HR岗位胜任力模型构建与应用高级培训课程
胜任力模型培训讲课文档
拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作 业绩的个人条件。
现在九页，总共一百三十八页。
一、鼓 掌
共同语言 爱的鼓励
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二、问 好
共同语言
回答：非常好！
现在五页，总共一百三十八页。
三、感 觉
好极啦！
棒极啦！
爽极啦！
共同语言
现在六页，总共一百三十八页。
目录
第一部分 胜任力模型概述 第二部分 胜任力模型的构建 第三部分 胜任力模型的应用 第四部分 胜任力模型在培训体系建立中的应用
现在十六页，总共一百三十八页。
总部所在地 美国 美国 美国 美国 德国 日本 日本 日本 美国 日本
主要业务 汽车 零售 炼油 汽车 汽车 贸易 贸易 汽车
电子电气 贸易
“胜任能力模型”对企业发展至关重要
“胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000家公司的调查显示：
未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10％；
现在二十一页，总共一百三十八页。
构建胜任能力模型步骤
1 定义绩效标准 2 选取分析效标样本 3 获取效标样本有关胜任能力的数据资料 4 建立胜任能力模型 5 验证胜任能力模型
现在二十二页，总共一百三十八页。
构建胜任能力模型步骤
1．定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定
。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求， 提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。
人力资源经理的胜任力模型
了解员工发展需求并提供个性化指导
评估员工发展需求
通过绩效评估、员工反馈等方 式，了解员工的发展需求和职
业规划。
提供个性化指导
根据员工的个人特点和职业规 划，提供针对性的职业发愿，鼓 励员工自主提升个人能力和素
，认真倾听员工的问题和诉求。
及时解决问题
02
人力资源经理应及时解决员工的问题和纠纷，采取积极的措施
，确保员工的权益得到保障。
保持公正和客观
03
人力资源经理在处理员工问题时，应保持公正和客观，不偏袒
任何一方，确保问题得到公正解决。
维护良好的员工关系，提高员工满意度和忠诚度
建立良好的企业文化
人力资源经理应积极推动企业文化的建设，营造积极向上的工作 氛围，提高员工的满意度和忠诚度。
提供员工帮助计划
人力资源经理可以制定和实施员工帮助计划， 为员工提供必要的支持和资源，帮助员工解决 工作和生活上的问题。
关注员工职业发展
人力资源经理应关注员工的职业发展，为员工 提供培训和发展机会，帮助员工实现个人和职 业目标。
善于倾听并解决员工问题
建立信任关系
01
人力资源经理应与员工建立信任关系，尊重员工的意见和建议
人力资源经理的胜任力模型
2023-11-04
目 录
• 角色认知与价值观 • 战略性思维与规划 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 员工关系与沟通 • 变革管理 • 领导力与管理技能
01
角色认知与价值观
了解并接受企业价值观
明确企业的使命、愿景和价值观，并确保自己的行为符合这些准则。 了解企业的业务和文化，以便更好地融入和支持组织。
医药企业HRSSC胜任力模型构建与应用
CHAPTER 07
参考文献
参考文献
王晓琴, 刘轶, 何静. 医药企业人力资源 共享服务中心的胜任力模型构建与应 用[J]. 中国药房, 2021, 32(10): 1345-
员工自助化
员工自助化将成为HRSSC发展的重要趋势，员工可以通 过内部管理系统自主完成一些基础性的人力资源事务， 如考勤、报销等。
专业化发展
HRSSC将逐步向专业化方向发展，要求员工具备更高的 专业素质和管理能力，以更好地服务于企业和员工。
CHAPTER 03
胜任力模型构建
胜任力模型定义与特点
定义
行业认知
了解医药行业特点和发展趋势，熟悉相关 政策法规。
医药企业HRSSC胜任力模型构建方法与流程
