新华信MBA基础培训课件——战略管理

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战略管理培训讲义(PPT 125页)

战略管理培训讲义(PPT 125页)

提高公司的 战略和组织 能力,进行 预算,建立 激励制度, 塑造企业文 化,建立领 导制度
监督周围环 境的变化, 进行适当的 调整
2020/11/1
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使命、愿景和战略的区别
使命
公司为什么存在?
• 为企业内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答(而没有时 间限制) • 为内部和外部人员 提供指导
一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答,不仅对公司的发展 具有实际的指导意义,而且对公司的全体员工都具挑战 性。
2020/11/1
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预测竞争对手的能力
企业在制定竞争战略之前,必须先认真回答以下问题:
应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹,你准备打 谁?),竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞争 对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?);
差距与 不足
其实,企业战略出现危机并非是一朝一夕的事,往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段, 企业经营者也大都有所察觉,但由于尚未出现严重偏差,不易引起经营者的重视。由于未能及时 进行战略评价,找出问题所在并采取相应的纠正措施,当企业外部或内部出现某种"诱因"时,战 略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折, 便是一例
•一种是在企业进入新产 业的问题上,缺乏独立判 断,热衷于“跟紧大势人 云亦云” •另一种是无论企业内外 部发生了多大的变化,企 业首选的方案是仿效自己 企业过去的经营战略
•当环境的竞争要求企业 战略发生变化时,企业却 往往不能跟随变化,必将 导致企业败于竞争对手, 这已成为一些企业的经营 失败重要根源

MBA-战略管理PPT精选文档

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•19
巩固
巩固意味着虽然公司的产品系列、种类和市场不变, 但公司的经营方式要发生变化。
在增长型市场中的巩固:在增长速度很快的市场内经营的企 业想通过与市场一起增长来保持其市场占有率。不能与竞争 保持同步增长可能意味着企业的成本结构毫无竞争力。
成熟市场中的巩固:改善成本结构保护市场地位。 在衰退的市场中的巩固:巩固要做重大的变革。 在市场从成熟型向衰退型转化过程中的巩固:组织可能会采
•23
市场开发
在市场开发的情况下,企业在冒险进入新市场的同时 保持它现有产品的安全性。市场开发包括
进入新的细分市场 为产品开发新的用途 或者扩大到新的地区
注意:市场开发和产品开发会相继进行,二者联系密切, 因为进入新的细分市场要求开发出现有产品的替代品 或新的功能和特性。
在资本密集型行业内,公司的资产是专门为特定产品 和技术服务的,因而不容易转产其它产品。在这种情 况下公司的有特色的核心能力就主要来源于产品而不 是市场,因而不断地通过市场开发来挖掘产品的潜力 就是公司的首选方案。
•4
8.3相关多元化
原理
范围经济性
经营层面的相关性
共享各种经营资源(平台)
产品、技术、渠道、售后服务体系 通过共享各种经营资源来提高企业的竞争力 通过共享经营资源使企业的总成本降低
公司层面的相关性
核心竞争力的传递 企业文化与企业精神 技术在各事业部之间的传递
增强市场影响力
•5
取一种称为收获的战略,即从它的强大的实力地位中获取最 大的报偿和收益,通过技术和销售特许,或租赁设备等方式 可以获得上述目标。
•20
产品 现有产品 任务 现有任务 市场渗透
新产品 产品发展
新任务
市场发展 多角化经营

MBA战略管理-概述PPT课件讲义教材

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2020/8/13
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·《海尔是海》——张瑞敏 ·《长虹的彩电必须要进入垄断》——倪润峰 ·《更艰苦的挑战》——联想 柳传志总裁 ·《数字梦想—Digital Dream Kids》——索尼(中国)有限公司
正田弘懂事长 ·《技术设擂叫板 巨资反哺社会》——海信集团
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海 尔 是 海---张瑞敏
职能或 运营战略 营销 … R&D 财务 制造 人事 按职能分解的竞争战略
2020/8/13
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【多元 SBU 公司存在的原因】
组合论:
有利于对 SBU 实施有效的管理,特别是财务管理。 如:成熟的业务单位(金牛)所创造的现金收入可用来满 足正在高速增长的业务单位(明星)对资金的需要。
协同论:
认为公司建立在 SBU 之间存在重要相似之处这个基础上。 有利于资源共享,从而有利于单项业务费用的减少,或 在市场上更为有力地竞争。
2020/8/13
7
• 战略决策(strategy decisions ) 一般与组织活动的范围(scope of an organisation’s
activities)——经营范围有关——即定义组织经营的界限
(boundaries)。
• 战略要与一个组织运营其中的环境相匹配。
2020/8/13
• 不同的组织应有不同的战略决策过程,而且,社会、政治 和文化等对组织的战略决策有重大的影响。
2020/8/13
4
【思考题及习题】 1.寻找一份公司年报,确认、写下、并且解释在公司年报中所用到
的战略名词。
2.战略发展的渐进形式在组织中是很常见的,管理人员认为其很有 优势,但是,也存在着战略滞后的危险,怎样在保持渐进战略发 展优点的同时避免战略滞后呢?

