有关美国强生公司非正式员工的激励分析
西方企业激励理论和激励方法及其启示
西方企业激励理论和激励方法及其启示管理是企业发展的永恒主题。
按管理对象划分，企业管理分为对生产经营工作的管理和对人的管理。
对人的管理离不开激励，因此，如何建立有效的激励机制，采用适当的激励方法来激发人的积极性和创造性就成了企业管理中需要不断研究、探索的问题。
一、西方企业激励理论和激励方法（一）激励理论经过对企业管理实践的长期总结，目前西方形成了以下几种主要的激励理论。
1.需求层次论马斯洛把人的需求分为五个层次，从低到高依次是：生理需要、保障或安全需要、归属或取得他人认可需要、尊重的需要、自我实现需要即成就需要。
当某一层次需求得到满足后，这种需求就失去了激励作用。
激励是需要→需求→满足的过程，不同的人需要不同的激励，同一个人在不同需求阶段也需要不同的激励内容。
2.双因素论赫茨伯认为，满足与激励有差别，并将人们需要的满足分为激励因素和保健因素两类。
激励因素是指那些有了这种因素就能产生激励作用，没有也不会让人产生不满的因素。
激励因素大多与工作内容有关，包括成就、赏识、工作富有挑战性、晋升和在工作中成长等因素；保健因素是指那些有了这些因素也不能产生激励作用，但可消除不满情绪的因素。
这类因素大多与工作条件有关，如安全感、人际关系、地位等。
3.期望论并不是企业采取的每项激励措施都能产生激励效果，弗罗姆认为激励程度取决于职工对该激励措施需求满足的期望率和效价。
效价是指职工对某种成果的偏好程度，期望率是指通过特定的活动导致短期成果的概率。
只有当一个人对实现某一目标抱有极大的兴趣，而且也有成功的希望时，才会激励他去实现目标。
因而，让职工看到自己的努力在工作成功中的价值，增加职工的使命感是一种有效的激励方法。
4.激励需求论麦克莱兰认为，人的性格类型决定了人的需要类型，并将人的需要分为权力需要、归属需要和成就需要三类。
权力需要强的人对发挥影响力和控制特别重视，他们一般追求领导职位，性格坚强，头脑冷静，敢于发表意见并往往是健谈者；归属感强的人通常从受到别人喜爱中获得乐趣，乐于同别人友好交往；成就感强的人希望工作富有挑战性，喜欢独挡一面并长时间地工作，喜欢分析评价问题。
非正式员工的激励制度
非正式员工的激励制度随着经济的发展，越来越多的企业开始了解到利用非正式员工（如临时工、兼职工等）的优势。
这些非正式员工通常能为企业提供弹性和成本效益。
然而，企业同时也面临着如何激励这些非正式员工的问题。
因为他们往往缺乏长期的职业晋升机会，而且通常不能享受到正式员工所拥有的福利待遇。
本文将探讨几种适合非正式员工的激励制度。
1. 激励计划一个有吸引力的激励计划是非正式员工最受欢迎的激励方式。
这类激励计划包括奖金、奖品、特权和优惠等。
这些计划可以根据不同的目标和预算制定。
例如，为了促进销售，企业可以为非正式员工设置销售奖金；为了鼓励员工保持高效率，企业可以根据员工完成的任务数制定每月目标任务奖励计划等。
这些激励计划既能激励员工积极进取，又能提升他们的士气和忠诚度。
2. 晋升机会虽然非正式员工没有长期的职业历程，但也可以设置一些晋升机会，以鼓励员工为企业作出更多贡献。
例如，企业可以根据非正式员工的工作表现从中选出优秀的人才并提供正式员工岗位晋升的机会，这不仅有利于企业发掘人才，同时也可以为非正式员工提供长期的职业发展平台。
3. 灵活工作安排对于许多非正式员工来说，他们之所以选择非正式工作是因为这种工作形式可以给予他们更大的灵活性和自由度。
企业可以利用这种优势，提供更加灵活的工作安排，例如远程工作和弹性工作时间。
这种灵活性可以帮助非正式员工更好地平衡工作与生活之间的关系，同时也可以提高他们的生产力和工作质量。
4. 训练和发展对于非正式员工来说，虽然他们的时间在企业内部可能比较短暂，但同时他们也需要不断学习和进步。
企业可以通过提供训练和发展机会来帮助他们获得更多的技能和经验，这不仅可以增强他们的掌握能力，也可以提高他们的履历和竞争力。
通过这种方式，非正式员工将更有可能被企业选择为正式员工或被其他企业看中进而提升自己的职业发展。
结论无论是正式员工还是非正式员工，激励是一个重要的工作任务，它可以推动员工积极进取，进而提高企业效益。
强生公司案例分析
强生公司案例分析姓名+学号2014级岭南学院一、强生公司的企业文化是什么？强生公司形成这种企业文化的原因是什么？强生公司的企业文化包括独特的分权管理模式、遵守道德信条和注重长期持续经营。
Decentralization：分公司的自治可以提高公司的创造力和生产能力。
因为分公司能够洞察当地市场对该行业的需求。
Burke认为要相信有能力的分公司领导人能够进行正确经营。
The Credo：强生公司强调对消费者、员工、社区和股东负责，因为这些利益相关者能够影响企业目标的实现或受公司经营目标的影响。
长期经营：强生不只是注重当下的利益，还注重持续经营，为公司寻求长期发展和为消费者、员工、社会和股东牟取长远的利益，因此强生注重长期经营的战略意识。
