阿里巴巴企业文化管理案例
经典阿里巴巴案例分析——管理学作业.ppt
中国交易市场 3480万注册用户 (1) 484万家企业网站/商铺
收费会员47.5万
注: 公司数据截至2009年9月30日
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9
最强的全球品牌美誉度
：
全球排名第一的电子商务网站
全球排名第一的国际业务和贸易网站
福布斯杂志：
连续七年获得“全球最佳B2B网站”
财富杂志：
7
遍布全国为中小企业服务的网络
全国40多个客户体验服务中心
北京
大连
成都
天津 石家庄
青岛
南京
武汉 重庆
安徽
常州 苏州
嘉兴 & 湖
上海
州 杭州 金华
宁波 绍兴
台州
温州
福州
广州 佛山
中山
东莞
厦门
龙岗
深圳
香港
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上海
成都
大连 8
全球第一的国际国内网上B2B贸易市场
国际交易市场 1048万注册用户 (1) 123万家企业网站/商铺 收费会员10.35万
软银成为公司主要 战略投资者
实现每天 100万纳税
实现每天 100万利润 实现每天 100万收入
公司实现盈利
阿里巴巴在马云位
赚1块钱
于杭州的公寓内成 超过100万名 立(18名创始人） 注册会员
2007年11月6日 在香港成功上市
2008年 营业收入30亿元 利润12亿元
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6
阿里巴巴中国（大陆）注册会员超过3,000万
河南 3%
四川 3% 重庆 1%
注: 1.公司数据截至2008年12月31日
天津 2%
河北 4%
企业经营管理优秀实践案例：阿里巴巴绩效管理制度
管理人员考核办法（续）
*价值观得分在27分（含）以上，不影响总 评分数，但要指出价值观改进方向； *价值观得分在18分（含）-27分之间，扣除 业绩分15%； *价值观得分在18分以下，无资格参与绩效 评定，奖金全额扣除； *任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩 效评定，奖金全额扣除
管理人员考核办法（续）
绩效考核原则
one over one plus HR 相对公平性 延续性和完整性（在经理离开时留记录） 奖励及处分的依据 保密原则
价值观准则
指导所有阿里人的工作行为 阿里职业精神
价值观评分规则
如果不能达到1分的标准，允许以0分表示 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分 数，必须对价值观表现从低到高逐项判断 小数点后可以出现0.5分 如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分 （含）以上，经理必须注明事由
Passion
1分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2分：热爱阿里巴巴，不计较个人得失 3分：面对日常工作持之以恒，并不断尝试提升业绩 4分：碰到困难和挫折的时候不退缩
5分：在困难和挫折中，不断寻求突破，并获得成功
Open
1分：能进行必要的工作交流 2分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点； 表达批评意见的同时能提出相应建议 3分：在交流中能认真倾听别人的观点，即使是不同观 点，也能抱着“有则改之、无则加勉”的态度虚心听 取 4分：能积极吸取别人好的观点，并能够发表不同意见 5分：不但积极吸收，同时积极与同事分享正确而且正 面的观点
事业部总经理（包括UNIT HEAD）直接下 属: 按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿 指标三方面总分为100分。根据综合分进行 管理人员的2-7-1排序。
组织文化案例分析—马云与阿里巴巴
阿里巴巴真的是这样么？
初到阿里巴巴，很容易会被各种名称弄混，已经上市的阿里巴巴 B2B，几乎每个中国网民都知道的淘宝网、支付宝，还有刚刚与口碑 网合并的中国雅虎和现在还不太不为人所知的阿里软件，但是马云说 ，“阿里巴巴是个大家庭”。 这个大家庭的确很特别，几乎每一个阿里巴巴员工都一个独具特 色的“花名”，甚至平时上班时大家也是用花名相互称呼。比如，马 云的名片上印的是“风清扬”，支付宝副总裁黄若的名片上印的是“ 黄药师”，淘宝网一位公关管理人员叫“一刀”，他的另一位女同事 叫“温柔”，温柔一刀，真是绝配。
组织文化案例分析
阿里巴巴
PPT MAKER 刘少德， 牛书贤，姜琪，李燕，刘雪康
制作人：刘少德 牛书贤 姜琪 李燕 刘雪 康
目录
一．关于阿里巴巴 二．关于马云 三．关于企业文化
制作人：刘少德 牛书贤 姜琪 李燕 刘雪 康
阿里巴巴（ Corporation），中国最 大的网络公司和世界第 二大网络公司，是由马 云在1999年一手创立的 企业对企业的网上贸易 市场平台。
制作人：刘少德 牛书贤 姜琪 李燕 刘雪 康
阿里巴巴的其他子公司里还有着各种各样的组织，比 如电影社团、音乐社团、摄影社团。每个社团都会定期举 办一些活动，比如“宗羲观片会”就会定期组织喜欢摄影 的同事们举办一场内部摄影作品交流会，这甚至不太像公 司，反而更像多姿多彩的大学校园。
制作人：刘少德 牛书贤 姜琪 李燕 刘雪 康
• “生活就是这样，你 得到了一定会失去， 你失去的东西也一定 会得到一点，你什么 都想得到是不可能的 。每个人碰到的失败 的事儿都很多，问题 是沮丧有用吗？”
制作人：刘少德 牛书贤 姜琪 李燕 刘雪 康