战略管理课件MBA

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另一个因素是企业的外部环境;这可能指市 场的变化 资金的可供应性或劳动市场等
二招 聘
招聘的目的是获得足够数量的应聘者;以便 企业从中挑选它所需要的合格人员
当企业需要操作人员时采用一般招聘; 当企业需要管理人员时采用特殊招聘;且应
聘人员会在相当长的一段时间内受到特 殊的关注和审查
1 工作和职位说明
对于管理人员和专业人员的招聘有两种途 径:
1 从企业外部招聘 2 从企业内部人员中来招聘管理或专业技
术人员
三挑 选
挑选是个双向决策过程 一般有以下步骤: 1 填写工作申请表 2 初选面试 3 测试 4 背景情况调查 5 更深一步的选择面试 6 身体检查
四 团体化 培训和成绩评价
1 团体化;又称导向教育 为了使新雇员在企 业中有效的发挥作用;团体化旨在为新员 工提供他或她所需要的信息
3 开发研究 开发研究是运用基础研究和应 用研究的知识和成果;对开发新产品 新生 产工艺及制造技术等所进行的研究工作
二 研究与开发战略的选择
• 企业的研究与开发战略有四种类型: 1 革新型战略 主要是开发新产品 新服务或
新的生产技术;通过技术的革新和首创求 得市场占有率上的领导地位 2 保护型战略 主要内容是改进现有产品和 生产技术;重点是维持企业目前的技术地 位和现状
5 工厂布置 它是对企业的实体设施及设备 进行安排 最重要的是工作流程的布置 一 般有三种布局方式:产品布局 过程布局 固定位置布局
6 工作设计 它是决定如何完成一项工作遗 迹谁来完成它的问题;它指明在作业系统 中个人或群体所要执行的工作内容及采 取的工作方法
返回
二 作业计划和控制
1 生产计划和作业计划 生产计划规划着企 业在一定时期内产品生产的品种 质量 数 量和进度等指标;即对企业的生产任务作 出统筹安排

《MBA战略管理》PPT课件

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MBA1企业战略管理培训教材(DOC 31页)

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MBA1企业战略管理培训教材(DOC 31页)第1讲 战略管理(一) ——企业战略的概述【本讲重点】企业为什么需要战略战略性思考的要点战略管理的任务愿景和使命企业的目标企业为什么需要战略企业如果没有战略,就好像没有舵的轮船,只会在原地打转。

有人做过统计,有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。

一些企业现在没有战略或者没有明确的战略,经济效益也很不错。

然而,经济效益来自于企业管理者很好的思考,并不等于企业管理者真的没有战略,就像很多著名的企业一样,企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析,所以说企业管理者是有战略的,只是没有明确地提出,或者说战略没有写在纸上。

对于战略,最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化,如果是上市公司,这种变化会直接表现为企业市场价值的变化,这里有一个图可以看出来: 74.5136748464130IBM 西屋数字设备单位:亿美元1983年1993年我们现在何处走向何方我们如何做到这一步企业面临的形势现处何处,实际上就是企业面临什么样的形势,即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的激烈程度、目前的业务是什么?例如可口可乐公司,它的业务有软饮料业务、硬饮料业务,也有快餐业务,它在快餐、娱乐和饮料方面面临怎样的一种竞争环境?而可口可乐的竞争对手百事可乐,同样也进入到快餐业。

