了观望和忧虑情绪,担心自己对企业控制权的旁落,也使得企业所有者与职业经理人之间产生了相互不信任。
合作促成起飞管理学案例分析
合作促成起飞管理学案例分析管理学是一门综合性的交叉学科,是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的,它的目的是:研究在现有的条件下,如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素,提高生产力的水平。
国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。
国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上。
2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器,同年12月国美电器以36亿元,高于苏宁出价的百分之20并购大中,成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。
“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。
”一直是国美电器所坚持的经营发展理念。
国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训,例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得百分之80新进公司的大学生成为公司骨干。
他们始终坚持“以德为本,立德立人”的用人观和“重诺守信,诚信为本”的价值观。
在招聘员工时本着先挑老实人,再挑聪明人的原则。
员工上岗后,企业为他们开设了提高执行力,塑造竞争力的培训课程,并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”,还主张把办公室与教室联系在一起,鼓励员工随时随地的学习。
公司还为员工提供了舒适的休息环境,如员工俱乐部,员工沙龙。
但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底,一个员工坦诚的告诉我们:“国美对新招员工只进行一到三个月的培训,企业文化并不浓,导致了一系列的跳槽事件。
”鉴于近年来销售利润的下滑,国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。
位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌:整齐的布局,宽阔的过道,明亮的灯光。
此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。
国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。
但是,国美并不是与所有的供应商的关系都很好。
管理学原理案例分析-国美电器股权之争
【案例】国美电器控股权之争2010年,企业界最吸引人们目光的国美特别股东大会于2010年9月28日晚尘埃落定,根据国美管理层当晚7时许公布的投票结果,由黄光裕一方提出的5项决议案除“即时撤销一般授权”一条获股东投票通过外,其余4项均被否决,现任董事局主席陈晓得以留任;而由陈晓一方提出的决议案悉数获得通过。
至此,闹得沸沸扬扬的国美电器“黄陈之战”并未如外界预想的那样画下句点。
业界人士认为,双方围绕国美控制权的“战争”仍将继续,国美的未来难以预料。
不过,可以肯定的是,作为企业在法律框架下解决内部权力矛盾的经典案例,国美“内战”已然在中国企业规范化发展道路上写下浓墨重彩的一笔。
简单回顾一下事件的经过:8月4日,国美电器(00493.HK)大股东黄光裕做出“困兽之斗”,通过控股的Shinning Crown,提出举行临时股东大会动议,并要求撤销陈晓的国美执行董事及董事局主席职务。
黄光裕提出的动议还包括,撤消孙一丁的公司执行董事职务,但保留公司行政副总裁一职,提名邹晓春、黄燕虹为公司执行董事。
8月5日,国美电器在港交所发布公告,宣布将对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉,针对其于二零零八年一月及二月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。
8月9日,黄燕虹称:陈晓因私欲改变发展方向。
8月12日,针对黄氏家族对公司经营业绩放缓和停滞的质疑,国美电器4位副总裁和财务总监12日表示,将共同进退。
国美电器副总裁孙一丁、李俊涛、牟贵先、何阳青及财务总监方巍12日集体亮相,首次公开披露自2008年11月黄光裕因涉嫌经济犯罪被拘押后公司面临的种种危机。
8月18日,黄光裕发表名为《为了我们国美更好的明天》的公开信称陈晓欲使国美变外资8月19日,国美董事局发出《致国美全体员工的公开信》,除回应黄光裕方面多项指责外,还呼吁所有国美员工在攸关公司命运的关键时刻团结起来。
公开信称,黄总在连续五年减持套现一百余亿的对象也几乎都是海外投资者。
国美案例分析
减少供应渠道
国美
发展战略合作关系
收购
控
合
制
作
供应商
建立自销店
图三:国美对供应商的处理战略
供应商
专卖店
百思买(外企) 国美 苏宁 其他百货商场
消费者