• 如果我能成功，大部 分人都能成功，你别 放弃这一次机会，永 远不要放弃，你有这 个梦想，用智慧，有 勇气，走正道，你一 定会有机会的。
现代企业经营管理价值观念探析以马云“阿里巴巴集团”管理为例
总之，现代企业经营管理价值观念是企业文化的重要组成部分，对于企业的长 期发展和社会的繁荣具有重要意义。通过学习马云在阿里巴巴集团管理实践中 所倡导的价值观念，我们可以更好地理解企业成功背后的文化支撑，并为未来 的企业管理提供有益的启示。让我们共同努力，推动现代企业经营管理价值观 念的发展与传承，为构建更加繁荣、和谐的社会作出贡献。
三、团队合作共赢
现代企业的经营管理需要注重团队合作和共赢。马云非常重视团队合作，认为 只有在团队中发挥每个人的优势，才能实现企业与员工的共赢。阿里巴巴集团 通过多种措施，建立了一套完善的团队合作体系。例如，公司内部设立了“共 享奖励池”，通过分享奖励来激励员工积极投入工作。此外，阿里巴巴集团还 注重培养员工的职业发展，提供良好的培训和发展机会，提高员工的工作积极 性和忠诚度。
二、技术有限公司财务集中管理 的发展
技术有限公司作为一家大型集团企业，自成立以来，一直致力于实现财务集中 管理。以下是对其发展过程的探析：
1、初创阶段：在早期，技术有限公司的财务集中管理主要体现在统一财务管 理制度和财务报表的编制上。通过制定统一的财务流程和标准，实现了企业财 务报表的统一和标准化，有效地提高了财务信息的质量。
财务集中管理是指将企业的财务管理流程、资源、决策进行集中，以提高财务 效率和降低运营成本的管理模式。对于集团企业而言，实施财务集中管理具有 重要的意义。首先，可以增强企业的财务控制能力，避免子公司或分公司的财 务不当操作和财务风险。其次，可以优化资源配置，实现资源共享，提高企业 的整体竞争力。最后，通过集中化的财务管理，可以提升企业的信息化水平， 实现精细化的财务管理。
谢谢观看
总之，现代企业经营管理价值观念对于企业的可持续发展具有重要意义。通过 研究阿里巴巴集团等成功企业的管理实践，我们可以看到价值观念的重要性不 容忽视。对于企业管理者来说，树立正确的价值观念并运用于企业经营管理中 至关重要。这不仅有利于提升企业的核心竞争力，还能够实现企业的长期发展 目标，为社会的繁荣做出贡献。
组织文化案例分析—马云与阿里巴巴
马云成长年表
• 顽皮少年：从小就看上去比别人瘦弱的孩子，天生有着一副火爆脾气，弱小的身体里 常常迸发出巨大的能量。爱看武侠小说，经常学着武侠小说里的人物舞枪弄棒。为了 朋友，小时侯打架无数，多次被迫转学。初中考高中考了两次，高中考大学考了三次 ，他的老师说：“你要是考上大学的话，我的名字倒过来写。” 1984年，考入杭州师范大学外语系，凭着满腔热情和一身狭气当选学生会主席，大学 毕业后在杭州电子工业学校教英语。 1991年，初涉商海，成立海博翻译社，结果第一个月收入700元，房租2000元，遭到一 致讥讽，但后两年以买卖小商品，不仅维持了运转，如今已经成为杭州最大的翻译社 。 1995年4月，放弃在学校的一切身份和待遇正式下海，和妻子及朋友何一兵凑了两万元 ，创办“中国黄页”，专门给企业做主页，成为中国最早的互联网公司之一 1997年，受国家外经贸的邀请，带领创业团队挥师北上，建立了外经贸部官方网站、 网上中国商品交易市场、网上中国技术出口交易会、中国招商、网上广交会、中国外 经贸等一系列国家级站点。 1999年初，离开外经贸部返回杭州，进行二次创业，决定在电子商务领域一显身手， 至此踏上成功之路。 • •
阿里的企业文化
成为全球领先的公司
关注客户需求，提供优质的产品和服务，与客户共同成长。
成为客户最信赖的合作伙伴
关注员工成长和发展，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
成为员工最向往的公司
CHAPTER
02
价值观与行为准则
价值观
激情敬业
追求卓越，充满激情，尽职尽责，敢于担当。
诚信正直
坚持诚实守信，遵守职业道德，树立良好企业形象。
CHAPTER
05
案例分析与应用
总结词：阿里巴巴的价值观和组织文化是其企业文化的核心，为其发展提供了强大的动力。
案例一：阿里巴巴的价值观与组织文化
详细描述价值观：阿里巴巴的价值观包括客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业。这些价值观指导着员工的行为，并为其业务决策提供了基础。组织文化：阿里巴巴的组织文化以创新、开放和多元化为特点。公司鼓励员工跨部门合作，以实现资源共享和知识转移。此外，阿里巴巴还注重员工的职业发展，提供培训和晋升机会，以激励员工发挥潜力。应用案例：在阿里巴巴的价值观和组织文化的支持下，公司成功地应对了市场变化，不断推出创新产品和服务，如淘宝、支付宝和阿里云。同时，员工也能够在这样的文化氛围中实现个人和职业发展。
阿里注重创新、合作、开放和客户至上，强调拥抱变化、不断学习和勇于尝试。
阿里的组织文化注重团队合作、激情、敬业和诚信，鼓励员工不断创新和自我超越。
总结
使命
理念
组织文化
愿景
A
B
C
D
持续创新
阿里将继续引领电子商务和互联网技术的发展，不断创新商业模式和产品服务。
生态体系建设
阿里将继续投资和建设电子商务生态体系，包括物流、支付、云计算等领域，为客户提供更完整的商业解决方案。
培养企业文化和企业核心竞争力的重要性--以阿里巴巴为例
培养企业文化和企业核心竞争力的重要性--以阿里巴巴为例
阿里巴巴是中国最有影响力的电商公司之一，其成功的关键之
一是建立了一种独特的企业文化和核心竞争力。
首先，阿里巴巴的企业文化强调诚信、客户至上和共享共赢。
公司内部的工作氛围和外部对待客户的态度都极其谦虚和友善，这
对于提升公司形象和品牌影响力具有重要作用，在业内树立了良好
的口碑和信誉。
其次，阿里巴巴的核心竞争力在于技术和创新。