01
02
03
04
05
1. 明确组织战 略和H…
基于组织战略和HRSSC角 色要求，明确胜任力模型 构建的目标和重点。
2. 岗位任务分 析
梳理HRSSC岗位的工作任 务和职责，明确岗位对胜 任力的要求。
胜任力模型应用
招聘与选拔
总结词
基于胜任力模型的招聘与选拔能提高医药 企业人才选拔的精准度和成功率。
VS
详细描述
通过对岗位的胜任力要求进行详细分析， 基于模型的招聘与选拔能够更好地识别和 评估候选人的潜在能力和素质，从而为医 药企业选拔出更合适的人才。
培训与发展
总结词
运用胜任力模型有助于制定更具针对性的培训计划和职业发展路径。
研究方法
《企业岗位胜任力模型与任职资格体系构建》
企业岗位胜任力模型与任职资格体系构建课程背景：现代企业组织是合理配置岗位生产力、顺利进行经营活动的必要手段，是维护和发展生产关系的必要工具，是实现企业使命和目标、提高企业经济效益的重要保证!只有组织机构合理，企业的员工胜任模型正确，才能得到有效的评估和激励;企业内不同部门间的分工与协作才能保持企业活动的高频率的运转;企业经营过程中不同层次间的信息交换才能顺利进行。
而胜任力模型研究是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能、社会角色、自我认知要求进行调查后并进行客观描述的过程，是将胜任力模型化、模型要素化、要素角色化、角色行为化、行为层级化。
是当前人力资源从业者最基础也是最重要的工作。
是企业人力资源管理体系建设的基础，是人力资源管理体系建设工程的核心。
本课程从实际出发，理论联系实际，通过大量案例事件，具体阐释了岗位分析，胜任力模型的构建以及实践程序，以寓教于乐的方式与学员进行精彩分享与呈现，使您轻松掌握企业岗位胜任力模型与任职资格体系构建。
课程目标：本课程旨在解决从业者在人力资资源管理中的组织架构设置、岗位分析、岗位胜任力模型构建等方面的实操问题，通过案例分享、互动交流，实现对组织架构、岗位分析，胜任力研究常用技巧及工作推进流程学习和探讨，帮助从业者树立正确人力资源定位观念，熟悉操作方法，掌握操作技巧和流程，有效提高从业者实务操作能力。
同时，让参训学员掌握有效的任职资格体系建设方法，辅导参训者完成本企业岗位任职资格体系建设方法和思路。
课程时间：2天6小时/天授课对象：公司中、基层管理人员，人力资源管理人员。
授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具课程大纲第一讲：岗位胜任力胜任力模型概论导入:某医药集团岗位胜任力模型案例分析一、素质、能力的基本概念及特点1.素质的基本概念及特点2.能力的基本概念3.人的素质与能力结构示意图二、胜任力模型概念与类型1.胜任力模型概念2.胜任力模型类型三、建立胜任力模型的作用1.为人才招聘提供依据2.为人才培训与开发提供依据3.为员工绩效评价提供依据4.为薪酬设计提供依据5.为选拔任用干部提供依据6.为员工生涯规划提供依据7.为人才战略与规划制定提供依据四、胜任力模型的特点五、建立胜任力模型应注意的问题案例：岗位胜任力模型要素解析本章节2小时：收获：理解胜任力模型基本概念；掌握胜任力模型对于企业发展的作用；掌握企业进行胜任力模型构建的问题和桎梏第二讲：岗位胜任力模型构成要素及行为特征一、个性要素1.个性要素内涵及作用2.个性要素名称表3.个性要素的定义及行为特征二、必备知识要素1.理论知识2.专业知识3.环境知识4.有关本企业的知识三、工作技能、综合能力要素及行为特征1.工作技能和综合能力要素的名称2.工作技能和综合能力要素的定义及行为特征四、工作经历与经验要素1.工作经历2.工作经验3.工作成果本章节2小时：通过案例了解企业胜任力模型要素构成；同时掌握要素等级化、数量化的方法与工具。
胜任力模型构建与应用(ppt文档)
个性/动机
成果驱动 分析性思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力
Skill技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观
胜任力模型组建与应用
目录
1.胜任力模型概述 2.胜任力建模技术分解（构面、层级、编
码、回归、分析）
3.胜任力建模战术演练（核心、管理者、 专业）
4.胜任力测评技术（工具、方法、题库建 设）
5、胜任力开发与发展技术