网上:淘宝,本身网站 图四:电器产品供应商的供应渠道分布
康腾案例库荣誉出品
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第十七届康腾全国高校学生案例分析大赛获奖作品
3.1 控制
着力减少供应商的供应渠道(冲击成熟渠道,扼杀摇篮渠道)
四级管理体系在目前国美开始关注三四线市场的情况下,渠道的下沉是必然的趋势,因 此在分部,门店等处于下端的管理机构可以给予放权,使得他们在结合地域特点,把握当地
康腾案例库荣誉出品
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第十七届康腾全国高校学生案例分析大赛获奖作品
消费习惯等方面发挥出自己的优势。 在国美整合其他并购其他企业的过程中,企业文化的整合过程中,国美相对强势的作风
针对百思买等外企,采用合作战略,考虑与苏宁等本土企业站在同一战线,联合对外。 针对其他百货商场,利用规模效应进行打压,同时进行收购。 针对淘宝网等网络代理机构,采用合作战略,制定低价(相对于供应商的网上产品报价); 同时大力发展自己的电子商务。
尝试收购相关供应商
国美可以尝试进行供应链的上游整合,能够减少成本,扩大利润,但是一定要综合考虑 各方面因素。尤其是这个战略要与最近的五条改革目标的商品结构优化结合起来,重点在在家电零售市场的领先地位,在采购等方面具有比较强的话语权。 作为大型零售企业,缩短货物周转时间,降低库存成本的重要性是不言而喻的;2005 年国美为了实现服务差异化及更快速地响应市场与顾客需求,加强对物流体系的建设,在总 部成立了专业化的物流机构。经过充分的整合,国美物流中心下设项目部、运营管理部、检 查培训部三大部门。在信息管理上,采取国际最先进的 ERP 系统,进行物流信息的快速传递, 可实现门店销售信息与物流中心实时对接。 在物流链进一步优化过程中,完善 JIT 采购配送系统,实现为大型订单以及根据销售合 理预测进行采购,推行 VMI(Vendor Managed Inventory)模式,建立与供应商的战略合作 伙伴关系,在物流中转地选址考虑到与供应商的空间距离等因素,实现与供应商的双赢合作。 从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化,到车间物料配送的“看板”管理 系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统,进行了全面改革,实现了“以时间消灭空间” 的物流管理目标。 在配送方面,大批量订单,提供“B2B,B2C 的门对门”的运输配送。零散、小批量的 订单,以运筹优化的观点,安排合理的配送计划,实现一线多点配送,为客户提供完善的 24 小时物流服务,形成一个以干线运输、区域配送、城市配送三级连动的运输配送体系。 随着三四线市场及 3C 等小件商品的配送数量快速增加,类似快递业务等配送模式可以 考虑。
管理学原理01-阅读材料:国美电器控制权之争
阅读材料:国美电器控制权之争(来源于《家族企业》杂志,央视网,仅用作教学之用)在国美上市之初,创始人黄光裕掌握着公司75.67%的控股权。
他在2006 年5 月股东大会上对公司章程做出修改,赋予董事会绝对自由权。
主要内容包括:无须股东大会批准,董事会可以随时调整董事会结构,包括随时任免、增减董事,且不受人数限制;董事会还获得了大幅度的扩大股本的“一般授权”,包括供股、定向增发以及对管理层、员工实施各种期权、股权激励等;董事会还可以订立各种与董事会成员“有重大利益相关”的合同。
在2006 年7 月国美收购永乐之后,黄光裕的持股比例下降至51.18%,在随后两年时间里,黄光裕通过出售股份,使其持股比例下降至35.55%,已由绝对控股变为相对控股。
与此同时,在长时间的团队合作和磨合中,黄光裕与陈晓在国美电器发展战略上的分歧逐渐扩大,黄光裕醉心于资本运作,力图不断扩大国美电器的版图,陈晓则希望国美电器在完成行业规模扩张和有效整合后,不再依靠门店数量的增长,而是提高单店经营质量。
黄光裕入狱,主事人易位2008 年11 月19 日,黄光裕因操纵股价突然被调查。
事发11 天后,陈晓被委任为国美代理董事局主席临时主持大局。
2009 年 1 月18 日,黄光裕辞职,陈晓正式就职董事局主席,国美宣布组成以陈晓、王俊洲、魏秋立三人为核心的决策委员会,由11 位高管组成的执行委员会,负责公司日常经营与管理。
黄光裕的妹妹、国美上海大区总经理黄秀虹担任了执行委员会成员。
2009 年在陈晓带领下的国美电器管理层做出三个重大决定:引进贝恩资本以解决资金链危机,拿出5%的股权对管理层实施股权激励,精细化战略转型。
每一个举措都刺痛了身陷囹圄的黄光裕的神经。
同年8 月,国美电器宣布原“决策委员会”改为“执行委员会”,成员仍为陈晓、王俊洲、魏秋立三人,而原“执行委员会”不再保留。
这意味着在董事会已无代言人的黄氏家族中,唯一接近权力中心的黄秀虹至此也被彻底边缘化。
企业经营管理优秀实践案例国美电器案例分析
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2020/11/3
企业经营管理优秀实践案例国美电器 案例分析
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企业经营管理优秀实践案例国美电器 案例分析
何为控制权?
