第三章绩效考核指标体系(精)
第三章绩效管理
（四）绩效评估的实施
1、绩效评估实施的主要过程
◆ 制定绩效评估阶段；
◆ 确定评估的标准和方法；
◆ 收集数据；
◆ 分析评估；
◆ 结果运用。
2、绩效评估的主要方法
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 排序评价法； 配对比较法； 强迫分布法； 图解式评价法； 关键事件法。
3、绩效评估中常见的问题与对策 ◆ 绩效评估中常见的问题： 评估标准不明确； 晕轮效应；
管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉
车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 MBO[（Management Buy-Outs）即“管理者收购”（所有者和经营者合一的
身份)]的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有
管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。
程的反映；
◆ KPI是组织上下认同的。
（ 二 ） 构 建 绩 效 考 核 体 系 的 基 本 程 序
明确绩效考核体系的设计目标
考核目的、意义及考核体系设计的原则
明确各岗位职责和任务
考核模式的设计 考核指标的提炼
岗位说明书、岗位描述等 考核的公正性，成本—权益的权衡
以工作职责为重心
考核指标参数设计
包括指标权重、考核频率等
二、绩效考核体系的建构
（一）关键绩效指标 （二）构建绩效考核体系的基本程序
（三）构建基于KPI的考核体系
（一）关键绩效指标 关键绩效指标（Key
Performance Indicators,
KPI），即用衡
量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作 完成效果的最直接衡量方式。 关键绩效指标具备以下几个特点： ◆ ◆ ◆ 来自于对公司战略目标的分解； KPI是对绩效构成中可控部分的衡量； KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过
绩效考核制度的目标设定与指标体系
绩效考核制度的目标设定与指标体系绩效考核制度是企业管理中的一项重要工具，旨在评估员工的工作表现、激励他们的积极性，同时也为企业提供了衡量、改进和优化管理过程的依据。
绩效考核的目标设定与指标体系是这一制度的核心，它的合理性和科学性直接影响着绩效考核的有效性和公正性。
本文将结合理论与实践，从不同角度探讨绩效考核制度目标设定与指标体系的重要性、方法和优化途径。
一、绩效考核的目标设定绩效考核的目标设定是绩效管理的起点，它直接决定了绩效考核的方向和内容。
目标设定需要具备以下特点：1. 战略目标导向：考核目标应与企业的战略目标相一致，确保员工个人目标与企业整体目标相互配合，形成整体合力。
2. 具体可衡量：目标设定要具体可量化，可衡量的目标才能引导员工明确工作目标，并便于后续的考核和评估。
3. 可激励性：目标设定要能够激发员工的积极性和主动性，以提高其工作效率和工作质量。
4. 公平公正：目标设定要合理公正，避免任性设定个人目标，要充分了解员工能力和实际工作情况，避免不合理的目标设置。
二、绩效考核的指标体系指标体系是衡量员工绩效的具体标准和方法。
一个合理科学的指标体系应具备以下要素：1. 综合性：指标体系应该综合考虑员工的工作质量、工作效率、能力发展和协作能力等多方面因素，全面评估员工的绩效表现。
2. 可操作性：指标体系的指标和考核方法应具有操作性，便于员工理解和实施，同时也便于管理者对员工的表现进行评估。
3. 真实可信：指标体系要真实可信，能够准确地反映员工的工作表现和能力，避免人为偏见和不公正因素的影响。
4. 进步性：指标体系应包含可持续改进的要素，促使员工不断提升自我，提高绩效水平。
三、目标设定与指标体系的相互关系目标设定与指标体系是相互关联、相互依赖的。
目标设定是制定绩效考核的起点，而指标体系则是目标设定的具体实施手段。
1. 目标设定与指标体系的一致性：目标设定与指标体系之间应具有一致性，保证员工的工作目标和考核指标相互契合，实现实际工作的可行性。
绩效计划(第3章)
绩效计划
2010.3
西安石油大学经管院
绩效计划
制订绩效标准的步骤
1.描述性标准的制订步骤
（1）对不同绩效水平员工的工作行为进行连续的观察和详细的记录 （2）从行为记录中找出造成员工之间绩效差异的关键行为 （3）将找出的关键行为分配给已有的绩效指标 （4） 用简单明了的陈述句对筛选出的关键行为进行准确、客观的描述 （5）对各个绩效指标下的关键行为进行分级并形成描述性的绩效标准
· 员工在完成工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源?
· 绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通?
