公司激励制度分析报告

***有限公司

激励制度分析报告

激励是个永恒的话题，不同企业在不同的发展阶段所遇到的问题是不同的，所面对的重点也不同。但整个企业的人力资源管理实际上就是“激励”二字，无论是最初的流程设计、规范制度还是职业生涯规划、企业文化界定等，实际上都为激励员工，最大限度地发挥员工的主观能动性。也只有如此，人力资源管理系统才是最完备的、最有效的。现结合我司在激励理论的五个层次（制度激励层面、文化激励层面、档案激励层面、憧憬激励层面、自我激励层面）方面的实际运作情况，作分析报告如下：

企业发展背景：***公司成立于2001年，是一家专注于食用香精研发、生产和销售的技术驱动型公司。目前办事处已基本覆盖全国市场，产品销售遍及全国及东南亚地区，年销售额2000万元人民币。公司现有员工74人（其中硕士学历1人，本科学历12人，大专学历的13人）生产工厂设在广州市白云区钟落潭镇，共有员工52人；在国内设有庵埠、晋江、济南、中山、湖南、东莞、北京、武汉、广西九个办事处，共有销售人员22人（其中有5人处于实习阶段，实际从事销售人员只有17人）。目前企业发展正处于不断扩张、发展壮大阶段，公司能否顺利跨过瓶颈，做大做强，有效的激励制度在这一阶段尤显重要，现就凯虹现阶段的激励制度分析如下：

1．制度激励层面：制度不单单是约束人的，更重要的是激励人。因此企业应首先改革制度，建立起“理顺人心”的有效的人力资源管理制度。如果脱离这一基本层面，员工激励将无从谈起。

1.1现状分析：

1.1.1现公司无体系化的人力资源管理规章制度（此指人力资源规划、招聘与配置、培训与发展、任用与考核、薪酬与激励、员工关系管理），在2008年公司《规章制度》汇编中有一些零星的规定，其它的规定大多以《通知》或《单行规定》的方式发文，具体如下：

1.1.1.1人力资源规划制度：此指组织架构规划、岗位职务规划、人员招聘规划、培训规划、绩效考核规划和职业生涯规划等项目，目前在公司《规章制度》汇编中只有一些零星的规定，不成体系，可操作性不强。

1.1.1.2招聘与配置制度：见《公司规章制度》第二部分第四章《人事制度》

有一些关于公司员工招聘的程序性规定，但无人员配置方面的具体规定。

1.1.1.3培训与发展制度：见公司《公司规章制度》第三部分第二章《员工培训制度》规定，其中有对培训理论、方法、措施、效果评估等方面的阐述，但无详细、明确和具体的培训执行计划，因此，该培训制度可操作性不强。而且在该章中没有关于对员工培训结果的运用，即关于员工发展的相关规定。

1.1.1.4任用与考核制度:关于员工任用即有关员工在公司成长，职业生涯规划以及公司如何进行考核和引导等方面的内容无具体规定。

1.1.1.5薪酬与激励制度:关于薪酬规定，公司员工薪水构成中无绩效考核（除销售人员）项目，基本上采用的是岗位职务工资制度，因此薪资制度本身不具备竞争力和激励效果；关于对员工的激励考核规定详见于一些单行规定：如《08年市场部股份奖励规划方案》、《分析师考核办法》、《广州市凯虹香精香料有限公司广州总部季度奖金考评发放制度》、《湘潭办事处08年考核及奖励办法》、《应用工程师考核办法》、《关于应用工程师考核办法补充的通知》。这些激励考核制度把公司各部门不同岗位的员工的绩效考核全部纳入销售部门的业绩考核（如客户开发、客户定单量及客户回款等考核指标）指标来进行考核不够合理，因为不同部门不同岗位的员工工作职责、任务及指标不同，在激励考核上全部拿一把尺子去量未免有失偏颇。

1.1.1.6员工关系管理制度：公司规章制度中无有关劳资关系管理、协调方面的具体规定。

1．2改进措施：

1.2.1人力资源部应结合公司实际情况，在2009年4月份建立起系统性的，可操作性的人力资源规章制度（详见《2009年公司管理制度修订目录》，打好人力资源激励制度的基础，使各项激励措施有章可循。

1.2.2对于现有的基础性的人力资源管理规章制度，应本着辩证的态度，对有利于公司发展的予以保留或创新，对不利于公司发展的要坚决予以修改或废止。

1.2.3对于现有员工激励考核制度，应根据不同部门不同岗位员工的工作职责及目标来确定考核指标，而不能笼统的以考核销售部门的尺子去考核。

2．文化激励层面：激励是企业文化的灵魂，企业要有一种精神力量这是一种精神鼓励，如果脱离这一层面，激励将淡而无味。

2．1现状分析：公司在长期的发展过程中，在企业价值观、价值取向上形成了自己独特的一套文化理念，详见公司《产品目录手册》第3页中关于公司经营战略、市场观点、营销网络、营销模式、凯虹愿景、凯虹作风、凯虹核心价值观、凯虹客户服务理念、品牌建设的相关内容阐述。从这些观念当中，我们不难看出，凯虹已经有了自己独特的企业文化，并且这些观念也影响着凯虹人的思想、观念、精神和行为，但对于这些观念对凯虹人及凯虹的客户的影响的效果及深度，这是一个值得探讨的问题，究其原因如下：

2.1.1任何一成功企业的企业文化的主题都是鲜明而突出的,如麦当劳的温情文化、北京同仁堂的“戒欺”文化、深圳华为的“唯进步、不止步”的文化等等。

2.1.2公司没有建立起系统企业文化，没有将企业文化蕴于企业的经营管理之中。企业文化是一个系统的体系，体现在企业的方方面面，即从企业的人、财、物等等方面都要让人能感受到文化气氛的存在。

2.1.3公司没有适时地对企业核心价值观进行创新，以适应时代发展的要求。

2．2改进措施：

2.2.1对公司的核心价值观念及价值取向加以提炼、提升,形成具有鲜明主题的核心文化，即给人以朗朗上口，过目不忘的效果。

2.2.2建设系统的企业文化，即不但在企业的硬件设施（如厂房、机械设备、办公设施及环境）上打上企业核心价值观的烙印，而且还要在企业的软环境上（如各方面管理规章制度、员工言、行、举、止等方面）体现企业的核心价值观。全面系统地建设企业文化首先要对员工进行“洗脑”，即通过各种教育培训途径，让员工丢弃那些过时的，不合公司发展的思想、观念和价值观，领悟全新的企业文化的精髓；其次是要换人，将阻碍企业文化发展的人更换，将能够推动企业文化发展的人用到合适的岗位上；第三是要推动组织的变革，当原有的组织结构不利于企业文化的推动的时候，就要对组织进行变革，以推动企业文化的建设和发展。

2.1.3要创新企业文化，公司要企业文化的发展上要与时俱进，不断的创新企业文化，不断的给企业文化补充新鲜的血液，给员工不断的补充新鲜的精神食粮。

3．档案激励层面：即员工绩效档案激励，通过互联网查询形式，在社会上