• 控制权是通过行使法定权力或施加影 响,对大部分董事有实际的选择权
• 企业控制权就是排他性利用企业资产, 特别是利用企业资产从事投资和市场 营运的决策权
• 黄光裕:坚决反对此项计划,因为自己完全被排除 在外。
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企业经营管理优秀实践案例国美电器 案例分析
三、案情回顾
•4、对决第四轮:董事会硝烟弥漫
• 背景陈述:2010年5月11日,在国美电器的股东大会上, 按照协议贝恩投资董事总经理竺稼等3人应该进入国美 董事会,这无疑将改变董事会投票权的分布。因此黄 光裕坚决反对,利用自己的大股东地位否决了该议案。 而根据协议,如果贝恩投资失去董事席位,国美电器 将违约并须赔偿人民币24亿元。
一、引文
• “没有永恒的敌人,没有永恒的朋友, 只有永恒的利益”
• 昔日的国美掌门人、第一大股东黄光裕 和现在的董事会主席兼任总裁陈晓从当 初的英雄惜英雄走到了今天的公开决裂。
• 国美事件有典型意义,应引起法学界的 关注和探讨,特别是股东和董事会之间 在公司治理之间的矛盾、内部人控制、 公司高管的忠诚义务等问题,都能在本 案中找到实证。
公司(Shinning Crown Holdings Inc)要求国美董事会撤 销多位高管职位,其中包括董事会主席陈晓及执行董 事孙一丁,提名黄光裕胞妹黄燕虹及中关村副董事长 邹晓春出任国美电器执行董事。次日,国美电器就向 香港法院提交了诉状,要求黄光裕对违约责任进行赔 偿。至此,双方彻底决裂。
管理学原理案例分析——国美控制权之争.
南京理工大学案例分析作者: XXX XXX学号:******XXXX ******XXXX专业: 工商管理专业题目: 国美控制权之争案例分析指导者:XX评语成绩2015 年 1 月国美控制权之争案例分析1. 案例背景1.1 公司背景国美电器控股有限公司(简称国美),是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
2011 年3 月德勤公布的《全球零售力量2011 年度报告》显示,国美电器从2009 年的91 名上升到86 名,其最大竞争对手苏宁电器则从125 名提升到104 名,国美赫然占据中国家电零售行业龙头老大的位置。
1987 年1 月1 日,黄光裕在北京中关村正式创立“国美电器店”。
至2004 年底,国美电器已在全国及香港和东南亚地区,拥有了190 个门店。
国美发展过程中,黄光裕始终坚持“攻城掠地”的快速扩张战略,不断通过收购等手段快速扩张店面网络规模,扩大市场份额。
三联商社、上海永乐、北京大中等家电零售企业相继成为国美并购目标。
在实施完成上述系列并购动作后,2010 年国美电器已经发展为在北京、天津、上海等国内160 多个城市以及香港和澳门地区拥有直营门店938 家,10 多万名员工的大型家电零售连锁企业,并成为众多知名家电生产厂家在中国最大的经销商。
其中,上海永乐家电原掌门人陈晓则应黄光裕之邀加盟国美,出任“新国美” 总裁,成为国美管理团队二号人物。
同黄光裕一样,陈晓本身也是位企业家。
1996 年,陈晓带领47 位员工,集资百万,创建上海永乐家电,任董事长。
2003 年,永乐家电销售突破100 亿,独霸上海市场,挤身国内家电连锁业前三强。
2005 年,永乐在香港上市,市值达47 亿港币。
2006 年7 月,永乐被国美收购。
1.2 控制权之争2008 年11 月17 日,时任国美电器董事局主席黄光裕命运发生惊天逆转,他因非法经营和内幕交易等罪名被公安机关带走调查。
11 月18 日,黄光裕辞去国美电器董事职务,董事会主席身份自动终止。
企业经营管理实践案例国美电器案例分析
企业经营管理实践案例国美电器案例分析国美电器是中国知名的家电连锁企业,成立于1989年,总部位于广东广州。
多年来,国美电器先后收购了多家家电企业,形成了庞大的连锁销售网络,产品涵盖了家电、数码产品、通信产品等多个领域。
然而,在2024年时,由于金融危机和内部管理问题,国美电器陷入了严重的经营困境。
本文将对国美电器的案例进行详细分析,并提出相关的管理建议。
首先,国美电器的经营困境主要源于内部管理问题。
在过去的发展中,国美电器过于强调规模扩张,忽视了内部管理的重要性。
管理层对线下门店的运营缺乏有效的监控和控制,导致了资源的浪费和成本的不断上升。
此外,国美电器在产品采购和供应链管理方面也存在问题,导致了产品库存过剩和资金链断裂。
这些问题的产生与国美电器对内部流程和系统的重视程度不高有关。
其次,国美电器的经营困境与外部环境的变化也有关。
在金融危机的影响下,国内家电市场萎缩,消费者需求减少,竞争变得更加激烈。
在这样的背景下,国美电器的传统线下销售模式受到了冲击,没有及时调整战略,无法适应市场的变化。
同时,互联网的快速发展也给传统家电零售业带来了巨大的冲击,国美电器未能及时抓住互联网的机遇,错失了发展的良机。