2010.3 西安石油大学经管院
绩效计划
绩效计划的步骤
1.准备阶段 包括：组织战略目标和发展规划 、年度企业经营计划 、业 务单元的工作计划 、团队计划 、个人的职责描述 、员工上一个绩 效周期的绩效考核结果 。 2.绩效计划沟通阶段
主要内容，可以说绩效计划制订的关键和重点就是绩效指标体系的 构建。完整意义上的绩效指标体系不仅包括绩效指标，而且还包括 指标的考核、评价标准，即绩效标准。
2010.3
西安石油大学经管院
绩效计划
设定绩效计划的原则
1.战略的相关性——工作标准与组织战略目标的相关程度。
2.可测量性——工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的 标准来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。
2010.3
西安石油大学经管院
绩效计划
5.权值因子判断表法 权值因子判断表法的基本操作步骤如下： （1）组成专家评价小组（包括人力资源专家、评价专家和相关 人员）。
（2）制定评价权值因子判断表。
（3）由各专家分别填写评价权值因子判断表。 （4）对各位专家所填的判断表进行统计并折算为权重。
公司绩效管理相关规定(3篇)
第1篇第一条为加强公司绩效管理，提高员工工作绩效，促进公司战略目标的实现，根据国家相关法律法规和公司实际情况，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括全职、兼职、临时工等。
第三条公司绩效管理遵循公平、公正、公开的原则，以结果为导向，注重过程管理，激励员工不断提升工作绩效。
第四条公司设立绩效管理委员会，负责绩效管理的组织实施、监督和评估。
第二章绩效管理体系第五条公司绩效管理体系包括绩效计划、绩效评估、绩效反馈和绩效改进四个环节。
第六条绩效计划：（一）公司每年根据战略目标和部门职责，制定年度绩效计划。
（二）各部门根据公司年度绩效计划，制定本部门的绩效计划。
（三）员工根据部门绩效计划，制定个人绩效计划。
第七条绩效评估：（一）绩效评估采取定性与定量相结合的方式，重点关注工作成果、工作过程和工作态度。
（二）绩效评估分为月度评估、季度评估和年度评估。
（三）月度评估以工作完成情况为主，季度评估以项目完成情况为主，年度评估以全年工作绩效为主。
第八条绩效反馈：（一）绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈。
（二）正式反馈由上级主管对下级员工进行，非正式反馈由同事、客户或领导进行。
（三）绩效反馈应客观、公正、及时，帮助员工了解自己的工作表现，明确改进方向。
第九条绩效改进：（一）根据绩效反馈，员工应制定个人绩效改进计划。
（二）部门应根据绩效评估结果，制定部门绩效改进计划。
（三）公司应根据年度绩效评估结果，制定公司绩效改进计划。
第三章绩效考核指标第十条绩效考核指标应具有明确性、可衡量性、可实现性和相关性。
第十一条公司绩效考核指标包括：（一）工作成果：完成工作任务的数量、质量、效率等。
（二）工作过程：工作态度、团队协作、沟通能力、创新意识等。
（三）工作态度：责任心、纪律性、积极主动性等。
（四）团队贡献：对团队目标的贡献、团队氛围的营造等。
第十二条部门绩效考核指标应结合公司整体战略目标和部门职责进行制定。
第十三条个人绩效考核指标应结合部门绩效考核指标和个人岗位职责进行制定。
第3章绩效指标和标准
假日酒店——你会打篮球吗 假日酒店认为，那些喜爱打篮球的人，性格外向，身 体健康，而且充满活力，富于激情，假日酒店作为以服务 至上的公司，员工要有亲和力、饱满的干劲，朝气蓬勃， 一个兴趣缺乏、死气沉沉的员工既是对公司的不负责，也 是对客人的不尊重。 美国电报电话公司——整理文件筐 先给应聘者一个文件筐，要求应聘者将所有杂乱无章 的文件存放于文件筐中，规定在１０分钟内完成，一般情 况下不可能完成，公司只是借此观察员工是否具有应变处 理能力，是否分得清轻重缓急，以及在办理具体事务时是 否条理分明，那些临危不乱、作风干练者自然能获高分。
第三章 绩效考评技术准备
• • • • • • 绩效目标的确定 绩效指标的确定 绩效指标的权重 绩效指标标准的确定 绩效考评人员的确定 绩效指标体系的设计
教学目的与要求
• 学习本章，要求着重：
了解绩效考评目标的概念；
了解绩效指标的概念和特点； 掌握绩效指标的分类； 掌握指标权重的确定原则和方法； 理解绩效指标标准的确定依据； 掌握如何确定定性、定量指标标准； 掌握对绩效考评主体的要求； 掌握如何建立绩效指标体系。
不满意
要素定义
分等级说明 优秀 良好 当试图强 调某一点 时，能举 例说明 中等 用清楚、 能使人明 白的方式 授课 差 授课时表 现出许多 令人厌烦 的习惯 极差 在班上给 学生们不 合理的批 评
内训师 是否能用清 楚的方式授 课，是否能 正确地回答 学员的问题 ，是否有不 良习惯
能清楚、 简明、正 确地回答 学员的问 题
2008年4月 30
• 思考：设计销售部秘书业绩考核指标
案例分析：—他该不该提为经理
（一）实例陈述
从A的民意测验结果谈起
春节过后，集团下属某公司选用行政部经理。公司人力 资源部根据集团人力资源部的要求，对选拔行政部经理进 行民意测验，要求选出3名候选人。 很快，民意测验的结果出来了，共有56名人员参加投 票，得票超过半数以上的刚好有三人：A得49票，W得 44票，M得39票。 三人的自然情况分别如下： A男，39岁，大学毕业，2002年任行政部副经理。主要 表现：有一定工作能力，为人厚道，肯吃苦，从事行政管 理工作不怕脏、不怕累。特别是春节前的一段时间，为职 工购买副食品，多次去外地联系货源，搞来一些物美价廉 的年货，深受大家好评。不足：表现散漫，拖拉，有时在 工作时间喝酒。
绩效考核指标体系
绩效考核指标体系绩效考核指标体系是一个企业或组织用于评估员工绩效的一种指标体系。
它是基于组织的目标与战略，从不同的层面和角度来衡量员工的表现和绩效。
一个完善的绩效考核指标体系能够帮助企业更好地管理和提高员工绩效，推动组织的发展和成长。
一个有效的绩效考核指标体系应该具备以下几个特点：1.目标导向：绩效考核指标体系应该与企业的目标和战略相一致。
员工的表现应该能够反映他们对企业目标的贡献程度，以及他们在实现目标过程中所展现的能力和潜力。
2.多维度评估：绩效考核指标体系应该从多个角度来评估员工的绩效，包括工作成果、工作质量、工作态度、专业能力等等。
这样能够更全面地了解员工的表现，并提供更准确的评估结果。