二、强生公司的Credo 中提到了四个利益相关者。
对此，你有何评价？消费者、员工、社区和股东是强生公司Credo中提到的四个利益相关者。
企业的存在源自于公众对他的需要和信任，员工的健康、工作能力和企业发展息息相关，社会中的个体需要履行纳税、提升公民权利、提高社会健康水平、关注公益等义务，股东是公司的出资人和决策机构，因此强生要对这四个利益相关者负责。
我认为强生公司的利益相关者还不够。
根据利益相关者的定义，利益相关者是“能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的个人或团体”。
因此与公司的经营密切相关的政府、供应商、分销商、特殊利益群体等也要考虑进去，没有他们的支持，企业就不可能获得理想的利润。
我认为强生公司从消费者、员工、社区到股东的利益相关者的顺序是合适的。
消费者的满意是企业生存的根源，员工的工作表现是企业发展的基础，社区的进步是企业发展的必要条件。
强生将股东放在最后，正如Sears Roebuck前任领导伍德曾说，将股东的权益放在最后一位不是因为股东不重要，而是要满足其他权益相关者股东才有可能得到理想的回报。
对中国企业而言，这四个利益相关者的顺序也是合适的。
【激励】强生：愿景和现实的双重激励
【案例详情】强生：愿景和现实的双重激励10年前，刚到强生（中国）医疗器材有限公司就任的李炳容在销售大会上，将他梦幻般的构想传达给员工。
这位强生（中国）的前董事长关了灯，请大家闭上眼睛，想象一个场景：“现在是2006年1月1日。
我们宣布我们做到10亿元的生意，我们已经成为强生医疗在亚太地区最受敬仰的公司。
”当年，李炳容告诉员工：2005年强生医疗将会发展成为6家独立的子公司，有6个总经理。
这让员工看到了希望。
“如果你现在希望5年以后做全国的销售总监这个位置，就努力工作，5年达到这个目标，自己控制自己的前途命运。
”李炳容当年接手强生时，公司亏损5亿元，大量产品积压，总经理3个月换一次。
但是，在李炳容愿景和现实的双重激励下，强生医疗这个从1994年进入中国的公司摆脱了开始两年的窘境，步入发展的快车道。
2004年，强生医疗的销售额已达14亿元，他曾表示希望到2010年，强生医疗在华销售额增至82亿元。
对于员工的激励成为业绩飞速增长的坚强后盾。
在强生，如果一名员工希望若干年后成为总经理，人力资源部门会逐步为其安排销售、财务和管理技巧等培训课程，并有意识地变换他的工作岗位，给予新的责任。
“我们必须始终牢记的是，要尽可能为公司的员工提供最优秀的培训。
”美国强生集团高层在访问中国时说。
而强生医疗已经固定下的解决方案是：每年年底，都会对员工进行绩效评估，员工则要填写一张“节目单（Program）”，规划出自己在这一年内需要加强的方面。
在对当年工作情况进行评估之后，部门主管和人事部门会跟员工个人一起商讨并制定下一年的个人“职业发展计划”，根据他的要求制定出与之匹配的工作和培训计划。
业绩、潜力均得到公司认可的，将有机会进入强生的“接班人计划”，成为公司重点培养的下一代管理层，并有机会参加各种开发潜能的培训，跨部门的轮岗培训及管理项目等。
在强生（中国），公司销售人员的基本工资和销售提成基本是50∶50的比例。
同时，公司设立两个销售指标：基本指标和更高一点的指标，对于达到更高指标的员工，有机会去巴黎、夏威夷等地去旅游。
非正式员工的激励制度
非正式员工的激励制度非正式员工的激励制度完善非正式员工的薪酬激励机制新《劳动合同法》要求企业同工同酬。
但在企业内部，正式员工与非正式员工之间的薪酬差距还是客观存在的。
在电信、石油、烟草、金融、出版、医疗卫生等行业，非正式员工与正式员工在工作内容上差别并不大，但其薪酬和福利上却有着天壤之别，这在很大程度上挫伤了非正式员工的工作积极性并降低非正式员工的组织忠诚度。
因此，要强化对非正式员工的有效管理，必须完善非正式员工的薪酬机制。
在非正式员工的薪酬制度设计时要考虑以下几点:(1)要客观承认正式员工与非正式员工薪酬方面的差别。
就正式员工和非正式员工来说，差异是肯定存在的，但是这种差异必须是合理的。
一方面，既要让正式员工享受到作为一名正式员工的应有的优势，保证正式员工的稳定工作;另一方面，也要提高非正式员工的一些工资、福利，让非正式员工从中获得激励。
我们要特别注意不能因过分重视非正式员工而损伤正式员工的积极性。
(2)完善非正式员工的薪酬结构。
非正式员工的薪酬结构也应像正式员工一样，包括基本工资、岗位工资、绩效工作和福利工资等若干部分，各部分的比例关系可因岗位性质而有差别。
如单位内部勤杂岗位的薪酬结构可突出基本工资和福利工资的比例;生产岗位的薪酬结构可突出岗位工资和绩效工资的比例;营销岗位的薪酬结构可突出绩效工资的比例。
较为完善的薪酬结构可有效发挥对非正式员工的激励作用。
(3)薪酬体系设置要考虑非正式员工的个人需求。
非正式员工的个人需求比正式员工更加复杂，如兼职人员注重收入和工作时间的弹性，勤杂工注重工作的稳定性和福利待遇，派遣员工则看重职业技能和经验的积累和提高，企业的咨询人员则更重视企业股权方面的激励。