针对上述问题,国美电器在经营管理上采取了一系列的调整和改进措施。
首先,国美电器加强了内部管理体系的建设,提升了线下门店的管理水平和运营效率。
其次,国美电器加大了对供应链的优化力度,降低了库存成本和资金需求。
此外,国美电器还积极拓展互联网渠道,推出了线上购物平台,并与多家电商进行战略合作。
这些举措的实施有效提升了国美电器的竞争力和市场影响力,使其逐渐摆脱了经营困境。
综上所述,国美电器的经营管理实践案例展示了企业在面临困境时需要及时调整战略和加强内部管理的重要性。
企业在规模扩张的同时,也要注重内部流程和系统的建设,提高运营效率和降低成本。
此外,企业还需要灵活应对外部环境的变化,积极拓展新的销售渠道,抓住市场机遇。
国美电器案例分析.ppt
司控制权市场上的交易方式主要有企业并购和代理权 争夺。代理权争夺是指公司股东组成的不同利益集团 ,通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权 ,进而达到更改管理者或者公司战略的目的的行为。
1 国美电器控制权之争
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1 国美电器控制权之争
1、黄光裕倾向大扩张的发 展战略;陈晓倾向精细化经 营战略。控制权之争导致国
美的战略出现冲突。
2、控制权之争使得国美 高级管理层的工作重心 转向“内战”,直接影 响国美的日常事务的运 行,使得原有的战略计 划实施受阻或流产。
1、陈黄之争使得国 美股市动荡下跌,
市盈率下降。
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2、供应商对国美信心 不足,国美在供应链 上的控制权受到影响。
1、控制权之争导致董事会成 员、结构多次变动,并且不稳 定,形成两个对垒状态。致使 企业的经营国美战略分析
购买者讨价还价的能力
行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及 其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习 惯和消费行为,将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。
根据调查,从购买动机上看,收入增加和产品降价直接推动 了家电的销量,占购买动机的38%,更新换代占20%,住房条件 改善占15%,结婚搬家占27%。
从影响因素上看,收入状况对家电影响40%,家电价格26% ,电力消费20%,用水环境占14%。
国美电器分析
1 国美电器控制权之争 2 国美战略分析 3 国美战略选择
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1 国美电器控制权之争
控制权是什么
●企业控制权就是排他性利用企业资产,特别是利用
企业资产从事投资和市场营运的决策权。控制权大致 包括:公司事务的决策权、由股权所代表的对公司剩 余收益的要求权,还有控制权还带来的私有收益等。
国美电器集团业财融合案例分析
业财融合将财务管理的触角延伸至业务前端,将财务管理的理念和工具应用于 业务决策和运营过程中,实现财务管理和业务发展的良性互动。
重要性及意义
提高企业决策质量
通过业财融合,企业能够 更好地把握市场需求和业 务机会,提高决策的科学 性和准确性。
优化资源配置
业财融合有助于企业更好 地了解业务需求,合理配 置资源,提高资源利用效 率。
业财融合未来发展趋势及 国美电器集团应对策略
技术创新与发展趋势
总结词
技术创新是业财融合的重要驱动力,将加速业财融合的发展。
详细描述
随着科技的进步,人工智能、大数据、云计算等技术在企业中得到广泛应用,这些技术为业财融合提供了更多的 可能性。例如,通过人工智能技术,可以实现财务预测、风险评估等自动化;通过大数据技术,可以处理海量数 据,挖掘出更多有价值的业务信息;通过云计算技术,可以实现数据共享和信息交流。
加强信息系统安全防护
在实现业财融合的过程中,国美电器集团也加强了信息系统的安全 防护,确保数据安全和系统稳定运行。
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国美电器集团业财融合成 效分析
提高运营效率
整合供应链
国美电器通过与供应商建立紧密的合作关系,实现供应链 的高效整合,提高库存周转率,减少缺货现象,确保产品 及时送达消费者手中。
优化物流配送
加强内部沟通与协调合作
跨部门沟通
建立有效的沟通机制,加强各业务部门之间的联系与合作,确保 信息畅通,避免出现信息孤岛现象。
定期会议与培训
定期组织业财融合相关会议,分享经验,讨论问题,并开展相关培 训,提高员工的业务水平和合作意识。
团队建设
加强团队建设,提高员工的凝聚力和向心力,共同推动业财融合工 作的顺利开展。
国美电器案例分析
2 国美战略分析
行业新加入者的威胁