公司不断研究
新技术、新业务，并积极推进数字化转型，这使得阿里巴巴成为中
国最具创新力和竞争力的企业之一。
阿里巴巴还致力于打造生态系统，与各种企业建立伙伴关系，形成互利共赢的局面。
总之，企业文化和核心竞争力是确定企业成功与否的重要因素，阿里巴巴是一个优秀的例子。
它通过优秀的企业文化和核心竞争力，成功地创建并维护了一个良好的品牌形象和市场地位。
企业文化案例分析——阿里巴巴
企业文化案例分析——阿里巴巴——工商1001 张高阳20100381在双11期间，淘宝网创下可怕的191元亿销售额的记录之后，中国电子商务行业美好的未来和其领头羊阿里巴巴集团的企业文化又成为人们茶余饭后的谈资和商学院学生案上的经典。
阿里巴巴创立至今虽然不足15年，但其企业文化在业界已经广受关注。
关于其企业文化的概括和描述也已经逐步完善。
如果我重倒覆辙各方言论的覆辙，再引案例加以证实，不免有牵强附会之嫌，所以在这篇分析中我试图通过两个事件去发现阿里巴巴的非官方但确实存在的企业文化。
阿里巴巴创办人、董事局执行总裁马云曾经说过：“别人可以复制我们的模式，但是复制不了我们的磨难和我们创业的激情。
”可见对于阿里巴巴今日的成就和其企业文化的形成发展，磨难的重要性不言而喻。
所以，今天我立足阿里巴巴所经历的两次磨难——诚信危机和商城暴动来浅析我理解的阿里巴巴集团的企业文化。
企业概况阿阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。
2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。
2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。
2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为13.5港元。
2012年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议，阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。
2012年7月23日，阿里巴巴宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，组成集团CBBS大市场。
官方概括的企业文化自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。
他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。
阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。
在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。
管理学阿里巴巴案例分析
阿里巴巴旗下集团
阿里巴巴集团
淘宝网 支付宝
其他旗下公司
一.阿里巴巴集团
1999年创立
企业对企业
网上贸易市场平台
由中国互联网商业先驱成立 杭州--研究发展基地 --中国总部 香港--国际总部
二.淘宝网
成立时间：2003年5月10日 跨越范围：C2C（消费者 对消费者）、B2C（商家 对消费者） 分类：淘宝网 --2011年6月 淘宝商城 --2011年6月 一淘 --2011年6月
马云本身所具有的感召力、激发力和决断力都是阿里巴巴集团文 化的重要构成，是推动阿里巴巴企业不断整合发展的动力，也是 阿里巴巴对外影响的一支强大辐射力。马云曾用过一个比喻来形 容自己的团队：“我是捏他们的水泥，我的员工是石头，阿里巴 巴也是泥，它将这样一群人融合到了一起”。马云对现有的团队 表示满意：“策划人员比我有创意，市场人员比我懂市场，技术 人员比我懂技术。” 马云身上似乎找不到一个称职管理人所必须具备的能力，技术， 财务，法律甚至管理，他都不擅长，但他偏偏就能成就这样一支 忠诚尽职、优势互补、共同进退的团队。或许这该归功于他对当 前互联网发展的准确把握：“互联网必须结束个人英雄时代，进 入团队发展时代。”因而，他非常重视他的员工，阿里巴巴新员 工进入公司的培训课程便是有马云亲自教授，光这一点，就有多 少知名企业拍马都赶不上，更别提阿里巴巴的全员持股制。
组织文化的结构
企业文化建设有五个核心构成因素：企业精神， 伦理内涵，核心领导，职工主体和人的战略。 而在我看来，企业精神和核心领导则是其中最 为关键的两环：企业精神是企业活力的源头， 是企业发展的重要精神支柱和使企业人心得以 凝聚且不断进步的基础；而核心领导人则是企 业文化的创造者，领导者的个人价值趋向决定 了企业文化的性质与发展方向。 因此我们在这里只讨论阿里巴巴集团的企业精 神以及核心领导——马云
阿里巴巴企业文化建设实例探析
ｄｒｅａｍ－ｔｏ ｂｅｃｏｍｅ ｔｈｅ ｃｅｎｔｕｒｙ－ｏｌｄ ｓｈｏｐ．Ｉｔ ｉｓ
ｔｏ
ｋｅｅｐ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ
ｌｏｎｇ－ｔｅｒｍ ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇ．Ｔｈｅ ｋｅｙ
ｃｕｌｔｕｒａｌ
ｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｉｓ ｔｏ ｅｓｔａｂｌｉｓｈ ｔｈｅｉｒ ｏｗｎ
在２１世纪，互联网企业需要做大做强、做久做远，以应对竞争激烈的行业，
在动态多变的环境挑战的大背景下，互联网企业文化遭遇了较大制约和变数，应 对这种制约和变数就成为互联网企业的内在迫切要求和发展必然。目前在互联网
企业中，阿里巴巴是持续发展较好的优秀的样本。企业的发展的关键在于核心竞