因此，对非正式员工，在薪酬设计上不能搞“一刀切”，可采取“菜单式”组合，充分考虑非正式员工的个人需求，并针对岗位和员工的个人需求对其薪酬结构进行灵活的调整。
(4)定期调整非正式员工的薪酬标准。
企业应根据国家的用工标准、劳动力市场供求状况、企业经营状况以及员工的个人能力，对非正式员工的薪酬标准进行定期调整，建立起类似正式员工的薪酬增长机制。
强生360度绩效考核案例
为了使绩效评估有更广阔的发展前景，也为了员工发展的需要，科罗拉多州丹佛市的强生高级行为技术（Johnson & Johnson Advanced Behavioral Technology,JJABT）公司已经建立了一个新的360度反馈系统。
新系统使员工能够将自己的理解与上司、同事、下属和外部客户的观点做比较。
公司的管理人员认为，贯彻这一系统的关键因素是选择适当的评估执行人。
为了建立起一个评估执行人群体，JJABT公司的员工列出与其交往的关键的内部和外部客户，并从中推选出5~10名组成评估执行人群体。
每个员工的上司仍然对评估负有最终的责任，同时还要确保员工所选的评估执行人适当，这么做可以防止被评估者选择支持他的客户或同事以求得到较高的评定等级。
一旦经理决定了评估执行人人选，评估分类也应该做出清晰的定义。
由于上司最了解员工个人的工作任务和目标，因此其他各类评估人最好评估他所能够直接观察到的员工的工作行为。
JJABT公司的360度评估表包括以下各项：员工是否ü在解决问题、做出决定和满足客户需求时具有时间观念？ü清晰表达他或她的需求/期望？ü与其他员工共享信息或帮助他人？ü倾听其他员工的建议？ü为满足未来需求而制定计划？ü按计划执行任务？评估人按照1（需要提高）~5（非常优秀）的评定等级对员工的上述项目进行评级。
同时，评估人还可以在空白处填写评语。
员工的上司负责对资料进行整理并做出最终的绩效评定。
这一评定代表了不同评估者的意见和上司对员工工作的反馈。
特别地，经理将得出一个平均分及其在各项的分布。
根据公司的经验，反馈不能仅仅看其表面价值。
比如，当评估者给出极端高或极端低的绩效评定结果时，必须要引起高度注意。
JJABT公司的经理人员认为，关键是要找出数据的变化趋势或模式。
如果评估者的反馈信息比较模糊或存在问题，那么，经理人员可以要求同一个评估者或其他评估者给出附加的反馈信息。
跨国公司的激励概述
跨国公司的激励概述跨国公司的激励概述引言：随着全球化的发展，跨国公司成为了全球经济中的重要角色。
如何激励跨国公司的员工，鼓励他们发挥最大的潜力，成为了跨国公司管理者面临的重要问题。
本文将探讨跨国公司的激励策略和实践，帮助管理者更好地了解如何激励员工，从而提高组织绩效。
一、跨国公司激励的挑战跨国公司激励的挑战主要包括：1. 跨文化差异：跨国公司员工来自不同国家和文化背景，他们对激励的理解和期望有所不同，因此，激励策略需要考虑和适应不同的文化差异。
2. 组织结构复杂：跨国公司通常由多个分支机构和部门组成，员工分布在不同的地理位置。
管理者需要设计激励策略，满足不同地区和部门的需求。
3. 薪酬差异：不同国家的薪酬水平不同，跨国公司需要制定公正合理的薪酬制度，以确保员工的动力和激励。
二、跨国公司的激励策略1. 薪酬激励：薪酬是员工最普遍的激励手段之一。
跨国公司需要根据不同地区和职位的市场行情来制定薪酬标准，保持公平公正。
此外，激励制度还可以包括奖金和股权计划等形式，激励员工为公司创造更大的价值。
2. 职业发展：提供职业发展机会是激励员工的重要手段。
跨国公司可以为员工制定职业发展计划，提供培训和教育机会，帮助员工提高自身能力和技能，从而实现个人职业目标。
3. 团队合作：跨国公司通常由来自不同国家的员工组成，鼓励员工团队合作具有重要意义。
管理者可以通过组织团建活动、跨国团队合作项目等方式，加强跨国团队的凝聚力和合作精神。
4. 员工福利：提供员工福利是激励员工的一种重要途径，如提供弹性工作制度、员工健康保险、带薪年假等。
这些福利可以提高员工的工作满意度和忠诚度，进而提高跨国公司的绩效。
5. 绩效管理：跨国公司需要建立完善的绩效管理体系，以便对员工的表现进行评估和激励。
管理者可以通过设定明确的目标、定期定量的绩效评估和奖励机制等方式，激发员工的工作动力。
三、成功案例：Google的激励实践Google作为全球知名的跨国科技公司，以其创新的激励制度闻名于世。
强生公司《我们的信条》
强生公司《我们的信条》美国医疗用品和器械制造商强生公司订立出《我们的信条》，作为公司的经营指导原则。
下面是《我们的信条》的全文：我们相信，我们第一是要对医生、护士和病人负责，对母亲们和一切使用我们的产品及服务的其他人负责。
为了满足他们的需要，我们做的每件事都必须是高质量的。
我们必须不懈地为降低成本而奋斗，因为只有这样才能使我们的价格保持合理。
顾客的订货必须迅速、准确地交付。
我们的供应商和销售代理商应当有机会赚取相当的利润。