1、本土和国外大型零售企业。如:沃尔玛、美好家园等,这些企业都拥有 较强的经济实力,并且现在也涉及到小型家电,当他们对家电行业进一步了 解和熟悉后,面对家电连锁企业火爆的市场,很有可能加大对家电市场的资 本投入和扩大规模发展。此类企业不但在经济实力上不容轻视,其在市民心 中也占有一定的地位,更容易培养顾客忠诚度。本土化的经营机制更适应消 费者的消费习惯,同时在得到政府的政策支持以及公关方面都有很大的优势。 2、未进入主要市场的家电连锁企业。这类潜在进入者对家电行业十分熟悉, 资本积累丰富,在品牌经营和服务有自己独特的战略,能在短时间内运用大 量资本投资进行高密度的宣传推广,以迅速进入主市场的目的。 3、来自国际家电连锁企业的威胁。自从我国加入WTO以来,国际资本纷纷 进入中国,这类企业拥有雄厚的资金和优良的管理理念,会给国内家电企业, 尤其是国美、苏宁等企业龙头带来强大冲击。
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2 国美战略分析 资产资源
2 国美战略分析
组织资源: (组织结构)
控制权之争导 致国美董事会 等高级管理层 的成员以及结 构处于不稳定 状态。利益团 体的对立导致 企业日常事务 管理的效率降 低。企业运营 出现大量问题。
2 国美战略分析
国美电器的内部条件分析——能力分析
国美电器2009年财报显示,国美电器2009年营收426.68亿元,净 利润14.09亿元,比上一年增长34.45%,每股基本盈余为0.103元,综 合毛利率由16.94%增长到17.32%。
从影响因素上看,收入状况对家电影响40%,家电价格26% ,电力消费20%,用水环境占14%。
再从购买环境看,男性决策占55%,比女性比重大,40%的 消费者认为专卖店的服务最好,52%的消费者更喜欢在比较近的 商店购买。
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第二章 国美战略环境分析 2.1 国美电器有限公司外部环境分析
企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济因素、社会 因素、技术因素以及行业环境。它们的关系如图 1。
图 1 企业各外部环境关系构成
1. 政治、经济环境分析 在政治方面,随着世界经济全球化程度加深,国际市场风险加剧,外贸出口 难度增大;同时,国内市场无论是市场容量还是未来发展,潜力都十分巨大,国 内市场的需求进一步扩大。国家实施扩大内需、家电下乡、财政补贴促进家电下 乡的政策思路。 在经济方面,我国 GDP 总量居全球第二,人民生活水平大幅度提高,购买 力上升。随着全球经济的回暖,家电行业发展速度也有所回升,并且有继续加速 的趋势。 2. 社会、技术环境分析 在社会方面,随着人们生活水平的提高,人们对商品的品质追求逐步向享受 型等多层次、多侧面过渡;消费者消费观念正在进行转变,注重实用性和性价比, 而环保消费观念也在逐步提高。我国家电业经过 20 多年的发展,如今已经到了
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学海无 涯
第一章 国美背景介绍
国美电器有限公司(GOME),成立于 1987 年 1 月 1 日,是一家以经营电器 及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在 2013 年,国美门店总数(含大 中电器)已经达到 1063 家,覆盖全国 256 个城市;同时国美还有 542 家非上市 公司,并且在 2006 年成功收购上海永乐生活家电、2007 年并购北京大中电器之 后,成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家;销售额曾多次占据中国连锁 百强之首,睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为 553 亿元, 是家电连锁零售第一品牌。在二三十年的发展过程中,国美电器不断总结经验, 形成了“商者无域,相融共生”的经营理念;塑造了“谦虚的行业领袖”、“成 本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象;形 成了“选、用、育、留并重”的人才战略,并始终秉承着“成就品质生活”的企 业文化。
管理学案例分析——国美电器集团
问题一:面对国内市场环境的变化,国美经营模式存在的问题有哪些?国美电器从全国加点连锁零售第一品牌到2021年亏损近6亿,甚至被媒体预言可能消失,暴露出国美集团经营模式的许多问题,主要有以下几个方面:1、无视环境变化,盲目扩张门店。
管理学理论中提到“环境〞这一概念,任何一个组织都不是独立存在的,环境中某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。