争力，核心竞争力来自于持续良好的经营管理，而经营管理则依赖于久远传承的 企业文化。正如我国经济学家、理论家于光远所说：“国家强盛靠经济，经济繁荣
作为资料在图书馆、资料室等场所或在有关网络上供阅读、浏览。
本人授权万方数据电子出版社将本学位论文收录到《中国学位论文全文数据 库》，并通过网络向社会公众提供信息服务。同意按相关规定享受相关权益。 （保密的学位论文在解密后适用本授权书）
学位论文作者签名：冰寸
签字日期：为ｌ叶年６月鸸日
导师签名吁卅坳
签字日期：，够年多月／ｐ日
关键词：企业文化
阿里巴巴
可持续发展
万方数据
Ａｂｓｔｒａｃｔ
Ａｌｉｂａｂａ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｃｕｌｔｕｒｅ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ
Ｍａｊｏｒ：Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎ
ｃａｓｅ
ａｎａｌｙｓｉｓ
Ｔｕｔｏｒ：Ｗａｎ
Ｓｈｕｎｆｕ
Ｇｒａｄｕａｔｅ Ｓｔｕｄｅｎｔ：Ｚｈａｎｇ Ｄａｎ
阿里巴巴企业文化管理案例
阿里巴巴企业文化管理案例“阿里味儿”在生长阿里巴巴企业文化管理案例2014-02-22 01:23:25 来源: 中国经营报(北京)本期案例问题单/如今已经越来越难定义阿里巴巴了。
14年前，它还只是由18个人初创的电子商务公司，而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的“产业生态圈”，旗下坐拥10余家子公司，而其眼中最重要的资源——“阿里人”(员工)已经扩容到24000人。
与此同时，阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明，其“开放、创新”的文化标签也日益深入人心。
可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。
在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是“只有第一，没有第二”的产业，“不能吃老本”。
在这种情况下，“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。
”不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具,而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力,文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配,请看本期案例——1文化为王:主张开放与分享2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由“旺信”和“来往”组成，9月23日，即对外推出新一代即时通讯软件“来往”，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。
台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。
“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。
阿里巴巴企业文化ppt课件
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阿里巴巴价值观—六脉神 剑
阿里巴巴的独 孤九剑：创新、 激情、开放、 教学相长、群 策群力、质量、 专注、服务与 尊重、简易21。
唯一不变 的是变化
永不把赚 钱作为第 一目的
永不谋求 暴利
客户第一、 员工第二、 股东第三
四项基本原则 22
客户第一
客户是衣食父 母
关注客户需 求，提供建 议和资讯， 帮助客户成
阿里巴巴有一个规定，要想当Director（主管）职位以上的人， 必须是在海外受过3～5年教育，或工作过5～10年的。马云说， 这是个死命令，一起创业的18个人，可以当连长、排长，但团 长、师长以上的人，马云通通从外面请。马云对现有的团队很 满意。"阿里巴巴的职员一半是技术人员，一半做服务，基本 上在IT行业都有2～3年的经验。策划人员比我有创意，市场人 员比我懂市场，技术人员比我懂技术。我的最强项是考虑公司 的战略，怎么去硅谷竞争，去全球竞争。"
我想和大家一起建立一家中国人创办的世界上最伟大的公司，这个公司 至少能持续102年，
横跨三个世纪，我希望大家也包括我在这样的一家公司工作，能够感觉到 自己畅快的走在透
明的蓝天下，愉快的走在坚实的大地上；能够感觉到蔚蓝的流动的大海带 给你的胸怀，又宛如
在绿色的充满氧气的森林里呼吸；这样的一家公司在互联网激烈的竞争面 前富有战斗力、执行
业做主页的杭州海博网络公司就这样开张了，网站取名“中国黄页”。 把中国企业的资料集中起来，快递到美国，有设计者做好网页向全世界 发布，利润则来自向企业收取的费用。
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1997年加入外经贸部
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1996年互联网逐渐普及了，马云的营业额不可思议地做到了700 万！ 这时马云受到了外经贸部的注意。 1997年，加入中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网 上交易市场。 在这个过程中，马云的BtB思路渐渐成熟：用电子商务为中小企 业服务。 他研究认为，互联网上商业机构之间的业务量，比商业机构与消 费者之间的业务量大得多。