3.定量与定性相结合：绩效考核指标体系既包括可以量化的指标，如销售额、利润增长等，也包括一些难以量化的因素，如团队协作能力、创新能力等。
这样能够更全面地评估员工的绩效，并减少主观因素的干扰。
4.持续改进：绩效考核指标体系应该是动态的，需要不断地根据组织的发展和变化来进行调整。
定期的评估和反馈能够帮助员工了解自己的不足之处，并提供改进的机会。
下面是一个示例的绩效考核指标体系：1.工作成果：包括完成的任务数量、质量和及时性等方面的评估。
在这个指标下可以设立具体的目标和指标，如每月完成的销售额、每季度完成的项目数量等。
2.工作质量：评估员工的工作质量和准确性。
包括错误率、投诉率、客户满意度等方面的考核。
3.工作态度：评估员工的工作态度和行为举止。
包括团队合作能力、积极性、沟通能力等方面的考核。
4.专业能力：评估员工的专业知识和技能水平。
可以通过考试、培训和项目经验等来评估员工的专业能力。
5.创新能力：评估员工的创新能力和问题解决能力。
可以通过创新项目的参与和成果等方面来评估员工的创新能力。
6.自我发展：评估员工的自我学习和发展能力。
包括参与培训、自我学习和专业发展计划等方面的考核。
除了以上几个指标外，绩效考核指标体系还可以根据具体的组织需求和业务特点进行调整和补充。
第三章 绩效考核
监督原材料 采购和库存 控制 监督机器的 维修保养
记录关键事件的方法——STAR
Ｓ情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。 Ｔ目标。他为什么要做这件事。 Ａ行动。他当时采取什么行动。 Ｒ结果。他采取这个行动获得了什么结果。
案例：关键事件法
安妮是公司的物流主管。负责将客户从海外运过来的货，清关、报 关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个 物流的顺利进行。 这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流 工作除了她再没人懂了。 在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁 的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很 悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。 碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六 点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？
要求评定者在每一个档次上都分派一定比例的雇员， 如：优秀5%、良好20%、中50%、中下20%、差5%
优点：
有利于管理控制，具有强制激励和鞭策功能。
缺点：
如果一个部门员工的确都十分优秀，强制进行正态分 布划分等级，可能会带来多方面的弊端。
（一）相对评估法
优点：
成本低、实用 评定所花费的时间和精力非常少 有效地消除了某些评定误差（宽厚性错误、评定者的趋中性错误） 判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性 就可能受到很多质疑。 没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因而它们 不能充分地指导或监控员工行为。 不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较。
负有的职责 安排工厂的 生产计划
钻井企业绩效考核办法
工程公司绩效考核办法第一章总则第一条为建立规范高效、执行有力的激励约束机制，构建科学合理、覆盖全员的绩效考核评价体系，有效指导和促进工程公司（以下简称公司）开源节流、降本增效，实现扭亏解困和高质量发展，根据油田公司绩效考核规定和要求，结合实际，制定本办法。
第二条公司员工薪酬（工资总额）包括基本工资（含津补贴）和绩效工资（含单项奖励）两部分，基本工资按照油田公司和公司相关制度及政策发放；绩效工资与单位、个人业绩挂钩，按照本办法兑现。
第三条本办法以强化经营管理责任为重点，以推进全员绩效管理为目标，遵循和落实以下原则：（一）鼓励增收创效原则。
强化绩效工资与收入、利润挂钩，加大利润和外部市场收入超额贡献奖励力度，提高全员市场营销意识，促进扩大收入、提高效益，破解公司扭亏解困、实现高质量发展的核心瓶颈，实现又好又快发展。
（二）工效挂钩原则。
根据所属单位业务性质、经营成果、管理难度、贡献程度、员工岗位系数和工作量完成情况核定绩效工资总额，激励企业和员工依靠价值创造获得绩效工资；绩效好坏还与创优评先、培养任用挂钩，逐步形成“收入凭贡献、发展靠业绩”的绩效文化。
（三）分类分级原则。
充分考虑所属单位在业务性质、市场环境、规模大小、管理难度、历史包袱等客观因素，科学界定主辅业务，进一步完善单位分类原则和标准，对所属单位进行分类，针对不同类型单位设置不同的关键绩效指标和权重。
细化完善各岗位人员分级标准，加大绩效薪酬向主业以及生产一线、关键要害、艰苦岗位、科研人员、市场开发人员的倾斜力度，进一步理顺分配关系，调动和激发干部员工的积极性。
同时，充分考虑单位贡献和经营管理难度，确保考核政策公正合理，切实保证经济效益好、发展贡献大、工作环境复杂、安全风险高、技术含量高、管理难度大的单位收入与贡献相匹配。
（四）全面覆盖原则。
将结果考核与过程评价相结合，通过全面实施承包经营，考核指标逐级分解、责任逐级落实、激励约束逐级传递，结合体制机制改革的深入，不断完善全员、全方位、全过程的绩效考评体系。
员工绩效考核制度标准模板(5篇)
员工绩效考核制度标准模板（5篇）员工绩效考核制度标准模板篇1第一章总则第一条为建立健全公司(以下简称“公司”)绩效管理体系，规范员工绩效管理，客观、地考核评价员工履行职责情况，促进员工个人发展和公司经营目标的实现，依据集团公司绩效管理办法，结合公司目前的实际情况，特制订本管理办法。
第二条考核目的(一)通过对员工绩效的考核，来实现在工作过程中对员工行为的控制和引导，使其保持在一定的可控范围内，从而公司经济效益。
(二)通过绩效管理，对员工的能力、工作态度及工作表现加以评价，帮助员工提升自身工作水平和综合素质，从而有效建立适应公司发展的人力资源队伍。
(三)通过绩效管理，为员工个人提供了认识自己和评价自己的机会，以便更好地完成工作任务，提高工作绩效，促进员工个人发展。
第考核基本原则(一)目标导向原则考核制度及相关制度修订的审批;对整个考核激励体系的运行进行;对各部门年度绩效考核结果进行综合评价;员工考核的最终处理。