悟空
个人能力极强，能解决重大 危机，爱憎分明，个性较强，
难以驾驭
八戒
团队意识强烈， 协调能力极强
胜任力（Competency）是在特定企业的环境中，在具体的 工作岗位是哪个，做出优秀业绩的知识、技能和行为。
人的综合特质 与工作绩效高度相关 以行为的方式体现 可持续的 可预测未来行为表现 何谓门槛类胜任力
技能 知识 社会角色 自我形象 个性特点 动机
胜任力模型的重点表现形式是行为描述
胜任力模型表现形式
素质模型的重 点表现形式
容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是 对管理及中高层人员）
知识
技能
可以观察、通过有效方法可 以评估判断，可以引导发展， 与高绩效高度正相关。
行为习惯
个人特质/性 格特征
知识-会计， 市场营销，工程 技能-机械操作， 制定预算，制作 文本文件，解决问题 ，谈判，沟通 行为-配合，同情心， 冒风险，团队合作 性格特征-诚实， 遵守道德，自信， 自我调整
胜任力： 有效培养
第四章职位分析与胜任素质模型 (人力资源选修课)
调查的基本依据； 使员工充分了解自己在组织中的作用，相应的
责任和职权；同时便于各级主管有效地管理下 属的工作；
为什么要制定工作说明书？（2）
是各部门绩效管理的依据之一。既便于各级主 管进行有效的绩效考核，又为员工提供自我评 定的参考标准；
4、职位分析活动流程图
计划
1、确定工作分 析的目的和结 果使用的范围
2、选择分析样 本
设计 信息分析 结果表述 运用指导
1、选择 分析方法
2、选择 分析人员
收集、分析、 综合所获得 的资料
内容： who What when Where how Why for whom
1、工作描述 2、工作说明书 3、资格说明书 4、职务说明书
菜农，老人上前说了两句公道话，4、5名城管人员上去将
老人打死！
他们需要履行什么样的 职责？
如何制作城管执行法人
员工作说明书？
○北京一个城管队长的最后五分钟
2006年8月11日16时45分，37岁的北京城管海淀分队副队长李志强，刚 刚治理了海龙电子城前一个卖烤肠的小贩：河北人崔英杰。崔英杰不 甘心三轮车和炉子被没收，在与李志强争执三轮车时，崔英杰不断挥 舞着手中用来切烤肠的刀。最终，崔英杰放弃了努力，退回到巷子中 。
职位分析
三、职位分析的性质和作用（2）
职位分析是整个人力资源开发与管理科 学化的基础；
职位分析是提高现代社会生产力的需要 ；
组织现代化管理的客观需要； 有助于实行量化管理；
三、职位分析的性质和作用（3）
有助于工作评价、人员测评、定员、 定额、人员招聘、职业发展设计与指 导、薪酬管理、绩效管理及人员培训 的科学化、规范化和标准化；
胜任力模型培训
分析胜任力要素
结合岗位特点，分析所需的知识、技 能、能力和其他特质等胜任力要素。
设计针对性面试问题
针对知识要素设计问题
询问候选人相关领域的专业知识、理论基础 等。
针对能力要素设计问题
探讨候选人的领导力、团队协作能力、创新 能力等。
针对技能要素设计问题
了解候选人的技能水平，如操作、沟通、解 决问题等能力。
制定行为准则
基于胜任力模型，制定员工行为准则，规范员工在工作和日常生活中的行为， 确保其行为与企业价值观保持一致。
选拔符合企业文化的优秀人才
人才选拔标准
将胜任力模型应用于人才选拔过 程中，确保选拔出的人才具备与 企业文化相契合的特质和能力。
面试与评估
在面试和评估环节，运用胜任力 模型对应聘者的价值观、态度、 能力等进行全面考察，选拔出最 符合企业文化要求的人才。
的能力范围内，避免过高或过低的目标导致员工失去动力。
评估员工绩效表现
基于胜任力模型进行评估
根据胜任力模型中的各项能力指标，对员工的绩效表现进 行全面、客观的评估。
360度反馈评价
采用360度反馈评价方法，收集来自上级、下级、同事和 客户等多方面的反馈信息，以更全面地了解员工的绩效表 现。
绩效评估结果可视化
评估培训效果与价值
培训过程监控
对培训实施过程进行监控，确保培训按照计划进行，及时发现和解 决问题。
培训效果评估
在培训结束后，通过考试、测评、反馈等方式，对员工的培训效果 进行评估，了解员工在培训后的能力提升情况。
培训价值分析
从企业和员工两个角度出发，分析培训带来的价值，包括提高员工绩 效、增强企业竞争力等方面的收益。
文献研究法