阿里的企业文化建设案例
阿里的企业文化建设案例阿里的企业文化建设案例不同的企业发展阶段与对应的文化策略阿里的文化不是一天就是这样的，也从最早的一开始创业阶段，经过16年的发展，到了现在这个样子。
整个阿里的文化，跟着我们的业务变化，也在做一些相应的变化。
如果是初创团队，建议大家学十几年前阿里是怎么做的，那时可能对初创企业更有帮助。
有些高管们特别想听马云讲怎么做企业文化，有些东西他说的是很容易，因为他已经做成了这个样子，但这个过程中的付出可能是他没有讲出来的东西。
我们都知道企业有一个生命周期，就像之前我查过一个数据，企业存活最长的是日本一家做建筑的公司，1400年的历史。
这是世界上最长的，但现代化的公司大概也就两百多年或者西方三百年的公司，任何一家企业都会经历从创立到成功、成熟再到衰亡的过程。
组织文化在每个阶段都会遇到各种各样的问题，阿里在这过程中有一些经验可以和大家分享。
不同的阶段，文化也是不一样的。
整个阿里分成几个大的阶段，可以从业务上了解，因为文化最大的作用是帮助业务成功。
文化最主要的是帮助公司，于外部是活得更长久，于内部是能够使员工之间的协同更好。
第一个阶段是1999年到2003年，阿里从湖畔花园创业开始，那时只有一块业务——电子商务B2B，从最早的18个人发展到2003年时500个人。
第二个阶段是2003年到2009年，淘宝开始真正发挥作用，个人网购开始影响C2C的业务，支付宝也发展到了1万人，这是一个跳跃式的阶段。
第三个阶段是2009年到2013年，打造了阿里的电子商务生态链：B2B、B2C、支付、物流，从1万人发展到了3万人。
从2014年到现在，阿里一直还在发展中。
大数据、云计算，包括各个行业各个商业领域都在设计。
阿里巴巴初创最早期，1999年的时候，那时候的企业文化很简单，即六字方针：可信、亲切、简单。
最早的时候，阿里巴巴没有18个人，马云刚回到杭州的时候就几个人，有一些是他的学生，还有一些是学生的男女朋友。
阿里巴巴案例分析-(含多场景)
阿里巴巴案例分析一、引言随着互联网的飞速发展，电子商务已经深入到了人们生活的方方面面。
作为我国乃至全球最大的电子商务平台，阿里巴巴集团的成功引起了广泛关注。
本文将对阿里巴巴的发展历程、商业模式、竞争策略、技术创新、企业文化等方面进行深入分析，以期为我国电子商务产业的发展提供有益借鉴。
二、发展历程1.创立初期（1999-2003）1999年，马云等18人在杭州创立了阿里巴巴，以B2B业务为核心，为企业提供在线交易和信息发布服务。
2003年，阿里巴巴推出了淘宝网，正式进入C2C市场，迅速积累了大量用户。
2.成长扩张期（2004-2009）2004年，阿里巴巴推出，解决了电子商务中的信任问题。
随后，阿里巴巴不断拓展业务领域，进入B2C、C2B、O2O等市场，形成了丰富的业务生态。
3.转型升级期（2010-至今）2010年，阿里巴巴推出天猫，正式进入B2C市场。
此后，阿里巴巴通过投资并购等方式，布局物流、金融、云计算等领域，逐步实现业务多元化。
2014年，阿里巴巴在美国纽约证券交易所上市，成为全球最大的IPO。
三、商业模式1.B2B模式：阿里巴巴通过提供在线交易和信息发布服务，帮助企业降低采购成本、拓展市场，实现产业链上下游企业的共赢。
2.C2C模式：淘宝网为个人卖家提供免费开店服务，吸引了大量卖家和买家，形成了一个庞大的在线市场。
3.B2C模式：天猫聚集了大量品牌商家，为消费者提供正品保障、优质服务，满足消费者对品质生活的需求。
4.新零售：阿里巴巴通过投资线下实体店、发展智慧物流等手段，实现线上线下的深度融合，提升消费者购物体验。
四、竞争策略1.市场定位：阿里巴巴通过明确市场定位，针对不同市场推出相应产品，满足各类用户的需求。
2.生态布局：阿里巴巴通过投资并购等方式，布局多个领域，实现业务协同，提升整体竞争力。
3.技术创新：阿里巴巴不断加大研发投入，推动技术创新，提升平台运营效率，优化用户体验。
4.品牌建设：阿里巴巴注重品牌建设，通过举办“双11”等大型促销活动，提升品牌知名度和影响力。
马云对企业的管理案例分析-精品文档
摘要
如今，阿里巴巴已然跻身为中国最大的网络公司和世界 第二大网络公司。可以十分肯定地说，是马云演译了阿 里巴巴的传奇，而阿里巴巴也成就了马云，如今的马云 已经成了一个被神化的符号。如今，阿里巴巴已然跻身 为中国最大的网络公司和世界第二大网络公司。可以十 分肯定地说，是马云演译了阿里巴巴的传奇，而阿里巴 巴也成就了马云，如今的马云已经成了一个被神化的符 号。很少人真正读懂马云。 作为一个领导者和管理者，马云领导阿里巴巴所取得的 成功，离不开其卓越的管理能力。下面我想从个人压力 管理、创造性和分析性地解决问题、激励他人、建设有 效的团队和团队合作以及领导积极的变革五个方面去分 析马云卓越的管
问题分析
1
马云的第一次创业，是用每个月还不到100元的工资和几个合作伙伴千 辛万苦凑来的钱才开始的。创业之初，翻译社举步维艰，第一个月，翻 译社的全部收入才700元，而当时每个月的房租就是2400元。于是好心的 同事朋友就劝马云别瞎折腾了，就连几个合作伙伴的信心都发生了动摇， 但是马云没有想过放弃。 为了维持翻译社的生存，马云开始贩卖内衣、 礼品、医药等等小商品，跟许许多多的业务员一样四处推销，受尽了屈 辱，受尽了白眼。整整三年，翻译社就靠着马云推销这些杂货来维持生 存。直到2019年，翻译社才开始实现赢利。马云的第二次和第三次创业 之初，同样面对着资金严重短缺的巨大压力。如果马云不懂得怎么处理 这些压力那么可能今天我们看不到淘宝网和阿里巴巴这么成功的企业。
解决方案
Sห้องสมุดไป่ตู้b title
分析马云对不同方面的管理
1
个人压力管理 创造性和分析性地解决问题