(二)领导小组下设办公室，办公室设在综合管理部，是具体组织执行考核工作的常设机构。
负责公司员工绩效考核管理办法的制定;考核工作的组织实施以及员工绩效考核结果的审核、汇总和等。
(三)各部门负责人负责本部门的绩效考核工作。
负责帮助本部门员工制订工作计划、任务绩效考核指标及权重;具体实施对本部门员工的绩效评价;向本部门员工反馈考核结果，并帮助本部门员工制订绩效改进计划;协调处理本部门员工的考核。
第三章绩效考核体系第六条绩效考核类别员工绩效考核体系包括两个类别，即：领导班子人员绩效考核、科级及以下员工绩效考核。
(一)领导班子人员绩效考核按照《集团公司所属单位领导班子和领导人员综合考核评价实施办法》的相关执行。
(二)科级及以下员工绩效考核分为管理序列员工绩效考核、专业技术序列员工绩效考核。
第七条绩效考核权限考核者负责与被考核者共同制定考核指标和考核标准，对被考核者业绩进行评价;被考核者有权参与本岗位业绩考核指标的制定，及时了解考核结果，在对考核结果有疑义时可提出。
第三讲 绩效指标
本章学习内容
1、绩效评价指标的概念及构成
2、绩效评价指标的形成 3、绩效评价指标的基本要求和分类 4、选择绩效评价指标的原则 5、绩效评价指标选择的方法和操作依据 6、绩效评价指标体系的设计原则 7、绩效评价指标体系构建的步骤
第一节 绩效评价指标
一、指标与标准
指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估（评估 “什么”的问题）。而标准指的是在各个指标上分别应该达 到什么样的水平。 对于数量化的绩效指标，设定的评估标准通常是一个范 围，如果被评估者超出标准的上限，则说明被评估者做出了 超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低 于标准的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题。对于 非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度 出发，需求回答这样的问题：“客户期望被评估者做到什么 程度？”
考评要素 仪 表
考评标志的形式
1、评语短句式 ：它是一种对所考评的要素，作出优劣、好坏、是非、 大小、高低等判断与评论的句子。主要是描述句、叙述句、议论句， 句中含有一个以上的变量词。 （用词准确性）：有用词不当的情形； 偶有用词不当的情形； 多次出现用词不当的情形 。
2、设问提示式 ：是以问题形式提示考评者来把握考评要素的特征 。 （协调性）：①合作意识怎么样？ ②见解、想法不固执吗？ ③自我本位感不强吗？ 3、方向指示式：在这种考评标志中，只规定了从哪些方面去考评，并 没有具体规定考评的标志与标度，而是让考评员自己把握。 （业务经验）：主要从应聘者所从事的业务年限、熟悉程度、 有无工作成果等方面进行考评
考评标度的形式
1、量词式标度： 是用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组刻
画与揭示有关考评标志状态、水平变化与分布的情形。例如“多”、“较多”、 “一般”、“较少”、“少”。
(精)公司360度绩效考核管理办法
考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员（业务相关 部门）考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。
考核对象
中高层管理人员 工勤人员
部门一般人员
考核关系
直接上级、同级（业务相关部门）、下 级考核
直接上级考核直接上级、源自级考核表1 考核关系表考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。季度考核包括绩效 维度、态度维度，年度考核包括绩效维度、态度维度和能力维度。
董事长考核
公司所有管理岗位 的员工
总经理
考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财 务、工勤等各类人员。
本考核制度之目的
员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工 作水平，从而有效提升公司整体绩效。
本考核制度之原则
考核工作遵循以下原则： 1. 以提高员工绩效为导向； 2. 定性与定量考核相结合； 3. 公平、公正； 4. 多角度考核。
2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果，主要考察在工作过程 中与相关部分协作的成效，结合不同岗位，由不同的相关部门负 责人按不同的权重进行考评。
3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果，由考核对象 部门的直线上级与下级进行考评。
态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分 为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。由直接上级针对考 核对象在考核期的态度表现进行考评。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同 的考核维度、不同的测评指标。
绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从任务绩效、 周边绩效、管理绩效三个方面考核，绩效考核结果由三方面绩 效的考评得分加权而成。
绩效考核指标(绩效考核5大指标有哪些)
绩效考核指标（绩效考核5大指标有哪些）绩效考核指标体系方案篇1一、考核原则1、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3、考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2。
销售人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
(2)本部门的工作业绩。
(3)完成任务的业绩。
(四)遵守国家法律法规和社会公德的行为。
（5）其他。
其中，当月行为合格者0.6分以上，行为良好者0.8分以上，行为优秀者1分(满分10分)。