我们对于自己的职工负有责任，对在世界各地为我们工作的男人和妇女负有责任。
他们当中的每一个人都应当被看成独立的个人。
我们必须尊重他们的人格，认识到他们的长处和价值。
他们理当有某种程度的职业保障和安全感。
工资和福利必须公允、充分，工作场所必须清洁、整齐和安全。
全体雇员都应能自由地提出建议和批评。
凡是合格的人选在就业、个人发展和提高及升迁使用方面都应享有完全平等的机会。
我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正和有道德。
我们对于我们生活和工作于其中的社会负有责任，也对于世界大家庭负有责任。
我们必须成为守法的好公民——支持善行和承担我们应尽的赋税义务。
我们应当为改进国民健康、教育和文化水准而尽力。
我们必须把我们有权使用的公私财产管理得井井有条，并且注意保护环境和自然资源。
最后，我们还对我们的股东负有责任。
我们的经营业务必须有合理的、可观的利润。
我们必须试验新的思想。
必须进行科学研究，开展革新活动，从错误中吸取教训并更好地前进。
必须不断更新设备，改造和新建厂房设施，向市场提供更新的产品。
必须留有一定储备供可能出现的困难时期使用。
当我们按照上述各项原则经营本公司时，股东们应能取得相当可观的投资收益。
Our CredoWe believe our first responsibility is to the doctors , the nurses ,and patients, to mothers fathers and all others who use our product and sevices.In meeting their needs everything we do must be of high quality.We must constantly strive to reduce our cost in order to maintain a reasonable prices.Customers' order must be serviced promptly and accurately.Our suppliers and distributors must have an opporttunity to make a fair profit.We are responsible to our employees, the men and women who work with us throughout the world.Everyone must be considered as an individual.We must respect their dignity and their merit.They must have a sense of security in their jobs,Compensation must be fair and adequate.and working condition clean , orderly and safe.we must be mindful ways to help our empolyees fullfil their family responsibility.Employees must feel free to make suggestions and complaints.Business must make a sound profit .There must be an equal opportunity for employment , development, advancement for those qualified.We must provide competent management and their action must be just and ethical.We are responsible to the communities in which we live and work and to the world community as well.We must be good citizens--support good works and charities and bear our fair share of taxes.We must encourage civic improvement and better health and education.We must maintain in good order the property we are privileged to use, protecting the enviroment and natural resources.Our final responsiblitiy is to our stockholders.Business must make a sound