2 3
4
激励他人
建设有效的团队和团队合作 领导积极的变革
5
个人压力的管理
阿里巴巴企业文化管理案例之阿里味儿在生长
“阿里味儿”在生长阿里巴巴企业文化管理案例2014-02-22 01:23:25来源: 中国经营报(北京)本期案例问题单/如今已经越来越难定义阿里巴巴了。
14年前，它还只是由18个人初创的电子商务公司，而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的“产业生态圈”，旗下坐拥10余家子公司，而其眼中最重要的资源——“阿里人”（员工）已经扩容到24000人。
与此同时，阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明，其“开放、创新”的文化标签也日益深入人心。
可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。
在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是“只有第一，没有第二”的产业，“不能吃老本”。
在这种情况下，“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。
”不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具？而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力？文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配？请看本期案例——1文化为王：主张开放与分享2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由“旺信”和“来往”组成，9月23日，即对外推出新一代即时通讯软件“来往”，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。
台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。
“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。
阿里巴巴：企业文化为绩效管理铺路
阿里巴巴：企业文化为绩效管理铺路“在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。
阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星。
阿里巴巴总共25000名员工，究竟需要多少人进行绩效管理？答案是一人。
”【关键词】企业文化绩效管理阿里巴巴一共有25000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。
真是万万没想到……从建筑到员工考核，都被打上了深深的阿里文化烙印。
那么，到底什么是阿里文化？企业文化是如何影响企业的？阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业，在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然，在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。
基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。
一、阿里是怎样做新人培训新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。
首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。
上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。
一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。
接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。
二、阿里打造文化的五大工具阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。
1、文化道具阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。
比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。
2、传承布道阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。
比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。
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阿里巴巴企业文化管理案例“阿里味儿”在生长阿里巴巴企业文化管理案例2014-02-22 01:23:25 来源: 中国经营报(北京)本期案例问题单/如今已经越来越难定义阿里巴巴了。
14年前，它还只是由18个人初创的电子商务公司，而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的“产业生态圈”，旗下坐拥10余家子公司，而其眼中最重要的资源——“阿里人”(员工)已经扩容到24000人。
与此同时，阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明，其“开放、创新”的文化标签也日益深入人心。