如果当月有几个表现突出的，表现突出的最高可以加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标1、考核项目考核指标权重评价标准评分工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分新客户开发15%每新增一个客户，加2分定性指标市场信息收集5%1。
在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分2、每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分报告提交5%1。
在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法2分：有一定的说服能力3分：能有效地化解矛盾4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施工作态度员工出勤率2%1。
绩效考核指标体系
3、绩效考核指标体系
绩效考核指标体系包括： 考评要素（考核项目） 考评标志（考核项目的具体表现） 考评标度（考核的等级划分，评分） 指标权重（各个考核项目的分值比重）
考核要素 协作性
考评标志
1、合作意识 优 2、和上下级的 优 人际关系
考评标度
良中
差
良中
差
考核要素 考评标志
考评标度
协作性
和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段， 而不是目的的本身。
▪ 财务面指标衡量的主要内容：销售收入的增长、
降低成本、提高生产率、资产的利用等
绩效考核指标系设计
1、绩效管理概念
制定员工的绩效目标并收集与员工有关的信息 ，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和 反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整 体绩效的制度化过程。
绩效管理=绩效计划 +绩效沟通 +绩效考核 +绩效反馈
2、绩效管理流程
设
确 定 工 作 目 标
计 绩 效 考 核 指 标
能够协调相 关部门开展 各项工作， 流程运作没 有严重问题
基本能协凋 无法协调相 相关部门开 关部门开展 展各项工作，工作，流程 流程运作有 无法运作 较少问题
关键 岗位 人才 培养
注重后辈人材 的发掘，有计 划、有针对性 地提供培训、 锻炼机会，定 期充实关键岗 位人材资源储 备库
能够提供后 辈人材的培 训、锻炼机 会，基本能 满足关键岗 位人才需求
一种革命性的评估管理体系 ——平衡记分卡（BSC）
哈佛大学财会学教授罗伯特·卡普兰与复兴方案公司总裁戴维·
诺顿在积累了大量实践经验的基础上，1992年写作《The
Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action》
绩效考核指标体系
定量指标评价标准
加减分法: 采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确， 技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。
定量指标标准设定示例(一)
指标 考核要素 权重 1 产量 25分
KPI 2 消耗 15分
评价标准
按照标准折合为标准产量，
90箱／台班为基数，得分为20分，每±1 箱则±1分。最多加5分。折算标准参照相 关文件规定
质量
具体指标
年销售额 税前利润百分比
上级评估： •创新性 •体现公司形象 客户的评估： •性价比 •相对竞争对手产 品的偏好程度 •独特性 •耐用性 •提出的新观点的 数量
基准标准实例
基准标准
年销售额在20万元---25万元 税前利润率18%---22%
上级评估： •至少有3种产品与竞争对手不同 •使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和提 升公司的形象 客户的评估： •产品的价值超过了它的价格 •在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选 择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高 •客户反映与他们见到过的同类产品不同 •产品使用的时间足够长 •提出30—40个新的观点
卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效
在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们的考 评体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视 为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平， 如图所示。
确定基准指标值示例
C （合格）
A （优秀）
B （良好）
D （需改进） E
（不合格）
基准
工作 产出
销售 利润
新产 品设 计
指标 类型 数量
例如“多”、“较多”、“一般”、“较少”、“少”。
医院绩效科工作制度
医院绩效科工作制度第一章总则第一条为了加强医院绩效科工作的规范化、科学化、制度化管理，提高医疗服务质量和效率，根据国家有关法律法规和医院实际情况，制定本制度。
第二条医院绩效科工作应坚持公平、公正、公开的原则，充分发挥绩效管理的激励和约束作用，促进医院和谐稳定发展。
第三条医院绩效科工作应以医疗服务质量、医疗安全、患者满意度为核心，全面评价医院各部门和员工的工作绩效。
第二章组织机构与职责第四条医院设立绩效科，负责全院绩效管理工作。
绩效科为独立运行的部门，直接向院长汇报。
第五条绩效科主要职责：（一）制定和完善医院绩效管理制度，建立健全绩效考核体系；（二）组织制定各部门和岗位的绩效考核标准及考核办法；（三）负责全院员工绩效考核工作的组织实施、数据收集、分析评价和结果反馈；（四）提出绩效改进建议，推动医院绩效提升；（五）监督和指导各部门开展绩效管理工作；（六）处理员工对绩效考核结果的异议和申诉；（七）完成院长交办的其他工作。
第三章绩效考核指标体系第六条绩效考核指标体系应包括：（一）服务质量指标：如诊疗服务量、患者满意度等；（二）效率指标：如床位周转率、手术室利用率等；（三）质量安全指标：如医疗事故率、感染控制指标等；（四）成本控制指标：如药占比、材料占比等；（五）学科发展指标：如科研立项、论文发表等；（六）人才培养指标：如培训计划完成率、人才引进率等；（七）医院总体发展目标指标：如业务收入增长、市场份额等。