查阅相关文献资料，了解 已有研究成果和理论观点， 为胜任力特征提取提供参 考。
胜任力模型构建及应用
个
体
素
质 能
潜 在 的
力
模
型
取得高绩效 的驱动因素
构建新型新型人力资源管理体系的前提思考
重构真正内在逻辑的支持组织高绩效目标达成的新型人力资源管理体系首要解决的一个 基础问题就是：
“辨析出促成个体高绩效达成的核心因素到底是什么？”
应该做什么？
应该怎么做？
胜任力模型 构建与应用
安徽农业大学 王芙蓉教授
胜任力的概述 胜任力模型构建的基本方法与工具 胜任力在人力资源管理中的运用
胜任力的概述
胜任力的缘起、发展与应用 胜任力如何改善企业经营绩效
【场景1】：
某中资上市公司为了迎接上市，花巨资聘请国际著名的人 力资源咨询公司对其岗位进行了全方位的梳理，确定了各 岗位的岗位职责和任职资格要求，并为各岗位制订了业绩 考核指标。岗位体系构建形成后不到一年，该上市公司的 业务经营模式和业务流程发生了较大的变化。这时，该公 司的人力资源总监发现，此前花巨资构建的岗位体系似乎 一夜之间完全丧失了价值，因为随着业务流程的调整，大 部分岗位职责以及任职要求都发生了变化。为此，该公司 人力资源总监感到非常困惑，甚至怀疑此前是否有必要花 巨资来构建岗位体系。
应该做什么？
应该怎么做？
做到什么程度？
岗位职责体系
难道只凭学历、经 验、技能、流程、
绩效标准
标准就能取得高绩
效么？如果不是那
又是什么呢？
？
高绩效=目标+意愿+（知识+技能+经验）
任职资格：最低工作目标达成的技能要素
？：那么取得高绩效工作目
标的决定性因素又是什么呢？
胜任力模型构建与应用备课讲稿
今天讨论三个问题
• 1、胜任力模型概述。 • 2、胜任力模型构建的方法和工具。 • 3、建模与战略的联系和应用 。
1、胜任力模型概述
• 胜任力，又称任职资格，胜 •胜任能力模型的重要性
任素质。
Hale Waihona Puke ：• 是指在特定企业的环境中， 在具体的工作岗位上，作出 优秀业绩需要的知识、技能 与行为特征，是组织与员工
• 在通常的评价中，人们一般比较关 注技能和知识，因为这两项是可见 的，外在的，是容易被考核的，同 时也是容易通过培训改进和发展的 。处于冰山底层的特质和动机等因 素难以被评估和改进，因而是最有 选拔经济价值的。
外显的可见的 技能
知识
社会角色
自我概念
特质
动机
深层的内隐的
1、胜任力模型概述
SCD盈利地图是一个企业
2、胜任力模型构建的方法和工具
• 构建胜任特征模型一般要经过5个步骤：
定义 绩效 标准
确定 效标 样本
建立数 据资料
库
分析 数据 资料
建立数据资料的方法有：
BEI（事件访谈）法、 专家小组讨论法、 360度评价法、问卷调查法、 胜任特征模型数据库专家系统法、 直接观察法等。
验证胜 任特征
模型
3、建模与战略的联系和应用
• 1、明确企业战略，并让每一名员工牢记，无论职位高低； • 2、根据战略规划制定需增设部门及岗位； • 3、根据企业战略制定岗位胜任力标准； • 4、进一步完善晋升机制、培训机制； • 5、培养企业需要的人才。
推荐的书：《四维领导力》、《领导者胜任素质》
长期秩序的盈利要有规律。
战略执行地图，需要评价当前的 业绩，环境分析、行业分析、内部核 心能力分析。企业战略的设定需要做 以下假设：1、关于环境的假设，包括 宏观和微观；2、使命的假设；3、核 心能力的假设。
岗位胜任力模型ppt课件
战略管理 企业管理 政策法规 HR专业
品质
个性特征
知 企业HRM 识 主管
技能
能力
调查研究技能 计算机操作技能 人际沟通技能 HR专业技能
战略 管理
危机 管理
领导 力
组织 协调
知人 善任
创新 能力
工作主动性指标的等级和描述
等级
标准描述
1
工作不积极，从未向组织主动提出建议
2
工作较主动，偶尔能提出一些建议
价值观：个体对周围各种事物意义、重要性的总 体评价和看法。
工作价值观是员工对工作所持有的信念和偏好， 反映了付出与回报之间的权衡倾向。
例：有员工希望工作能提供学习和成长的机会， 有员工则在意工作的舒适与安全。
态度：个体关于人、事、物的评价性陈述，包括 看法与评价、情绪与感受以及在此基础上做出某 种行为的意向。
◆行为描述 ◆相关联的其它素
质
与之关联的其它素质：
◆ …….
测评与发展提示：
◆…….
◆测评与发展提示
胜任力项目：XXXX
………………………………………………….
胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行： 第一：定义绩效标准 第二：选取标准样本 第三：收集数据信息 第四：分析数据信息，建立胜任能力模型 第五：验证胜任能力模型 第六：应用胜任能力模型。
◦ 鉴别性胜任力
选拔价值
预测性
◦ 胜任力为什么能影响绩效？？
可测性
“投入——过程——产出”循环系统
胜任力要素
行为表现
工作绩效
“高能力”+？=“高绩效”？
合适的能力=（强动机+合适的个性与价值观+…+必备的知识 与技能）
人力资源测评胜任力模型建立讲课教案
2、胜任(shèngrèn)力模型构建
（c）为候选人准备报告并推荐给客户面试 。 为候选人诠释所有关于该职位的要求并劝说候选人接受
所招聘的职位，也同样劝说客户接受候选人； 客户与所推荐的候选人面试结束后，及时向双方询问其
反馈；若反馈为不适合，则分析原因以调整搜寻方向； 介入客户与候选人的薪资谈判阶段； 给候选人做背景调查； 跟踪服务所有已成功(chénggōng)结束的项目，确保
以，胜任力模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的 胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对 特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。
第十二页，共78页。
二、胜任(shèngrèn)力模型构建
第十三页，共78页。
1、胜任力模型(móxíng)-冰山模型 (móxíng)
表
行为
象
的
知识、技能
1-14)
第七页，共78页。
1、胜任(shèngrèn)力概念 及其创始人
二十世纪70年代初期，McClelland博士在美国
波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构和 其它的专业组织提供胜任力模型在人力资源管 理方面的应用服务。
在McClelland博士的领导下，MCBER成为国际
公认(gōngrèn)的胜任力模型方法应用的权威 机构。
第二十五页，共78页。
2、胜任(shèngrèn)力模型构建
（3）提炼与描述工作所需的胜任特征 分析访谈资料的四个阶段（Marying, 1983; Miles
& Huberman, 1985） ： 主动阅读文本或聆听录音带的印象阶段 对文本进行(jìnxíng)分类和编码的归类阶段 浓缩内容和提炼结构意义的萃取阶段 使用各种方式进行(jìnxíng)解释的扩展阶段 主观倾诉过程 主观分析过程 概念形成过程：concept formation
HR胜任力模型应用
员工专长技能与企业的核心能力
构建基于核心竞争力 要求的战略目标
核心能力
核心专长与技能 (研发\生产\营销\财物\HR\战略\IT等)
员工素质模型
企业竞争优势 来源于持续建 立一个比竞争 对手制造更好 的产品和服务, 并能更快适应 外部环境变化, 通过不断学习, 及时行动的组 织.而这一些, 都依赖于组织 核心人力资源
企业需要什么样的人才？
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一 下，哪些是公司最为通用的五个素质
学习能力 团队合作 主动性 思维能力 坚韧性 成就导向
沟通能力 客户导向 关系建立 培养人才 影响力 诚实正直
人才经营与岗位胜任力
1 90%以上新员工只从应届大学生中招聘 2 90%以上管理人员只从企业内部培养提拔 3 注重人才的六个方面:
美国知名机构盖洛普公司调研得出:
全球500强
50－55岁
全球1000强集团
30岁
跨国公司
16－18岁
中国集团公司 中国民企
10－12岁 3.9岁
数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的CEO，与高素质执行型人才!
企业可持续发展的两条价值链
企业的可持 续性发展
顾客忠诚
经营客户
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
握程度等
做什么？
素质能力模型的定义
素质能力 模型的定义
《美国词源》大辞典： “具有或者 完全具有某种资格的状态或者品质”
“一个人能够有效地或者出色地完成 工作，他所具有的内在的基本特点” (克莱姆普(Klemp)
“影响一个人大部分工作(角色或者职 责)的一些相关的知识、技能和度，它 们与工作的绩效紧密相连，并可用一些 被广泛接受的标准对它们进行测量，而 且可以通过培训与发展加以改善和提高” 95年在约翰内斯堡举行的关于能力会议 的几百位专家
胜任力模型PPT课件
3 • 领导能力
技
4 • 创新能力
能
5 • 沟通能力
6 • 理解能力
7 • 应急能力
.
28
责任感
服务意 识
忠诚度
诚信
团队精 神
态度层 面
.
廉洁
29
运用说明：
评估办法如下：
1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4
分。
2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能
力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0
分”。
3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于
“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。
4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33
分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任
状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任
.
19
人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求， 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合 适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
.
20
.
24
知识层面
教育背景 公司知识 专业知识
战略知识
人力资源 管理知识
.
财务知识
25
胜 任 程 度 及 1级 中专或二年制大专
评价标准
—以教育背景 为例
2级 三年制大专 3级 本科 4级 硕士或以上
.