profit.We must experiment with new ideas.Research must be carried on, innovative programs developed and mistakes paid for.New equipment must be purchased, new facilities provided and new products launched.Reserves must be created to provide for adverse time .When we operate according to these princiiples, the stcokholders should realize a fair return.。
企业非正式员工激励机制研究
企业非正式员工激励机制研究
企业非正式员工激励机制研究
随着时代的发展，企业正在探索新的方式来激励和管理非正式员工。
非正式雇员给企业提供灵活的劳动力，但也带来了一定的挑战。
因此，制定高效的激励机制非常重要。
本文将探讨企业如何通过实施激励机制，提高非正式员工的积极性，从而获得有效的绩效。
首先，有利的激励系统能够增强员工的动机和积极性。
例如，企业可以为非正式员工提供适当的报酬，以提高他们的工作积极性。
此外，企业还可以定期审核非正式员工的绩效，并给予评估和回馈，以提高其工作效率。
此外，企业也可以采取一些额外的行动来改善激励机制。
例如，企业可以建立支持网络以改善非正式员工的工作环境。
此外，企业也可以通过培训、发展项目和工作坊等不同形式的发展机会，来提升非正式员工的技能和能力。
这能够提高他们的工作质量，更大程度地满足企业的需求。
最后，企业也可以采用职业规划的方式来激励非正式员工。
建立一套完整的晋升计划，可以让员工看到未来发展的可能性，从而提高积极性。
此外，企业与员工也可以定期进行沟通，来更好地了解员工的想法和意见，为他们提供更好的支持和发展机会。
综上所述，企业实施有效的激励机制，可以最大程度地改善非
正式员工的积极性和工作效率，因此，应加强对激励机制的研究，以求的有效的人力资源管理。
境外员工激励方案
境外员工激励方案在当今全球化的时代中，越来越多的企业向境外拓展，需要聘请境外员工来为公司服务。
境外员工的情况有很多不同之处，例如文化和语言的差异、工作时间等。
为了激励境外员工在工作中积极进取，提高他们的工作效率和质量，企业需要制定适当的境外员工激励方案。
境外员工激励方案的重要性制定境外员工激励方案有如下几个好处：1.激励员工积极进取境外员工激励方案可以将员工的绩效与奖金或福利相挂钩，这可以激发员工积极进取的动力，提高他们的工作效率和质量。
2.提高员工的士气好的境外员工激励方案可以让员工感受到重视和关心，从而提高他们的士气，甚至增加员工的忠诚度。
3.促进公司业务的发展激励境外员工有利于提高他们的工作质量和效率，从而让公司的业务迅速发展。
制定境外员工激励方案的步骤制定境外员工激励方案的步骤如下：1.研究当地法律和工作环境在制定境外员工激励方案之前，需要熟悉当地的法律和工作环境，了解当地工人的薪资水平、福利要求和其他潜在问题。
这样可以制定出符合当地情况的境外员工激励方案。
2.确定激励目标激励目标需要与公司的战略目标相一致，同时也要能够激励员工积极进取。
将激励目标与员工能够掌控的工作指标关联起来，让员工知道如何为激励目标做出贡献。
3.设计激励制度设计激励制度包括设置奖金、福利以及其他形式的激励方式。
例如，可以为员工提供丰厚的奖金、出国旅游、提供家庭教育支持等。
同时制定激励制度还需要考虑激励方式的可行性、公正性和透明度，以及激励的成本效益。
4.推行激励方案制定一个好的激励方案并不意味着就能激励境外员工。
需要通过正式的培训和信息发布来向员工介绍方案，从而确保他们能够理解并积极参与激励计划。
境外员工激励方案的实施境外员工激励方案的实施需要进行监管和评估，以确保激励计划能够达到预期效果。
在实施境外员工激励方案时，需要注意如下几个方面：1.定期跟进需要定期跟踪员工绩效，以确保激励计划达到预期效果。
如果发现员工不能够达到预期的目标，需要及时采取改善措施。
略论企业非正式员工激励机制
略论企业非正式员工激励机制人力资源已经成为企业发展中的关键因素，使得人们的劳动关系趋向于多元化。
但是，现有的企业激励机制与方式还存在很多问题。
在新时期的大背景下，探讨企业对非正式员工的激励的现状和问题，不仅是人力资源管理中的重要内容之一，也是当下我国经济发展的题中之意，具有重要的研究价值。
1企业非正式员工的界定及其意义(1)企业非正式员工的发展和概念界定非正式员工指与所有全职、全薪典型工作安排不同的工作的总称。
由于经济和社会环境的影响，在20世纪70年代，大规模企业的市场优势逐渐消失，企业希望节省人力成本，于是开始采取裁员，大量地使用非正式员工代替企业的专职员工，传统的终身雇佣开始瓦解，具有灵活性的非正式员工应运而生。