第七条绩效考核指标应具有可量化、可评估、动态调整的特点，并根据医院发展阶段和实际情况进行调整。
第四章绩效考核流程第八条绩效考核分为月度考核、季度考核、年度考核三个层次。
第九条月度考核主要对各部门和岗位的当月工作绩效进行评估，季度考核和年度考核则综合评估医院半年和全年的工作绩效。
第十条绩效考核按照以下流程进行：（一）制定考核方案：绩效科根据医院发展战略和目标，制定考核方案，明确考核指标、权重和评分标准；（二）提交考核方案：绩效科将考核方案提交给院领导审批；（三）公布考核方案：绩效科将审批通过的考核方案全院范围内公布，并组织培训；（四）收集考核数据：各部门按照考核方案要求，收集相关数据；（五）进行分析评价：绩效科对收集到的数据进行分析评价，形成考核结果；（六）反馈考核结果：绩效科将考核结果反馈给各部门和个人；（七）提出改进措施：各部门和个人根据考核结果，提出改进措施，并落实；（八）跟踪监督：绩效科对改进措施的实施情况进行跟踪监督，确保绩效提升。
绩效考核指标体系
绩效考核指标体系绩效考核指标体系是一种用于评估员工工作表现和贡献的系统化方法。
它包括一组具体的指标和评估标准，旨在帮助组织识别和奖励高绩效员工，并提供改善低绩效员工的机会。
一个有效的绩效考核指标体系可以促进员工的发展、增强整体组织绩效和激励员工的积极性。
一个好的绩效考核指标体系应该满足以下几个要素：1.目标导向性：绩效指标应该与组织的目标和战略方向相一致。
每个员工的绩效目标应该明确，并与所在部门和整体组织的目标相链接。
2.公平公正性：绩效考核指标体系应该是公平、公正和透明的。
它应该依据客观、可衡量的标准来评估员工的工作表现，避免主观性的评估和偏见。
3.多样性：绩效考核指标体系应该包括多个不同的维度和指标，以全面、多角度地评估员工的表现。
这样可以避免过度依赖一些特定指标，导致评价的片面性和不全面性。
4.实时性：绩效考核指标体系应该及时更新，以反映员工当前的工作表现和进展情况。
这可以帮助员工及时调整工作方向和策略，以提高绩效和成果。
5.可衡量性：绩效指标应该是具体、可量化的，以便可以对员工的绩效进行客观和准确的评估。
这样可以避免主观性判断和模糊性评估。
一个典型的绩效考核指标体系包括以下几个方面的指标：1.工作目标完成情况：通过对员工达成的工作目标的评估，来评估员工的工作成绩和贡献。
这包括时间性目标、结果性目标和质量性目标等。
2.工作质量：评估员工提供的产品或服务的质量和标准。
这包括工作精确度、准确性、专业性、创新性等。
3.工作效率：评估员工在完成任务时所花费的时间和资源的效率。
这包括工作速度、任务分配、资源利用等。
4.与团队合作能力：评估员工与团队成员间的合作和协调能力。
这包括团队合作、沟通能力、分享信息和协作等。
5.自我发展和学习能力：评估员工在职业发展方面的表现和主动学习的能力。
这包括技能提升、知识学习、反思能力、自我激励等。
以上只是一些典型的绩效考核指标，具体的指标体系应根据组织的需求和员工的工作职责进行调整和定制化。
【KPI绩效考核】绩效考核指标体系
人力资源处部门考核指标64
处长考核指标66
副处长考核指标68
薪酬和考核考核指标70
招聘和培训考核指标71
人事管理考核指标72
劳动定额考核指标73
第八章纪监办公室考核指标74
纪检办公室部门考核指标74
主任考核指标76
纪监干事考核指标78
法律事务考核指标79
第九章工会办公室考核指标80
工会办公室部门考核指标80
2.实际考核中壹般选用3到6个，以突出岗位关键职责和阶段性工作重点，且不需要全面列举该岗位关联的指标；
3.上下级岗位的考核指标之间存于继承关系，上级能够从驱动因素、责任人、时间、数值4个方面将自己的指标分解为下级的指标；
4Байду номын сангаас所整个考核指标体系是壹个动态系统，随着我所的发展和管理体系的演变，指标体系也将随之调整，使之和我所战略目标、岗位职责分工相适应。
晒图考核指标156
第十七章检验技术研究室考核指标157
检验技术研究室部门考核指标157
主任考核指标159
副主任考核指标161
环境试验考核指标162
计量检定考核指标163
绩效考核指标体系建立方法
绩效考核指标体系建立方法绩效考核指标体系建立方法绩效考核体系是进行员工考核工作的基础，所以很多的单位都会想要制定绩效考核体系。
下面为您精心推荐了绩效考核指标体系具体建立方法，希望对您有所帮助。
绩效考核指标体系建立方法篇1考核部门根据公司发展战略制定公司的经营计划，从财务、客户、内部运营和员工学习与成长的四个维度出发设定公司年度经营目标，并经过讨论分解为高管层、部门的工作计划。
各分管领导根据各自的工作计划和总经理给分管领导设定的考核指标，和部门经理讨论，将工作计划和目标转化为考核指标；同时在目标值的设定中参照上阶段指标完成情况、公司历史最好情况及同行业实际完成情况来确认，但公司目标值是最底线；并且规定出计分方法、分数上限和下限、数据来源、指标权重等指标的属性，报绩效考核领导小组审批后实施。
考核部门负责对各部门的绩效考核指标进行平衡性检验，避免指标体系中存在相互矛盾的指标。
企管证券部检验通过后的指标方案报公司绩效考核小组审批。
审批通过的绩效指标方案分管领导和部门负责人各执一份，并且在企管证券部备案一份。
考核指标方案一般不得随意修改，考核指标的更改需经被考核部门负责人及其直接上级商定，重大修改需报公司绩效考核小组批准后，更改方可生效。
绩效考核指标体系建立方法篇2（一）绩效考评指标体系设计原则各商业银行作为金融调控、管理和服务部门，其绩效考核无法运用传统的经济量化指标实行绩效考评。
此外，由于各个部门的职能和工作性质各异，这一现实情况决定了他的绩效考评具有相当大的难度。
因此，依据当前商业银行的职能和部门的专业性质，本文按照全面性、针对性、操作性、适应性的原则设定考评指标。
1、全面性。
科学合理的行员绩效考评指标体系应力求覆盖机关全部岗位工作，无论其岗位工作性质如何，考核指标均能对其履职情况进行全面、合理的考核，不失偏颇，并在操作过程中，运用动态指标与静态指标相结合，定性指标与定量指标相结合的方法，保证考评指标体系的相对公正性，使所有行员处于公正、公平的平台上实施考评，实现对行员履职情况的综合考评。
郑州市水务局关于印发《郑州市水务局公务员绩效考核暂行办法》的通知
