预算编制方法和技巧(ppt 160)

主要职责
审议通过有关预算管理制度； 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测； 审议通过预算目标、预算编制方法和程序； 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案； 协调和解决预算编制过程中的矛盾； • 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过 后下达正式预算； • 检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施； • 提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出 现的矛盾进行调解和仲裁； • 审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。
制表人： 审核人： 审批人：
20
企业预算编制和执行
3.预算管理诊断和制度
全面预算管理将从目标—组织—方法—流程几个纬度加以分析，每个 纬度细化为几个关键因素深入思考，并综合诊断分析：
预算管理组织 是否建立了这 样的机构？ 预算目标 预算总目标测算 预算总目标下达 预算总目标分解 预算编制 预算执行与控制 预算分析与考核 预算分析的 周期与重点
19
企业预算编制和执行
采购预算编制底表
预购03表
编制单位 ： 测算方法 行次 生产消耗
年度 因素/指标 产销量 消耗定额 分析 对预算影响
材料供应 供应商变化 供货数量 材料质量 品种/价格 付款条件 库存情况 库存管理 库存量 （1）本表由采购部门编制； 编制说明 （2）编制依据：生产消耗、材料供应和库存情况 （3）另附采购指标测算说明。
预算管理制度内容和关注点
1.预算管理制度基本内容 2.预算管理达到目标 3.预算管理范围和职责 4.预算管理程序 5.预算管理方法
6.预算表格的设计
7.预算管理容易发生问题的环节
24
企业预算编制和执行
目