目前学者们对非正式员工并没有一个统一的定义，有的学者按员工的来源和特点来定义；有的学者按员工所从事的工作性质来定义；还有的学者按员工与企业的工作关系来定义。
但是总结起来，我们可以看到其中的共性，所以，本文吸取了以往各位学者的研究成果，认为：所谓非正式员工是相对于正式员工而言的，没有同企业签订正式的劳动合同或确立正式的劳动关系。
他存在的形式有租赁员工、季节工、临时工、勤杂工和兼职员工。
(2)在企业中对非正式员工建立激励机制的现实意义①科学合理的激励机制可以最大限度地激发非正式员工的积极性美国心理学家马斯洛创立的需求理论认为，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求和自我实现需求这五个依次递增的需求层次。
员工的需求同样也是有一定层次的，他们对所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而是要进行社会比较，通过相对比较，判断自己是否受到公平对待。
这对于企业激发非正式员工工作热情，促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。
对于一个企业来说，为了提高企业绩效，就有必要掌握非正式员工需要的层次，采用科学合理的激励机制使非正式员工的积极性得到调动和发挥，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
有关美国强生公司非正式员工的激励分析
有关美国强生公司非正式员工的激励分析第一部分公司简介及问题描述一、公司简介美国强生(Johnson & Johnson)成立于1886年，是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。
据《财富》和《商业周刊》97年公布的结果，强生公司市场价值指标评比名列全球第20位，并位居全美十大最令人羡慕的公司之列，1999年全球营业额达275亿美元。
目前强生在全球57个国家建立了230多家分公司，是目前世界上最具综合性、业务分布范围最广的卫生保健产品的制造商和相关服务提供商，拥有约11万6千余名员工, 产品销售于175个国家和地区。
是世界最具综合性、分布范围最广的健康护理产品制造商、健康服务提供商。
目前，强生在中国的大家庭由西安杨森制药有限公司、强生（中国）有限公司、强生（中国）医疗器材有限公司、上海强生制药有限公司，与强生视力健商贸（上海）有限公司等公司组成。
各公司齐心为提高中国消费者的生活水平和促进健康状况而坚持不懈地付出着努力，致力于在销售产品和研究方向上呈现各不同的市场重心与专长，针对不同症状与需要，我们都保持一贯的温和真诚态度，多角度、全方位地展开创新，引领明天的美好与健康。
二、问题描述强生公司用工形式主要有两种：一种是永久、常规性的((Pertnanent}Regular)职位，另外一种是合同制(Contract)的职位，后者属于外包性质的，合同、社保、工资挂靠在另一家类似人力中介的公司。
合同制员工的工资是由该中介公司发放的，福利和薪资也比常规性职位的员工差，且职位相对不够稳定，我们通常称为：非正式员工。
（一）非正式员工的特点非正式员工是相对正式员工而言，在档案管理、劳动合同、薪酬管理、福利待遇、工作特点等方面有别于正式员工的非在编人员。
（1）非正式员工群体的基本特点是流动性较强，离职率高，没有稳定的劳动关系，一般地，临时工和人事代理对组织的依赖性较强。
（2）非正式员工群体呈扩大趋势。
强生为员工打造职业计划.
美国强生公司（Johnson&Johnson）是世界500强的跨国企业，在2003年美国《财富》杂志上排名前5名。
强生公司的业务范围广泛，由制药、医疗器材、消费品三大类组成，因而在强生公司有很多的就业机会。
最近，记者采访了上海强生制药有限公司的人事经理陈风助。
校园招聘注重社会实践11月是强生公司召开校园宣讲会的时候，在上海，复旦大学、上海交通大学、上海财经大学是强生制药每年主要的定点学校。
每次宣讲会后，强生制药收到的简历数量大概在300份以上，但是，这其中只有20-30份能够进入下一轮。
人事部门在这次大规模简历“过滤”中，注重的是个人组织活动能力。
如果在简历中有很漂亮的社会实践成果，脱颖而出的机会就很大。
由于很多大学生进入强生后都会被安排在销售岗位上，需要擅于跟人打交道，因此，那些经常参与社会实践、组织沟通能力强的学生，在第一轮竞争中显然就胜出一筹。
面试15项内容强生制药的面试方式有很多种，得根据不同的职务要求、用人标准以及公司的惯例来决定。
比如市场部的面试会采用分组挑战形式，由10-12个求职者分成两个小组，由面试官出题，两组分别策划市场计划。
面试中，个人的沟通表达能力、组织合作能力，创新思维能力及分析策划能力等素质会成为考核重点。
这样的面试会分三次进行，人事部、用人部门和相关部门的面试官会分别对求职者进行评估。
评估的结果会记录在“面试评估记录”中，共分15项测试内容。