郑州市水务局关于印发《郑州市水务局公务员绩效考核暂行办法》的通知文章属性•【制定机关】郑州市水务局•【公布日期】2011.06.10•【字号】•【施行日期】2011.06.10•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】国家公务员管理正文郑州市水务局关于印发《郑州市水务局公务员绩效考核暂行办法》的通知机关各处（室），局属各单位：根据《中共郑州市委、郑州市人民政府关于在全市机关开展公务员绩效考核的意见》（郑发〔2011〕5号）要求，局党委研究制定了《郑州市水务局公务员绩效考核暂行办法》，现印发你们，望结合实际，认真抓好落实。
中共郑州市水务局委员会二〇一一年六月十日附件郑州市水务局公务员绩效考核暂行办法第一章总则第一条为正确评价公务员的德才表现和工作实绩，提高工作效能，促进“两转两提”，根据《中华人民共和国公务员法》、《公务员考核规定（试行）》等法律、法规和政策规定，按照《中共郑州市委、郑州市人民政府关于在全市机关开展公务员绩效考核的意见》（郑发〔2011〕5号）、《市委办公厅、市政府办公厅关于印发郑州市机关事业单位人员年度考核等次标准条件的通知》（郑办文〔2011〕12号）要求，结合我局工作实际，制定本暂行办法。
第二条本暂行办法所称公务员绩效考核，是指根据市委、市政府确定的各项工作任务，结合岗位职责，对机关公务员的年度工作目标进行考核、业绩进行奖励、过错进行追究的考核奖惩制度。
第三条按照市委、市政府要求，公务员绩效考核对象是指对局市管干部中非领导成员公务员、机关全体公务员的考核。
对领导成员的考核由市主管机关按照有关规定进行。
对市管干部中非领导成员公务员的绩效考核，根据其承担的工作任务区分情况进行。
第四条局绩效考核工作领导小组负责全局公务员绩效考核工作，局绩效考核工作办公室(以下简称“局绩效考核办”)具体负责局公务员绩效考核日常工作的组织、指导、综合协调和绩效档案建立、管理工作。
第二章绩效考核内容和考核等次标准第五条绩效考核内容。
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质量高，得到好 能保质保量完 工作基本保证 质量目 评，其成果成为 成任务，其成 质量，无较大 标达成 设计院示范作品 度 果得到好评 的失误差错。 或获奖 对项目完成 对项目完成有突 对项目完成有较 的贡献是一 出的贡献；主动 大的贡献，工作 般的，工作 承担项目任务， 成果较高于同级 成果和同级 工作贡 勇于挑战，积极 别员工；积极创 别员工相 献度 攻关，主动与他 新、注重协作与 当；其工作 人协作配合，在 个人奉献，对设 行为与设计 项目组中起积极 计院组织文化起 院的组织文 的榜样作用 一定的推进作用 化导向一致
1
产量
25分
KPI
2
消耗
15分
3
质量 检验
20分
规定范围法: 经过数据分析和测算后，考核双方就标准达成的约定来进行 评价 定量指标标准设定示例
指标
考核 要素
权重
评价标准
A B C D
90％≤销售预 测准确率≤ 销售 预测 30分 100％ 30－29分 项目进度报表 上报及时率 100％，完整 性好；项目分 析对计划和预 项目 20分 测能提供强有 管理 力的依据；对 大项目监控得 力 20－19分
(一)成就和行动类：成就导向（ACH）、重视次序、品质与精确（CO）、 主动性（INT）、资讯收集（INFO） (二)协助和服务类：人际了解（沟通）（IU）、顾客服务导向（CSO） (三)冲击和影响类：冲击与影响（IMP）、组织知觉力（OA）、关系建立 （RB） (四)管理类：培养他人（DEV）、命令（DIR）、团队合作（TW）、团队 领导（TL） (五)认知类：分析式思考（AT）、概念式思考（CT）、技术/专业/管理的 专业知识（EXP） （六）个人效能类：自我控制（SCT）、自信心（SCT）、弹性（FLX）、 组织承诺（OC）、其他个人特色和能力，特殊素质、频率不高的素质、 选定工作或工作种类的素质等。
定量指标评价标准
加减分法: 采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确， 技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。
定量指标标准设定示例(一)
指标
考核要素
权重
评价标准 按照标准折合为标准产量， 90箱／台班为基数，得分为20分，每±1 箱则±1分。最多加5分。折算标准参照相 关文件规定 按照标准折合为标准消耗，以1.50kg/件 为基数，基数得分13分。 每±0.01kg／件则0.1分，15分封顶，8 分保底，折算标准参照相关规定 自检滞后－2分／次；自检漏顶－1分／项； 记录不真实－2分／次；记录不及时－1分 ／次；记录不规范－1分／次，不保底
KPI
基准标准与卓越标准
基准标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。 基准标准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足
基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励的人事待遇， 如基本的绩效工资等。
卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效 水平。 卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准评估的结果可以 决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋 升等。
微软
寻事掌握新短程的能力； 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力； 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力； 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此； 非常强的集中注意力的能力； 对自己过去的工作仍然记忆犹新； 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反 应。
品德优秀； 逻辑分析能力、快速、持续学习能力； 环境适应与应变能力； 团队精神与团队协作能力； 创新能力。 良好的道德素养； 出色的专业修养； 敬业的职业态度； 危机意识与竞争意识； 合作意识、善于学习、善于总结。
Example of performance index
指标名称 指标定义 评 价 尺 度 标志 标度
协作性 在与同事一起工作时表现出来的合作态度 S
合作愉快
A
肯合作
B
尚能合作
C
偶尔合作
D
我行我素
更详细的指标描述
eg.