麦当劳是可口可乐的其中一个终端消费者,百事可乐也找到了肯德基和必胜客。

由饮料的竞争变成快餐中饮料的竞争,哪种销售方式更能满足顾客的需求,这是两家公司所要考虑的问题。

企业的市场位置也就是从目前企业的市场位置,以及所从事的业务来看,企业如何发展的问题。

是保持企业目前的位置、继续扩张和扩大呢?还是进入新的领域、新的业务?用专业的话讲就是多元化发展。

从事多元化发展,最根本的问题是要考虑顾客的需求以及所要服务的顾客群体。

基本的考虑一是你的业务;二是你的市场。

市场最基本的构成要素是顾客,而顾客的需求是不断发生变化的,顾客的偏好也不断发生变化,那么企业能不能够适应这种变化,跟上这种变化。

战略管理培训课件(PPT 132页)

战略管理培训课件(PPT 132页)
无论如何,爱德华·米勒没有成为王安公司 的"救世主",致命的债务和一连串的决策 失误,使公司一次次错过了重振雄风的良 机,机会转瞬即逝,造成的损失则已是不 可挽回了
战略管理过程
制定、实施和评价使组织能够达到其目 标的,跨功能决策的艺术和科学
战略管理过程
一个规范性的、全面的战略管理 过程可大体分为以下四个阶段:
与战略相关的概念—请记 下来
企业愿景 企业使命 经营哲学 战略目标
彼得.德鲁克认为企业战略要思考三个问题: 第一个问题,我们的企业是什么? 第二个问题,我们的企业将是什么? 第三个问题,我们的企业应该是什么? 这三个问题集中起来体现了一个企业的愿
景,即企业愿景需要回答以下三个问题: 1)、我们要到哪里去? 2)、我们未来是什么样的? 3)、目标是什么?
“到本世纪中叶,把中国建设成为 一个富强、民主、文明的中等发达 国家” 。
使命
例如:上世纪20年代,AT&T的创始 人提出 “要让美国的每个家庭和 每间办公室都安上电话”。
20世纪初,汽车大王亨利.福特提 出“让美国的每一个家庭都有一台 小汽车”。
80年代,比尔·盖茨如法炮制:“让 美国的每个家庭和每间办公室桌上都 有一台PC”。
对于电脑这一高科技的新兴产业来说,米勒有 其致命的缺点——他是个新手,因此他无法有 效地解决王安失败的基本问题,即促使王安实 验室迅速推出新产品。由于他对电脑行业所知 甚少,所以不能正确预测公司新产品的研制进 度,也不能成功地组织人力物力进行研制活动。 他曾许诺要生产一种能使Unix作业系统运转的 工业标准电脑,但到1991年底他还未组织软体 专家进行开发。他甚至声称要在原有的图文兼 容机的市场基础上把公司变成一个软体公司。 这一切使王安公司赶上世界潮流的机会再次丧 失了。

战略管理培训课件(PPT 150页)

战略管理培训课件(PPT 150页)
技术—企业在技术方面紧跟时代步伐吗? 关注生存发展与盈利能力—企业能够实现业务增长并获得合理 的财务收益吗 经营哲学—企业的基本信念、价值观、伦理道德倾向是什么? 自我认知—企业的特色能力和主要竞争优势是什么? 关注公众形象—企业对社会、社区和环境事项承担责任吗? 关注员工—员工是企业有价值的资产吗?
战略管理的核心思想---获得并保持竞争优势!!
1 基本概念
战略管理
用一天的时间和大家探讨一门发展了 50 年,并用于思 考未来5年甚至50年的科学---战略管理
面临“生存与发展”问题的主体都要考虑战略问题
人、组织、国家 战略管理特点 综合性 全局性
系统性
1 基本概念
什么是战略?战略的本意是对战争全局的谋划与指导。
第四章 战略管理
1 2 3 4 战略管理概述 外部环境分析 内部环境分析 竞争战略及案例
目标:了解 战略管理的基本概念;掌握战略管理制定的步骤
及相应的理论方法,掌握基本的战略实施和评价的理论与方法。
第一节:战略管概述
本节的内容包括:

基本概念 战略管理的关键术语


一些有用的管理方法
战略实施过程
的全貌有一个清楚的认识,我们必然会深切感受到我们在其中所做的 细小工作是多么的有价值。明确的使命就是要帮助发现隐含在令人沮 丧的枯燥事物和空洞理由中的那些大教堂。
----保时捷的CEO彼得·斯库尔茨
远景和使命陈述是制定,实施和评价战略的基本出发点。
远景与使命陈述实例
Ford远景陈述 成为世界上消费汽车产品与服务方面的领导企业。 Ford使命陈述 充满激情地向全世界的顾客提供个人移动工具……预测顾客 的需求,提供改善人们生活的产品和服务。
为瞎想想,其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。