这15项分基本素质、胜任能力和领导力三大栏。
基本素质一栏包括仪容仪表、教育背景、清晰简要地表达、有效聆听、承受工作压力和挫折、影响力和成熟度7项；胜任能力一栏包括取得良好业绩、业务能力两项；领导力一栏包括信条价值观、以客户/市场为重、创新、驾驭复杂事务、建立合作/互赖关系及个人和组织发展6项。
倾力打造“接班人”强生制药不遗余力地促进个人发展。
除了完善的培训系统和轮岗制度，强生对每个员工都有一套极富挑战的职业发展计划。
公司每年年底都会对员工进行绩效评估。
强生集团薪酬管理制度
强生集团薪酬管理制度强生集团作为一家全球知名的跨国公司，致力于研发、生产和销售医疗器械、药品和消费品。
为了吸引和留住优秀的人才，强生集团建立了一套完善的薪酬管理制度。
本文将详细介绍强生集团的薪酬管理制度，包括薪酬结构、绩效考核、薪酬福利等方面。
一、薪酬结构强生集团的薪酬结构分为基本工资和绩效工资两部分。
基本工资根据员工的岗位级别和工作经验确定，结合市场水平和公司内部标准进行调整。
绩效工资则根据员工的绩效表现进行评定，绩效工资的发放由年度绩效考核结果来决定。
除了基本工资和绩效工资外，强生集团还设置了其他形式的薪酬，如加班费、年终奖金、股票期权等。
这些薪酬形式旨在鼓励员工不断提升自己的绩效表现，促进企业整体业绩的提升。
二、绩效考核强生集团采用绩效考核的方式来评定员工的工作表现和贡献，以确定绩效工资的发放。
绩效考核主要包括员工的目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进等环节。
目标设定是绩效考核的第一步，员工和直接主管会商定员工在考核周期内需要达到的目标和绩效标准。
绩效评估则根据员工的绩效表现和工作成果进行评定，直接主管会向员工提供关于绩效的反馈，并制定改进计划帮助员工提升绩效。
绩效考核的结果将作为员工绩效工资的依据，同时也会作为员工晋升、晋级和培训的参考依据。
绩效考核不仅能够激励员工提升工作表现，也有助于公司更好地了解员工的优势和不足，为员工个人发展和公司业务发展提供有益的参考。
三、薪酬福利除了基本工资和绩效工资外，强生集团还为员工提供丰富的薪酬福利。
这些福利包括医疗保险、养老保险、带薪休假、员工健康计划、子女教育津贴等。
强生集团还鼓励员工参与企业文化活动和员工福利计划，提升员工的工作满意度和忠诚度。
此外，强生集团还定期组织员工培训和职业发展计划，帮助员工不断提升职业技能和知识水平。
公司还为员工提供职业规划和晋升机会，激励员工不断追求卓越，实现个人和公司共同发展。
综上所述，强生集团的薪酬管理制度旨在激励员工提升工作表现，提高整体业绩，促进员工个人发展和公司价值实现。
美国公司的富有创意的激励方案
美国公司的富有创意的激励方案近年来，美国经济低迷，公司日益觉得财力紧张，因此不可能再象过去那样“慷慨”地用金钱来刺激员工了。
很多公司想出了富有创意的激励员工的方案。
在这里我们会见到其中的一些。
婴儿计划创造了巨大的忠诚，因为父母们感到既能勾维持他们的工作，也能够和他们的宝贝在一起。
第一个要接触的例子是利用婴儿照料来创造忠诚的劳动力。
正如人们所相信的，当对员工的激励难以通过更高的薪酬来达到的时候，还可以尝试其他的办法。
美国国家保险专员协会提出了一套低成本激励方案来保留员工。
其核心内容使是：父母可以有至多6个月的时间带婴儿来上班。
员工流动率因此降低了。
请您想象这样一个事实：你正在用很小的预算去管理一个非赢利协会，而你的员工却在要求加薪；那些财大气粗的大公司也正用高于你所能支付的百分之50的薪水引诱你的员工；人员流失率达到了令人吃惊的30%。
你会怎么办呢？上述情况，正是国家保险专员协会（National Association of Insurance Commissioners）在6年前所遭遇的。
国家保险专员协会是以堪萨斯城市为基地的非赢利组织，它为50个州的保险专员提供支持。
“我无法形容，当你面临显著的人员流失的时候，运作一个为50个州的保险和信息系统领域提供技术支持的协会有多么困难。
” 协会的CEO凯茜"沃瑟福(Cathy Weatherford)说，“我们无法在金钱上与其他组织竞争。
因此我们决定寻找其他办法来提高工作场所条件和拥有愉快的员工。
”于是该协会开始给其419名工人提供更多更丰富的、具有灵活性和更好生活质量的低成本福利。
其中最有创新的福利是“工作场所中的婴儿”(Infants in the workplace)的计划。
该计划允许员工将半岁大婴儿到他们的办公室里面去。
该协会设计了责任豁免的合同，要求父母去签名。
父母必须有一个婴儿照顾计划，当妈妈或爸爸在开会的时候必须指派一个同事作为这段时期内轮流照料孩子的人。
美国人股权激励制度
美国人股权激励制度引言股权激励是一种通过提供员工股权来激励和激发其工作动力的制度。
在美国，股权激励制度被广泛应用于各个行业和规模不同的企业中。
本文将介绍美国人股权激励制度的基本原理、类型、实施方法以及相关法律法规等方面，以帮助读者加深对美国股权激励制度的了解。