指标名称 指标定义
申请立项通过率 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率
设立目的
eg.申请立项通过率＝ 产品立项通过数/ 立项总数 ×100 ％
软指标:主观评价得到评价结果的评价指标。
eg.很好、好、一般、不太好
硬指标与软指标的结合
3、“特质、行为、结果“三类绩效评价指标
特质类
Case:小张和小王同时应聘上某企业的机器维修 师岗位，在应聘考核中两人的专业知识与操作能 力相似。企业分配两人分别负责A车间和B车间的 机器维修。一年之后，统计结果显示，小张负责 的A车间机器故障发生率远低于小王负责的B车间。 人力资源经理对统计结果颇为不解，小张和小王 在应聘时成绩相似，为何实际工作成绩相差这么 多？是小王工作不负责任吗？但经过调查，工人 们反应小王工作十分努力，机器一出故障随叫随 到，还经常加班加点。那么是招聘时所设计的考 核方案有问题？如果是，在专业知识与操作能力 之外又是什么因素在影响着他们的绩效？
胜任力评价体系
胜任力评价体系是以胜任力模型为核心， 研究的是具备什么样个性，什么样潜能的 人,在某个特定的岗位上工作更容易产生高 的绩效。 胜任力评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职种的工作，发展的潜力如何。
素质是个体完成任务、取得绩效及继续发展的前提。
成功的企业家的核心素质之一
影响力
企业家的行为： 一方面随时随地的通过与员工交流推广自己的理念； 一方面通过站在员工的角度上重新审视一下问题，把所得的 结果和自己的结果进行综合、分析，从而进入员工的世界。
第三章 绩效考核指标体系的设 计
一、绩效评价指标的概念及构成
评价指标：评价因子或评价项目。在评价过程中， 人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行 评价，而指向这些方面或要素的概念就是评价指 标。 指标构成四要素： 1、指标名称：对评价指标的内容做出的总体概括 2、指标定义：对指标内容的操作性定义，用于揭 示评价指标的关键可变特征 3、标志：评价的结果通过表现为将某种行为、结 果或特征划归到若干个级别之一 4、标度：对标志所规定的各个级别包含的范围做 出规定/用于揭示各级别之间差异的规定
80％ ≤销售 预测准确率＜ 90％ 28－25分 项目进度报表 上报及时率 ≥80％，完整 性好；项目分 析对计划和预 测能提供比较 有力的依据； 对大项目监控 比较得力 18－15分
60％ ≤销售预 销售预测准确率 测准确率＜80 ＜60％ ％ 24－20分 19－10分 项目进度报表 上报及时率 ≥60％，完整 性较好；项目 分析对计划和 预测能提供一 定的依据；对 大项目监控效 果一般 14－12分 项目进度报表上 报及时率≤60 ％，完整性差； 项目分析对计划 和预测提供的依 据不明；对大项 目监控不得力 11－6分
注：数量式评价尺度最能够精确描述状态的考核 指标，被广泛使用在生产、营销、成本质量等管 理领域。
在确定标志时（指标标准分级的时候）， 有一个基本原则需要注意，在正常情况下， 我们可以把指标标准的差距按100：130或 100：140原则来划分。也就是说，指标的 每一等级的差距为前一等级标准的130%或 140%。
eg.离散型
评价 指标 计划 能力 指标定义
能否有计划、有步骤地完成领导交给的 0 工作，使本业务领域的工作能与整个部 分 门或所在工作团队的工作目标相匹配
尺度 3 分 6 分 9 分 12 分
eg.连续型 尺度 指标 协作 性 5~4.5分 很好 4.4~4分 较好 3.9~3.5分 一般 3.4~3分 较差 3分以下 极差
工作质量较， 或需要别人帮 助才能完成。
工作质量低 劣，经常出现 差错。
对项目完成几 对项目完成的贡 乎没有贡献； 献很小；工作成 工作成果远低 果低于同级别员 于同级别； 其 工； 其工作行为 工作行为对设 对设计院组织文 计院组织文化 化有一定的负面 有较大的负面 影响 影响
二、对绩效评价指标的基本要求
例如“多”、“较多”、“一般”、“较少”、“少”。
2. 等级式的评价尺度（grading）,是用一些能够 体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价 等级。
例如，优、良、中、差以及“1等”、“2等”、“3等”。
3.数量式评价尺度（quantity）。是用具有量的意义的 数字表示不同的等级水平。它有离散型与连续区间型 两种。
内涵明确清晰 具有独立性 具有针对性
三、绩效评价指标的分类
1、根据绩效评价的内容分类 工作业绩评价指标：数量指标、质量指标、 工作效率指标、成本费用指标 工作能力评价指标 工作态度评价指标
2、软指标和硬指标
硬指标：以统计数据为基础，将之作为主要评价 信息，建立评价数学模型，以数学手段获得评价 结果，并以数量表示评价结果的评价指标。
举例职位 销售代表 基准标准 · 正确介绍产品或服务 · 达成承诺的销售目标 · 回款及时 · 不收取礼品或礼金 卓越标准 ·对每位客户的偏好和个性等 做详细记录和分析 ·为市场部门提供有效的客房 需求信息 · 维持长期稳定的客户群
4.定义式评价尺度（definition）。
指标的评价尺度中规定了定义式的标度，则这种评价指标称为 定义式的评价尺度。 eg.某项目组设计人员考核指标 130-110（优秀） 110-90（良好） 90-60（合格） 60-50（不合格） 50-0（很差）
eg.以100：140的原则设定
指标 权 50 60 重 最 差 70 预算计划 基准点 80 90 100 110 目标 120 130 140 优秀 得 分
客户满意度 为每个家庭服 务的次数
存款增长率
效率 初始投入资本 回报率