可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。
在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是“只有第一，没有第二”的产业，“不能吃老本”。
在这种情况下，“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。
”不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具,而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力,文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配,请看本期案例——1文化为王:主张开放与分享2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由“旺信”和“来往”组成，9月23日，即对外推出新一代即时通讯软件“来往”，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。
台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。
“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。
”卢洋说，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新兴业务才能迅速成行，否则集团业务越复杂，内部协同性就越难以实现。
文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，2001年，强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬;2003年，阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到50%的权重，甚至有时候会更加畸重。
在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英人才拒之门外的案例，依照卢洋的话来说，原因就是“如果跟我们价值观不相吻合，一个人能力越大，那么进来之后对组织的破坏力也就更大”。
其实，阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享，在卢洋看来，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。
为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整:以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。
“这个制度并不难想到，但是真正在企业内部实施就很困难，如果不是企业文化中的包容精神能够被各个主管真正接纳，那么制度很容易就会妥协于现实业务发展的需求。
”卢洋说。
也正因此，在瞬息万变的互联网环境下，在多个行业掀起变革的阿里巴巴持之以恒的就是企业文化。
据卢洋透露，阿里巴巴正在构建面向未来的企业形态，这将完全有别于现有的组织模式，而得以有效运转的关键还在于开放和分享的企业文化。
“这是永远不会变的，其他的都是方式方法、战术层面的东西，后者是需要不断创新的，但是文化的根是固定的。
”2即使是毒草，也让他长在阳光下不过“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬，成为有效的管理工具,阿里巴巴的策略是虚事做实，也就是通过各种形式设置，各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。
“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，事实上，许多公司都不乏这样的设置，但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。
在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。
用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。
(“减芝麻”表示不同意)形成这样的氛围听上去并不困难，“就是让员工相信他可以这样做，其实大家看的就是高管的言行和回应。
”卢洋说。
这样的例子随时随处可见，在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO陆兆禧出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。
“一切管理上的问题，包括管理者的不成熟，员工的不理解，这些都没有什么不可以说的。
”卢洋说阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。
也正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态去参与到工作的讨论和执行中。
在阿里的另外一个安排中，项目推进以“共创会”的形式进行，“可能老板本身就有想法了，但还是要先把问题抛出来，让大家共同参与，经过几轮之后形成的结论，有可能跟老板最初设想相同，也有可能优于最初的想法。
”上述员工介绍说，“这样带来的好处就是，由于是大家共同参与得出的结果，因此员工的理解对项目的理解，包括项目未来的执行上都会更顺利。