组织外部力量和压力带来的变化一直影响着组织。
外部环境的复杂性和不确定性正是对管理的挑战,一个组织如果不能及时根据外界环境的变化来做出相应的调整,就很有可能失去在竞争中的优势从而失去先机,甚至出现被淘汰的危机。
组织的一般环境,即大环境包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自燃环境和国际环境等。
任务环境包括顾客、竞争者、同盟者、供给商、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素。
纵观国美的开展历史可以看到从1999年到2006年短短7年时间,国美的规模已经实现向全国扩张并成功实现了区域连锁。
然而在国美迅速壮大的同时国内市场环境也在不断变化竞争对手也在快速成长,尤其是苏宁电器,2021年的数据显示苏宁的销售额已经超过国美,跃居中国零售百强企业榜首。
面对这样强大的竞争对手,通常企业会采取扩张销售门店数量的形式抢夺销售量,国美在过去的5年里,通过快速自主开店、兼并收购等方式争取到现在的市场地位,然而由于门店扩大过于严密并且已经远远超出了地区的负荷能力,因此在扩大的背后背负的是本钱的增长远远高出利润增长的巨大包袱。
对于国美来说,门店规模的扩大并没有给企业带来实际的好处,外表无限光鲜,实际内里不堪重负。
2、低价策略使得与供给商关系恶化。
国美过去在与供给商的合作中,实施集中采购,统一采购,实现规模效应。
由此建立起来的供销模式,摆脱了中间商环节,实现了低本钱采购,从而将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势,以低价格占领着市场。
国美电器案例分析-股权结构变动、控制权争夺与公司治理
股权结构变动、控制权争夺与公司治理——以国美电器为例一、案例背景简介随着中国市场化的发展,中国家族企业普遍面临着治理方面转型的重要时期。
家族权威的延续存在这局限性,权威的重塑面临现实的考验。
与此同时,企业面临大股东侵蚀小股东行为的严峻挑战,家族企业的发展逐渐进入人们的视野。
随着民营企业上市,一系列的融资、收购、引进战略投资者等举措是公司扩大规模、提高经营业绩的前提,公司资本扩张必然会导致股权被稀释,形成分散的股权结构。
在这种情况下,单个股东获得的控制权收益更高,可以以更少的股权动用更多的属于其他股东的经济资源,因此股权分散的民营企业便出现许多控制权的争夺战。
国美电器,中国内地最大的家电零售连锁企业之一。
自 1987年成立以来,在其创始人黄光裕的领导下,迅速发展扩张。
2006年收购永乐,原永乐总裁兼董事陈晓出任国美CEO。
2008年黄光裕入狱并于2009年1月正式辞职,陈晓出任董事局主席。
陈晓上任后签订董事绑定条款引入贝恩资本,并推出“管理层股权激励计划”,这一系列行为引起了黄光裕的不满,黄光裕在 2010年5月的国美股东周年大会上就12项决议投了5项否决票,使得股东大会未能通过贝恩资本提出的三位董事人选。
但陈晓主导的董事会于当晚重新任命了这三名贝恩董事。
同年8月黄光裕要求召开临时股东大会,撤销陈晓等多名高管职务,黄陈控制权之争公开化。
2011年3月陈晓辞去国美董事会主席及执行董事职务,由张大中接任,至此国美控制权之争告一段落。
二、从国美股权争夺探究股权结构变动对公司治理的影响股权结构是公司治理结构的基础,股权结构的特征决定公司控制权的分布,因此股权结构的变动与公司治理密切相关。
其中,大股东股权的变动对公司治理的影响尤为重要。
(一)股权结构对控制权的影响股权结构反映的是企业所有者即股东之间所有权的安排。
企业剩余控制权和剩余索取权是所有权的实质,而所有者类型及出资比例的不同将导致不同的股权结构。
股权结构有三种类型:一是股权高度集中,绝对控股股东一般拥有50%以上的股份;二是公司拥有较大的相对控股股东,同时还有其他大股东;三是股权高度分散,所有权与经营权基本完全分离、单个股东持有10%以下的股份。
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问题一:面对国内市场环境的变化,国美经营模式存在的问题有哪些?国美电器从全国加点连锁零售第一品牌到2012年亏损近6亿,甚至被媒体预言可能消失,暴露出国美集团经营模式的许多问题,主要有以下几个方面:1、无视环境变化,盲目扩张门店。
管理学理论中提到“环境”这一概念,任何一个组织都不是独立存在的,环境中某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。
组织外部力量和压力带来的变化一直影响着组织。
外部环境的复杂性和不确定性正是对管理的挑战,一个组织如果不能及时根据外界环境的变化来做出相应的调整,就很有可能失去在竞争中的优势从而失去先机,甚至出现被淘汰的危机。
组织的一般环境,即大环境包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自燃环境和国际环境等。