26
技能层面
胜任力模型构建与应用技巧
胜任力模型构建与应用技巧杨辉老师（2天）课程背景“物竞天择适者生存”。
残酷的竞争其实就是组织之间人才的竞争，对人才管理得好，则组织便兴旺发达，而人才管理没做好，则可能就此陷入地狱深渊。
要对人才管理得好，前提是全面提升人才的素质，而要提升人才素质，就要掌握必要的工具区别哪些是人才，哪些是庸才。
由不同维度的标尺组合而形成人才的胜任力模型，就是区别人才和庸才的强有力工具。
古罗马帝国的军官为了说明什么样的战士才是“一名好的罗马战士”，构建了胜任力剖面图，这是最早的胜任力模型雏形。
1911年科学管理之父泰勒建议分析界定工人的胜任特征是哪些因素构成的，从而通过系统的培训和活动去提高工人的胜任力，进而提升绩效。
1973年，对美国政府如何选拔外交官进行了二十年研究的美国心理学家麦克·利兰教授首次提出了胜任力的概念，该理论从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高组织实际业绩为目标，是一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。
可以说，胜任力模型理论开创了企业人才管理的新纪元。
本课程从企业战略的角度，阐述了胜任力模型在人才管理中的核心作用，以及胜任力模型的应用及发展。
课程将传统理论剖析与当今优秀企业的管理实践相结合，能帮助学员正确掌握胜任力模型的构建方法与应用技巧，促进升企业人才管理水平与组织绩效的提升，打造企业核心竞争力。
课程收益1、帮助学员从企业经营的角度理解胜任力在人才管理中的核心作用，树立基于胜任力模型的系统性人才管理理念2、帮助学员掌握基于企业战略与业务需求的胜任力模型构建方法，了解优秀企业胜任力模型的管理实践3、帮助学员掌握胜任力模型在人才选拔、培训开发、职业发展以及绩效管理中的应用及发展，能够通过素质模型的综合运用全面提升人力资源管理的基础绩效4、帮助学员深入理解胜任力素质模型在人才管理中应用的条件、基础，了解方法工具的利弊，掌握使用中的注意事项，拓展管理视野，树立权变的人力资源管理思想，全面提升管理实战胜任力课程对象：企业各级管理人员、HR专业人员、储备HR干部课程特色：课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景演练，突出实战性与实用性课程大纲前言一、企业经营与人才管理二、全面人才管理的解决思路【案例分析】名企高效率招聘的标准是什么【小组讨论】如何突破人才管理的瓶颈第一章胜任力模型解读1、正确认识素质2、胜任力素质与绩效的关系3、常见的胜任力模型【应用工具】冰山素质模型、洋葱素质模型、金字塔素质模型、安达信模型【案例分析】胜任力模型的由来【小组讨论】人才为什么水土不服？如何理解胜任特征、胜任力、人才素质第二章胜任力模型的构建1、胜任力模型的应用层级2、胜任力模型构建的基础3、经典胜任力模型构建的流程4、金字塔素质模型的构建5、胜任力的描述与分级【应用工具】行为事件访谈编码法、逻辑推导法【案例分析】壳牌石油的CAR模型、BAT的胜任力素质模型、HW创业期的胜任力素质模型【实战演练】三层面素质模型构建、某通用胜任力的描述、某核心岗位胜任力素质模型构建第三章基于胜任力模型的人力资源规划1、核心人力资源确定2、人力资源需求分析3、人力资源现状盘点4、人力资源内部供应分析5、供需平衡手段规划与实施【应用工具】胜任力重要性调查问卷、胜任力等级水平要求调查问卷【案例分析】某集团人力资源规划【小组讨论】为什么要进行基于胜任力模型的人力资源规划第四章基于胜任力模型的人才甄选体系1、选对人才保证基础绩效2、设计招聘信息3、设计甄选工具4、培训面试官5、获取面试者关键胜任力信息6、招聘效果评价与工具更新【应用工具】模拟选拔法、框架参照法、行为化面试评分表【案例分析】书面测试巧识诚信、察言观色识人才、世界500强的识人怪招、某公司内部竞聘素质模型【小组讨论】如何评价人才的责任与奉献精神？如何判断人才的职业动机与道德品质【实战演练】关键岗位的结构化面试设计。
人力资源管理课件04胜任素质.ppt
第二节 胜任素质模型概述
一、胜任素质模型的概念、特点和要素 （二）胜任素质模型的特点
1、独特性 具有行业独特性和组织独特性 2、阶段性 与组织经营相关联 3、适应性 与组织战略相适应
2、胜任素质与任务情境相联系，而且具有动态性 胜任素质会随着年龄段、职位层级、所处环境的不同 而不同。 3、胜任素质与是可以衡量与习得的
三、胜任素质的结构与类型
（一）胜任素质的结构 1、麦克利兰的素质冰山模型
Skill Knowledge
Social Role Self-Image
Trait Motive
三、胜任素质的结构与类型
（一）胜任素质的结构 2、斯宾塞的洋葱模型
知识
社会角色
特质 动机
自我概念
技能
社会角色 自我认知
特质 动机
三、胜任素质的结构与类型
（二）胜任素质的类型
1、通用胜任素质：组织核心价值观、文化的反映，全员
所共有