也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地激发了员工的创新能力。
“这些设置在其他公司也可能存在，是不是能够做实才是关键。
”卢洋说。
价值观的量化就是“做实”的有效的路径，阿里广为人知的“六脉神剑”很简单，即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业，但每一项都有具体的解释和详细的内容，而且与绩效考核能够一一对应，比如“激情”一项就定义为“乐观向上，永不放弃”，这包括5个方面，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化;热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失;以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩;始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队;不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求，前述员工介绍，“1分的激情是什么样的，6分的激情是什么样的这些都有具体细则，在做绩效考核的时候，员工就要依次举出自己的工作案例来跟考官说明。
”尽管有了丰富的延展和充分的考虑，但是工作中的复杂性不是有限的文本所能涵盖的，卢洋也表示“价值观就算设置量化的指标，但毕竟不是纯科学的，但是就是通过这种方式做实了，所以管理者和员工会投入时间和精力围绕价值观去做更多的事情。
”阿里的管理者定期会跟员工做工作复盘，届时就可以针对价值观的具体细则“有章可循”，沟通中往往会发现双方对某一方面的认知是不同的，而这才是阿里认为最重要的，“实际上是促进了双方的有效沟通，在观点碰撞和意见互换中使大家对价值观的理解更加透彻，借此做实企业文化，真正的学问在这里。
”卢洋解释说。
类似的方式不胜枚举，但在卢洋看来都不是最重要的，“工具也好，方法也好，都是解决问题战术层面的问题，真正要去找的话不难;真正决定性的是出发点，有了这个前提，就算今时今日没有好的办法，尝试没有成功，但是最终也会找到。
”3收放自如:管理不是一种控制对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。
不过另一个问题随之而来，解放员工是否跟管理是天然相悖的,“管理不能想象成一种控制，那是工业文明时代的思维，因为标准化流程的情况下强调的是管理效率;但是互联网时代技术革新层出不穷，这个时候就要最大化地激发员工的自主性。
”卢洋表示，在当前的产业环境下，人力管理应该彻底地转换思路，这样才能形成全体员工的集思广益，避免单纯“顶层智慧”所带来的创新瓶颈。
阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的一个例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的;在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。
不仅鼓励员工的自由创作，而且阿里对此给予极大的耐心和包容，这样的政策并没有职位大小高低之分。
“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如刚刚入职的一位员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”:员工毫无突破，高管难辞其咎。
但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。
“对于员工的培养不是简单依赖于一个完整的培训体系，后者是必要的，阿里也一直在做各种方面各种类型的培训。
”卢洋认为，这些培训只是企业员工培养的基本动作，而更关键的在于员工自主性的培养，“我们整个制度是鼓励创新，而且是容错的，给员工一定的空间，实战中的磨炼对其成长是最有帮助的，员工在这个过程中，享受到成就感，享受到成长的快乐”。
这使得阿里文化中所强调的“快乐工作”成为可能，不仅是小的制度安排，在整个晋升体制上，阿里也同样奉行“自由”原则，比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。
不过，自由而活跃的“分子”如何纳入到整个组织的有机体中,员工自主性如何与企业的需求相匹配,这就需要给“自由”加一个前提，比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件:首先就是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。
“这样就避免员工因为逃避而转岗，保证真正优秀的人才流动起来，这样才是‘活水’。
”卢洋说。
4HR坐镇:2/3出自业务部门正如接受采访的阿里员工所强调的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的体制和制度共同作用完成的，而在这个体系中，HR扮演着极为重要的角色，可以说，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盘手。
不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是帮助业务部门完成简历筛选，其角色更多是偏功能性、辅助性，而在阿里，HR属于一个战略性的部门，其角色定位简单地概括为四点，就是HR跟业务在一起，能够成为业务的伙伴，伴成长，能够推文化，能够促沟通。