任务环境包括顾客、竞争者、同盟者、供应商、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素。
纵观国美的发展历史可以看到从1999年到2006年短短7年时间,国美的规模已经实现向全国扩张并成功实现了区域连锁。
然而在国美迅速壮大的同时国内市场环境也在不断变化竞争对手也在快速成长,尤其是苏宁电器,2010年的数据显示苏宁的销售额已经超过国美,跃居中国零售百强企业榜首。
面对这样强大的竞争对手,通常企业会采取扩张销售门店数量的形式抢夺销售量,国美在过去的5年里,通过快速自主开店、兼并收购等方式争取到现在的市场地位,然而由于门店扩大过于紧密并且已经远远超出了地区的负荷能力,因此在扩大的背后背负的是成本的增长远远高出利润增长的巨大包袱。
对于国美来说,门店规模的扩大并没有给企业带来实际的好处,表面无限光鲜,实际内里不堪重负。
2、低价策略使得与供应商关系恶化。
国美过去在与供应商的合作中,实施集中采购,统一采购,实现规模效应。
由此建立起来的供销模式,摆脱了中间商环节,实现了低成本采购,从而将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势,以低价格占领着市场。
这样既可以避免厂家产品积压,又可以节省大笔宣传推广、产品促销和人员管理费用,以此达到进货越多,进价越低,销量越大,进货更多的良性循环。
但是随着我国经济的发展,家电市场进入了完全的买方市场,家电厂商与零售商之间的合作关系由利益共同体走向矛盾的双方。
一些连锁渠道在未经厂家同意的情况下,私自把零售价降到了出厂价以下,严重打乱了厂家的价格体系。
厂家虽然提高了销量,但是由于大量的促销使价格降低,使得厂商的利润更加微薄。
国美电器的低价优势主要来源之一就是对上游厂商的价格打压,这是一种典型的渠道终端行为的表现形式。
众所周知的“格力事件”,就是因为格力不满国美电器擅自降低其空调价格,退出了国美电器卖场,两方关系就此恶化。
从长远来看,国美电器的这种价格策略对整个产业链具有一定的破坏性,弱化了上游生产厂商的整体盈利能力,迫使诸多厂商们纷纷自建渠道进行家电销售,以摆脱连锁卖场的控制,目前也变成国美有力的竞争者。
国美与上游供应商矛盾的加剧,严重影响着企业零售能力与核心竞争力。
3、网络市场的兴起影响实体店销售。
随着80后、90后逐渐成为社会主力,消费人群的结构也在发生变化。
之前有着传统渠道购物习惯的年龄较大的消费者逐渐“退居二线”。
诸如国美这样的卖场渐渐演变为品牌展示的场所,为消费者提供直观的实物体验。
作为消费主体的80后、90后更多的是在国美的卖场店里体验产品,而在做出购买决策时则转向更加优惠的线上平台进行购买,进而使得国美的单店收入难以提高。
不少消费者发现,同一款家电产品,线上线下相差千元普遍存在。
京东平台2013年交易额突破1000亿元,对家电零售行业产生了巨大的冲击,互联网购物使得消费者比价更容易,进一步加剧了家电零售商的价格之战。
而价格战在线上线下全面开始,使得国美面临一个巨大的问题,那就是销售量与销售效益两者之间如何平衡,才能实现利润与销量的增长。
当然,在电商如日中天的情势下,国美也开始增加对线上的投入。
2012年国美集团正式对外整合旗下国美电器网上商城和库巴网两大电商平台,诞生出了“国美在线”。
但后来的国美在线与其他电商的差距仍然在持续拉大,尤其是在自建物流方面,国美似乎后继乏力。
相比起来电商巨头京东从2009年起就开始拥有自己的仓储和物流系统,其在2012年物流方面的投入达到了36亿元,当日送达成为京东的杀手锏。
4、单店销量下滑。
数据显示,2011年上半年,国美上市公司部分门店总数从826家增加到938家,其中优化迁址门店19家,加上非上市的门店及大中电器门店,国美全国门店数量约1500家。
面对如此大基数的全国店面,提高单个店面的效益显得尤为重要。
早在国美整体保持高速发展的2005年,单店效益已经出现下滑。
国美2005年中期财报显示,单店每平方米效益下降了20%。
“我们深知在有效快速扩张的同时,确保开出优质门店的重要性”,尽管王俊洲这样告诉记者。
2011年的数据显示,国美销售业绩达到598.21亿(年报数据未含约600家非上市门店及大中电器门店)同比增长了17.5,但净利率却下滑6.2%,由2010年的19.62亿降至18.4亿。
可见,销售疲软及单店效益下滑成为了集体困扰。
问题二:针对国美提出的改革目标,国美的经营模式应该作何调整?如何调整?请提出国美变革的思路框架。
对于国美所提出的改革目标,我们小组讨论认为调整应从如下几个方面进行:1、放缓扩张脚步,科学有效扩张。
国美想要进行有效扩张亟需调整其扩张模式。
策略的制定离不开前期的调查,因此我们无论做任何调整我们都必须实现对各个市场的供需量进行充分的调查,然后根据实际情况制定相应的调整策略。