2、可迁移胜任素质：某些职位的通用胜任素质，如管理
者胜任素质
社会角色
继任计划
人力资源规划
• 职位实例 • 访谈问题
招聘
领导能力 • 领导胜任素 培养
质模型
• 以胜任素质 为基础的培 训发展活动
培训
领导力 模型 专业序列胜任素质模型
全员核心胜任素质模型
• 胜任素质与 绩效管理 目标结合
职业发展
薪资
• 以胜任素质为基 础的工资提升
•以胜任素质为基础 的职业发展阶段
二、胜任素质模型与HRM各基础板块的有机衔接
课程大纲《胜任力模型建立与应用》
胜任力模型建立与应用课程背景：企业的成功靠自身的核心竞争优势，而打造核心优势的关键是核心人才的培养及人才梯队建设。
企业想要稳步发展，需要持续不断地锤炼企业内功，尤其是对中高层管理者及核心骨干人才的梯队培养。
但作为企业的领导者和人力资源管理者却常常遇到以下困惑：◆如何建立以胜任力为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？◆如何建立强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展？◆如何调整原有人才结构，构架有层次，有梯度的人才矩阵系统？在没有发现完全合适的人才时，潜力明显的就必须先用起来，但如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置？课程收益：◆根据企业实际状况，建设与战略相匹配的胜任素质模型架构◆掌握职位分析、职位说明书制作的方法与步骤◆学习建立胜任力素质模型的方法、步骤及注意事项◆给未来岗位人才的引进与培育提供技术依据课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高中层管理者，HR总监，HR经理，HR相关工作人员课程方式：讲师讲授+案例分析+实操演练+视频互动+角色扮演+情景模拟课程大纲上篇——胜任力建模第一讲：胜任力模型概述人力资源管理的两大基础平台一、胜任力模型的定义1. 胜任力模型的提出2. 胜任力模型的定义3. 中国古代胜任力思想4. 胜任力模型与公司战略5. 企业核心能力现场演练：公司核心能力推导二、胜任力模型的构成要素1. 胜任力模型的心理学结构三、通用胜任力模型介绍1. 真正的冰山在水面以下2. 冰山模型解析3. 洋葱模型解析4. 胜任力模型的三个层次四、著名公司员工素质模型的实例第二讲：企业如何引入胜任力模型一、企业如何选择员工？讨论：好的员工和一般的员工有何区别？二、企业的核心竞争力和胜任力模型1. 核心能力基于企业远景使命价值观三、胜任力模型和企业人力资源管理体系第三讲：胜任力模型建立的基础——工作分析与职位说明书一、工作分析的定义和步骤1. 工作分析概述2. 工作分析的涵义3. 工作分析的目的、内容和作用4. 工作分析的程序1）时机选择2）实施步骤3）工具选择4）结果运用二、工作分析的方法和案例1. 观察法2. 问卷调查法3. 访谈分析法概念4. 工作日志法5. 其他分析法现场演练：工作分析问卷设计三、如何确立与职责对应的绩效标准1. 工作分析计划2. 工作分析设计3. 信息分析四、成功推行职位说明书的步骤和要点1. 岗位描述2. 岗位规范3. 岗位说明书现场演练：岗位说明书之任职资格撰写演练第四讲：建立胜任力模型的方法一、常用建模方法1. 标杆比较法2. 问卷法3. 专家意见法4. 行为事件访谈法二、行为事件访谈法实操1. 胜任力模型建立的一般流程2. 全面的建模方法3. 分析和确定胜任力的过程4. 行为事件访谈法5. 行为事件描述要点6. 关键事例的特征7. STAR工具的运用8. BEI访谈与传统访谈的区别演练：BEI行为事件访谈提纲设计角色扮演：行为事件访谈三、访谈数据的分析和练习1. 信息整理与归类编码2. 分析和确定胜任力3. 胜任力的编码与提取4. 归纳胜任力5. 统计分析与素质提炼6. 如何建立与战略相适应的胜任力模型7. 其他分析和确定胜任力的方法演练：访谈记录编码四、胜任力分级1. 胜任力词典2. 胜任力要项分级3. 基于胜任力模型产生的人力资源体系演练：胜任力分级下篇——胜任力的应用第一讲：基于胜任力的招聘选拔一、招聘评价选拔1. 外部招聘与内部招聘二、基于胜任力的面试1. 基于胜任力的面试评估表2. 行为面试要点3. 行为面试案例分析视频：基于胜任力的结构化面试现场演练：基于胜任力的结构化面试提纲设计三、评价中心的主要技术与方法1. 公文筐2. 无领导小组讨论3. 情境模拟4. 其他方法现场演练：公文筐、无领导小组讨论演练四、其他测评方法1. 测评内容与测评方法2. 组织内部评价中心的构建流程3. 测评工具4. 评价中心工具组合5. 评估程序现场演练：招聘、晋升评估演练第二讲：人才盘点一、人才盘点的两个维度1. 能力维度2. 绩效维度二、常用人才盘点工具1. 综合能力评估表2. 九宫格3. 继任者计划表4. 个人发展规划表三、人才盘点的流程1. 基本信息表2. 管理者完成对下级的评价3. 提前思考岗位继任计划4. 