战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文

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2 、策略的要件(四个要件)
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合


市场


成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 (MANAGERIAL TECHNIQUES)
二、策略的特性
1、策略的第一个特性:做对的事情,而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性:以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性:不针对短期现象,而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG(Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择:成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤:确定策略事业部;画出矩阵图;分配给每一个单位一个策略任务 (待续)
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环

MBA课程战略管理课件PPT246页

MBA课程战略管理课件PPT246页

•公司的愿景 是什么?
•近、中、远 期的主业应 如何演变?
•企业通过什 么去竞争?
•什么是企业 的核心竞争 力?
•企业在什么 地方进行战 略投资?
•是否存在战 略协同业务?
•实施上述战 略意图,应 如何规划设 计组织结构、 文化、人力 资源、营销 体系、技术 发展、资本 运作等?
第25页,共246页。
☆前向产业收益水平较高 ☆企业具备进入前向产业的条件
☆企业需要稳定的生产
第31页,共246页。
第一讲 战略管理概述
后向一体化战略适用准则:
☆供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对 供应品的需求
☆供应商数量少而需方竞争对手多
☆产业快速增长 ☆企业具备自己生产原材料的能力
☆原材成本的稳定性极为重要
☆供应商利润丰厚
利润区
产品
自选



配件



图2-1 通用电气的企业设计:“卖解决方案,而不仅是产品 ”
第50页,共246页。
第二讲 企业哲学及基本盈利模式
盈利模式二:
产品金字塔模型
☆斯沃琪 ☆上海海立
第51页,共246页。
第二讲 企业哲学及基本盈利模式
利润区
布兰克培
欧米茄、浪琴、雷达
第一讲 战略管理概述
战略管理逻辑框架
企业 哲学
公司 战略
业务 战略
战略 基石
企业
战略 风险
经营管理
行为
第26页,共246页。
第一讲 战略管理概述
总体战略的类型:
☆加强型战略 ——市场渗透(market penetration ) ——市场开发(market development ) ——产品开发(product development ) ——协同业务开发(synergic business development )

战略管理培训课件(PPT 52页)

战略管理培训课件(PPT 52页)

老板兼总经理
合伙人兼助手
员工
员工
员工
员工Βιβλιοθήκη 第2节 战略和组织结构发展模式
二、职能型结构
职能型结构(functional structure)是由一名总经理 及有限的公司员工组成,在重点的职能领域如生产、财务、 营销、研发和人力资源等,配备职能层次的经理。
董事会
副总经理
总经理
副总经理






财生 研 务产 发 部部 部
• 投资回报率(ROI) • 资产回报率(ROA)
• 市场指标
• 经济附加值( EVA)
• 制定风险规避型决策 • 公司采取非相关多元化战略时应强调财务
控制
组织结构和控制
战略控制
●业务层:差异化战略强调战略控制 (如产品开发团队的有效性等主观指标 )
●公司层:相关多元化战略 在公司范围内强调业务单位之间的 能力和活动共享时使用战略控制
目标提供支持 ● 结构要跟随战略的变化而改变 ● 有效的战略领导力意味着能够为组织选择
适当的结构
组织控制
组织控制指导着战略的使用,指明了 应如何比较现实结果和期望的结果, 当两者之间的差距大到无法接受时, 会建议采取正确的行动。
两种类型: 1. 战略控制 2. 财务控制
战略控制
战略控制主要是一些主观标准,用来判断在外部环 境条件和自身竞争优势下,公司使用的战略是否恰 当。 •公司的战略控制主要关注的是:公司应该做的事情 (由外部环境中的机会表明)和公司能够做的事情 (由竞争优势表明),两者是否相符。
第3节 业务层战略的实施
实施成本领先 /差异化整合战略的
职能组织结构?
实施成本领先/差异化整合战略的目标是针对 某个特定的顾客群、某产品系列的某一个细分区 段或是某一个地区市场。为了降低生产成本和运 作成本,以及向特定的目标顾客提供个性化产品 和服务,组织必须具有足够的弹性和灵敏度,因 此,实施成本领先/差异化整合战略的企业通常 选取职能型的组织结构。
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