对于一级市场,由于其市场分布格局已经基本形成,想要再挤出份额来已经相当困难,所以可以适当减少门店数量(剔除销售额较小的)来节约租金和管理方面的开支;对于销售情况好的门店,可根据消费者的需求增加商品的种类和质量。
对于二级市场,可以把它当成抢占市场份额的主战场,一方面根据市场区域需求量扩张卖场数量,合理设计卖场的规模;另一方面建立快捷有效的货物供应链,保证货源的可靠供应,丰富商品的种类。
对于三四级市场,可以充分利用国家家电下乡的优惠政策,采用实体店为网店就近提供货源以及实体店与网点共用积分优惠等策略,不但能刺激农村的家电消费,并且可以牢牢抓住老顾客。
总之实体店的发展壮大可采用网络状发展模式,而不是原来的平面加密模式。
精准定位一级市场这一中心,大力开拓二级市场经营范围,优化二级市场经营模式,全方位拓展三四级市场的占有率。
根据市场的需要合理调整门店密度绝对是科学的。
2、优化供销模式,保障销量的持续增长。
在国美提出的改革目标中,提出国美电器销售增长率的目标为15%,而中国家电市场年增长率为10%,这是基于国美作为中国最大的家电零售企业,其增长高于市场增长的科学判断。
提高销售增长率涉及到国美电器经营模式的多个方面,首先,针对前面所提到的国美与供应商之间的关系合作出现的问题,国美自身要转变经营模式,价格战是不可能持久的,向厂家榨取利润也不是长久之策,要实现国美销售增长率稳定发展,必须要搞好与供应商之间的关系,与供应商形成良好的战略性合作关系,改变吃供应商的盈利模式,与供应商建立真正意义上的互惠互利的战略合作伙伴关系。
具体的方法可通过供应链整合、降低各环节运营成本、提高服务价值、增加商品类目等方式来增加企业的销售收入。
其次,要提高国美电器的销售增长率,必须要将消费者时时刻刻放在第一位,要满足消费者对品牌、价格和规格的三大需求,国美必须坚持与大品牌商合作,并且将这些品牌引入门店以后,如何吸引消费者逗留、下单也至关重要,由此国美在门店的改造上也必须要下功夫,努力探索以客户需求为导向的改变。
最后,再次针对如何提高销售增长率,国美可以建立跨行业建立战略联盟,通过产品组合销售或者对服务体系进行改善,多多增加销售模式与销售渠道,例如,可以与家具零售连锁企业建立联盟,在家庭家具装潢业务上将家电与家具产品进行联合销售。
3、扬长避短,提高单店效益。
终端拦截,就是拦截住从卖场空手而归的顾客,促成销售的成功率会更高。
来逛国美卖场的顾客基本都是因为有需要才进来的。
如果他们空手而归,我们就要去询问是否因为价格、赠品还是我们服务不到位的问题使销售无法达成。
处处让顾客满意了,他自然会购买。
以顾客为中心提高单店效益。
将企业以顾客为中心的策略不折不扣地执行到底,是非常重要的,也是难度很大的。
平衡销售量与销售效益,现在网络交易在人们的生活中扮演者越来越重要的角色,网络交易的主要优势便是产品的价格低廉,但缺点在没有实体店可以给顾客实物可以真实体验。
要提高单店效益,国美必须利用自己实体体验的优势,采用合理的价格留住顾客。
这要求国美改革店面的传统销售模式,打破品牌单独展示的惯例,实现体验式销售。
作为实体店面,要充分发挥自己可以实体体验的优势,顾客可以在商场内体验自己要购买的产品,使顾客能了解自己要购买的产品的特性,然后满意之后再付款,如此可以降低顾客退货的概率。
提高一线员工的工作热情。
效益的降低并不是只是有外部原因引起,内部原因也起了重要的原因。
要提高员工的工作热情,可以从以下几个方面下手,第一,划分区域,实行一人负责一区制度,合理安排导购的位置,做到不缺人,无闲人;第二,改进对导购员的奖惩制度,使员工在顾客面前更加热情,提升顾客的消费体验。
4、经营商品品类结构优化。
国美应当将商品的铺设与销售指标紧密联系起来,综合考虑商品与品牌的上架与否。
第一,可以运用商品销售排行榜:通过收集销售数据,分大区整理出门店的每天,每周,每月的商品销售排行榜。
从中就可以看出每一种商品的销售情况,调查其商品滞销的原因,如果无法改变其滞销情况,就应予以撤柜处理。
第二,考虑商品贡献率,单从商品排行榜的来挑选商品是不够的,还应看商品的贡献率。
销售额高,周转率快的商品,不一定毛利高。
对于利润较低的商品应当减少占用实体店库存。
第三,考虑不同商品损耗,不同商品损耗速率不同将直接影响商品的贡献毛利。
相对于国美传统的家用电器,即将发展的3C品类就明显表现出更快的更新换代速度,这也是一种损耗。
第四,新近商品的更新率:门店周期性的增加商品的品种,补充商场的新鲜血液,更可以此作为一种宣传噱头。
商品的更新率一般应控制在10%以下,最好在5%左右,在新近商品的同时对于价格高而无销量的商品和价格的无利润的商品应适当地予以淘汰。
在优化商品结构的同时,也应该优化门店的商品陈列。
销量高的主力商品和高毛利商品应当放在更加吸睛的位置,而对于体积过大或者同类试样单一的商品,应当减少店内实物摆放,而改用其他媒介展示的方式。
对于同一类的商品,陈列时必须考虑价格带分布对消费者购买欲带来的影响。
优化商品结构,不仅对国美总体销售额起了决定性作用,更在提高单店销售业绩表现明显。