组织审查5. 制定改善的行动计划6. 管理者完成所有汇报材料的撰写四、继任者计划五、核心人才管理现场演练：人才盘点案例：常用人才盘点工具示例第三讲：基于胜任力的培训体系一、传统培训体系的区别1. 专业相关能力二、不同层级不同培训1. 对于岗位要求的培训发展三、选择培训形式1. 讲授2. 讨论3. 岗位实践4. 开发课程5. 带新人四、学习路径图是提升胜任力的重要工具五、个人发展通过多种方式进行六、人才梯队建设总览1. 梯队人才培养模型案例：人才梯队建设工作安排2. 人才梯队操作流程演练：人才序列学习路径图演练第四讲：其他模块的应用1. 胜任力在调薪中的应用2. 胜任力在绩效管理中的应用1）行为绩效考核3. 任职资格标准开发4. 人力资源战略、规划现场演练：任职资格体系标准第五讲：能力素质模型实施后的管理措施1. 在企业引入胜任力模型的好处及可能碰到的困难2. 其他企业的经验教训课堂演练：设计适合本企业的胜任力模型。
HR培训资料1胜任力模型
附录2：方案一建模步骤
根据确立的绩效标准，在各岗位选取绩优员工和普通员工。（但是 ，该部分工作必须有两个先决条件：一、所有岗位都可以选取出典 型的绩优员工和普通员工；二、所选员工不能是新进员工，并且绩 效表现稳定）。
建模成效
人力资源规划
项目实施前
缺乏明确的人才战略 人才供给与企业战略脱节 年度招聘计划与需求脱节
缺乏员工发展计划
项目实施后
人才战略变得清晰 人才战略紧密围绕企业战略
基于需求的招聘计划 有针对性的员工发展计划
解决方案一
方案概述
历史导向，主要研究企业绩优员工的过往事迹
以归纳法为主要方法，大量使用行为事件访谈
面试减少到2～3轮 建立起标准化决策流程
招聘成本下降很多
建模成效
绩效考核模块
项目实施前
考核标准较为模糊 依赖于部门主管的主观评价 对不同人员的区分度不够
容易引起争议 员工工作积极性较高
项目实施后
有明确、可操作的考核标准 评估的客观性大大提高
能够区分出不同绩效的员工 有据可循，争议较少 业务部门业绩提升很多
模型的使用说明书使用说明也是非常重要的。
附录4：工作说明书
应用现状
在国内，招商银行、平安保险、中国石油、联想、中国联通、中国移动、华润集团、 华立集团、万科集团、中国工商银行、华为、中集集团等一些知名企业也建立了胜任 力模型，并在应用中取得了显著的成效。
实际案例
情况简介
客户
某商业银行一级分行
面临问题
该客户的主要困惑是，员工的整体工作效率不高，工作缺乏积极性。首先，即 使经过层层筛选，仍然很难招到理想的员工；其次，虽然每年都抓绩效考核， 但考核总是流于形式，无法促进员工的绩效提升。
岗位胜任力模型构建与应用高级课程(ppt 87页)
团结合作
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个人、团队、组织的绩效
投入
个人素质
（知识，技能 &才干）
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
产出
个人绩效
结果：数量、质 量、成本与时间
团队素质
（团队知识，技 能&才干）
人际间行为
（团队合作）
团队绩效
生产率；收 益率
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90
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立
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企业战略与胜任力模型相结合
企业愿景、使命、 战略目标、价值观
产品与服务
组织的 核心竞争力
部门的能力
个人的 能力素质
胜任力模型能推动战略的实现，以保证员工素质与 组织愿景、使命及企业目标结合起来。
公司核心 能力对员 工素质的
“影响一个人大部分工作(角色或者职 责)的一些相关的知识、技能和度，它 们与工作的绩效紧密相连，并可用一些 被广泛接受的标准对它们进行测量，而 且可以通过培训与发展加以改善和提高” 95年在约翰内斯堡举行的关于能力会议 的几百位专家
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做什么？
素质能力模型的作用
素质能力模型的作用
能够非常有效地确保雇员 做好该做的事
人力资源高级管理课程
主讲： 杜方平
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人力资源高级管理课程
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人力资源高级管理课程
课程目录
第一单元、企业经营与人才经营 第二单元、岗位胜任力模型综述 第三单元、如何建立岗位胜任力模型 第四单元、岗位胜任力模型应用
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第一单元、企业经营与人才经营