录
企业预算组织建立与协调

预算目标确定与编制基本方法

预算具体编制方法和技巧 预算执行程序和控制方法
企业预算编制和执行
预算编制与执行方法和技巧
1
企业预算编制和执行
目

录
企业预算组织建立与协调

预算目标确定与编制基本方法

预算具体编制方法和技巧 预算执行程序和控制方法
2
企业预算编制和执行
１.企业全面预算管理概述
外部环境分析 资本预算
企业 规划
企 业 方 针
内部条件分析
公 司 战 略
中长期 计划
25
企业预算编制和执行
1.预算编制程序和种类
董事会 预算管理委员会 预算管理部 预算责任中心
批准预算目标
审议预算目标
测算预算目标
下达预算目标
分解预算目标
预算准备工作
编制预算草案
初步审查
主管领导审议
批准预算
质询审议预算
汇总平衡
修改草案
下达预算
下达预算
执行预算
26
企业预算编制和执行
自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总
15
企业预算编制和执行
预算管理部
独立设置或在 财务部内设置
主要职责
（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、 部门预算案的编制； （2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草 案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司 的预算案，一并报全面预算管理委员会审查； （3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的 预算执行情况； （4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和 预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议； （5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出 预算修正建议； （6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行 过程中出现的一些问题。
16
企业预算编制和执行
责任中心
投资中心 利润中心 成本费用中心
主要职责
各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一 责任。 （1）提供编制预算的各项基础资料； （2）编制本责任中心预算草案； （3）监督本单位／部门预算的执行情况并及 时反馈； （4）根据内部和外部环境变化提出预算调整 申请； （5）协调本单位／部门内部资源及单位／部 门之间的预算关系； （6）定期分析和考核本单位／部门预算执行 情况。
预计损益表
预计 资产负债表
预计 现金流量表
28
企业预算编制和执行
2.预算目标确定和分解
目标 管理
长期 3-5年 每年 每季
公司目标 战略规划 年度预算 季度预算 经营进度
29
每天
企业预算编制和执行
预算 目标 体系
① 核心指标：是反映公司发展战略和经营目标的综合财 务业绩指标，主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金 流等指标。 ② 辅助指标：是反映公司核心指标内容延伸至经营活动 过程的指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损 失率等指标。 ③ 修正指标：是反映公司预算编制准确程度的指标，即 预算准确率指标。 ④ 关键非财务指标：是反映公司发展战略和经营目标实 现过程中关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心 的特点确定。 ⑤ 否决指标：是反映各种可能发生的、对公司发展战略 和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标，如重大 安全、质量和其他责任事故。
案例 分析
11
企业预算编制和执行
整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公 司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有 账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收 账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道 花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来 的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带 来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大 家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。
韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都 多少明白点儿的企业财务预算管理。
12
企业预算编制和执行
2.预算管理组织及其协调
董事会 监事会 总经理 预算管理委员会
预算 组织
预算管理部
预算管理责任中心
投资 中心
利润 中心
成本 中心
13
企业预算编制和执行
机构
战略管理 委员会
隶属关系
董事会
主要职责
预算 含义
预算 管理
风险 资源
外部环境
活动
7
企业预算编制和执行
全面预算管理是全过程、全方位和全员参与 的系统管理： 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活 动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动 必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、 车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预 算管理。
17
企业预算编制和执行
方式
全员培训
内容
组织领导、子公司经理和各部门负责 人预算培训
规范预算管理职责、程序和方法
协调 方式
制定预算制度
议事日程
操作指南 沟通协调
编制议事日程表
表格化和预算操作说明 领导参与的圆桌会议
18
企业预算编制和执行
预算责任中心工作计划表
单位： 年 序号 内容 责任人 日期 完成情况 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 说明本 表 由 审 计 预 算 部 在 每 年 9月 初 编 制 ， 以 此 表 安 排 各 责 任 中 心 本 年 工 作 计 划 。 编制依据：股份公司全面预算管理制度和当年预算管理工作计划。 制表人： 审核人：
预算编制体系
现状如何？ 预算编制程序 销售收入编制 情况 生产费用等编 制情况
预算审批流程 与权限
预算调整问题
该组织的职责 有哪些？
召开会议频率 和效果如何？ 有其他的责任 单位吗？
预算考核的 周期与重点
预算激励的规定 其他应说明 的情况
预算仲裁规定
预算冲突解 决方法
其他应说明的情 况
21
企业预算编制和执行
8
预算 范围
企业预算编制和执行
规划未来
细化和量化战略目标
预算 作用
整合资源
优化财务与财务资源 配置
内部沟通
纵向和横向沟通
强化控制
作为控制经济活动的手段
考评业绩
考核责任中心业绩
9
企业预算编制和执行
预算管理组织
经营战略
预算目标
预算 管理 流程
预算编制
汇总平衡
预算审批
预算执行
动态控制
预算调整
绩效管理
预算考核
30
企业预算编制和执行
① 市场原则：预算目标的确定必须符合市场客 观需求，以市场预测为基础。这里所强调的市场 包括产品市场、劳务市场和资本市场。
确定 目标 原则
② 股东期望原则：公司生存和发展的最终目标 是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在近 期体现为权益利润率或每股净利，一般要求股东 回报不得低于行业平均水平。因此，预算目标的 确定必须考虑行业权益利润率平均水平。 ③ 充分挖潜原则：以市场为基础，考虑行业权 益利润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预 算目标。
公司战略
行动计划 经营财务 预算 战略控制 附表
6
企业预算编制和执行
“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是 一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力 等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监 控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金 流量与利润。 目标
短期经营计划
通常为一年，可分解为 季度、月份计划 短期目标；计划措施； 预算方案 战略目标的落实 可行性 低 责任目标 责任中心负责人 容易挽回
风险程度
目标水平 责任主体 失败挽回
5
企业预算编制和执行
项目
内
容
历史与现状
环境分析
企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说 明
市场趋势、市场细分化、竞争对手分析 战略目标、竞争优势及策略 组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施 销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金 流量等方面的预算 资源分配、风险关注、融入管理系统 计划分析表、预算表
程序
下达目标 编制上报
工作要点
财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会 批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。 各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标 和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算 目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。
审查平衡
财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出 调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后 汇总上报。
短期计划 预算管理 控制 日常经营
反馈
3
企业预算编制和执行
经营计划：
为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应 未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策 和统筹安排。
经营 计划
经营计划要预先确定：
- 未来要做什么？（目标） - 未来由谁去做？（责任） - 未来何时做？ （时间）
- 未来如何去做？（措施）
差异分析
10
企业预算编制和执行
预算管理挽救了亚信
有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首 席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡 沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。 韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没 有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年 6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯 宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解 一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这 正是我们需要你的原因”。
上报公司董事会审议批准。 公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。
27
审议批准 下达执行
企业预算编制和执行
长期规划
销售预算
资本预算
存货预算
生产预算
期间费用预算 当期 实施
采购预算
直接材料 预算
直接工资 预算
制造费用 预算
销 售 费 用
管 理 费 用 筹资预算
财 务 费 用
销售成本预算
产品成本预算
现金收支预算
项目
不健全。
问题分析
预算体系 高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系
预算目标 预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，
预算松弛现象。
预算编制 基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下
协商困难，预算编制方法不恰当。 系不健全。
预算控制 例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体
信息技术 会计核算软件不支持预算管理体系
经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、 短期计划、预算管理等方面内容。
4
企业预算编制和执行
项目 计划时间 计划内容 计划重点 计划特点
中长期经营计划
中期计划：三年；长期计划5 －10年 中长期目标；经营方针；实现 目标的方案：如研发、采购、 生产、销售、融资、投资等 面对环境，应对挑战 前瞻性和创新性 高 努力目标 董事会、高层经理、财务总监 很难挽回
22
企业预算编制和执行
误区
形式上的预算 视为财务任务 编制方法模式化
分析
与战略执行力结合,抓落实 高层领导亲自抓,各部门配合 针对不同预算指标采用不同方法
预算准确急于求成 真实诱导法法的应用
按领导意图报预算 预算管理委员会的作用
预算考核强调节约 将费用与活动考核相结合 以不变应万变 预算调整
23
企业预算编制和执行
负责战略方案的审议、风险关 注、实施评估（审议批准权、 评估权） 负责战略分析、提出初步战略 方案、日常战略管理。
战略 管理部
战略管理 原则
经理层
三权分离： 战略论证：专家；战略审议：董事会；战略 实施：经理层
wk.baidu.com
14
企业预算编制和执行
预算管理委员会
董事长或总经理任 • 主任，由财务总监、 • 副总经理、主要职 • 能部门负责人等人 • 员组成。 •