基本原理美国人股权激励制度的基本原理是通过以股权的形式将组织的一部分所有权转让给员工，从而让员工成为公司的股东。
这种方式可以激励员工积极地投入工作，通过股权的升值获得更多的回报。
股权激励制度更侧重于长期激励，让员工与公司利益息息相关，从而增强员工对企业发展的关注和责任感。
类型在美国，股权激励制度主要分为以下几种类型：1.期权（Stock Options）：期权是将购买公司股票的权利授予员工，并设定特定的价格和行使期限。
当公司股票价格上涨时，员工可以以事先设定的价格购买股票，从而获得收益。
2.股票奖励（Stock Awards）：股票奖励是直接将公司股票授予员工，员工即刻成为公司股东。
公司可以设定一定的条件，如工作年限，以确保员工在一定期限内保持股份。
3.股票购买计划（Employee Stock Purchase Plans，简称ESPP）：ESPP是一种允许员工以优惠价格购买公司股票的计划。
员工可以通过每个工资周期将部分工资用于购买公司股票，从而获得投资回报。
4.货币股权单位（Restricted Stock Units，简称RSUs）：RSUs是一种以公司股票为基础的补偿形式。
员工收到RSUs后会在一定的时间段内解锁，解锁后可以将RSUs转换为公司的股票。
实施方法美国公司实施股权激励制度通常包括以下步骤：1.设计计划：公司需要明确股权激励的目标、对象、激励方式和规模等。
根据公司的情况和需求，选择适合的股权激励类型，并确定相应的比例和条件。
2.激励对象选择：公司需要确定哪些员工将受益于股权激励计划。
通常，高级管理层和重要员工是股权激励的主要对象。
强生员工手册
我们的信条我们相信我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。
为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。
我们必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格。
客户的订货必须迅速而准确地供应。
我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润。
我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责。
每一位同仁都应视为独立的个体。
我们必须维护他们的尊严，赞赏他们的优点。
要使他们对其工作有一种安全感。
薪酬必须公平合理，工作环境必须清洁、整齐和安全。
我们必须设法帮助员工履行他们对家庭的责任。
必须让员工在提出建议和申诉时畅所欲言。
对于合格的人必须给予平等的聘用、发展和升迁的机会。
我们必须具备称职的管理人员，我们的行为必须公正并符合道德。
我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。
我们必须做好公民－支持对社会有益的活动和慈善事业，缴纳我们应付的税款。
我们必须鼓励全民进步，促进健康和教育事业。
我们必须很好地维护我们所使用的财产，保护环境和自然资源。
最后，我们要对全体股东负责。
企业经营必须获取可靠的利润。
我们必须尝试新的构想。
必须坚持研究工作，开发革新项目，承担错误的代价并加以改正。
必须购置新设备，提供新设施，推出新产品。
必须设立储备金，以备不时之需。
如果我们依照这些原则进行经营，股东们就会获得合理的回报。
COMPANY VISIONTo lead the change in health style and wellnessof consumers and families in China.启健康生活之风，创美好家庭之路COMPANY MISSIONTo be a profitable consumer pharmaceutical and nutritional companywith over USD100MM in sales by 2008 andto be in NO.1 or NO.2 market share position in the categories we participate. 到2008年，公司的销售额将超过一亿美元，在我们经营的产品领域中市场份额雄踞第一或第二。
美国顶尖CEO如何激励员工
美国顶尖CEO如何激励员工美国顶尖CEO如何激励员工贝利：听取他们的想法，对他们所做的贡献怀抱诚挚的敬意，并且理解他们也拥有家庭。
尽可能多的与他们沟通。
穆勒：你必须做两件事情。
首先，你得明白每个人都需要他们所做的工作有意义。
大峡谷教育公司拥有三千名员工，我没法与所有人都单独见面。
但是作为一个大型的管理领导小组，我们努力做的就是确保自己查看了大学中的每一项职务类别，找出一种方法来令从事这份工作的员工能够感受到工作的意义——金钱方面和其他方面的。
人们工作最首要的目的是为了他们自己和他们的家人。
必须为他们的工作分别赋予一份意义。
这能高度调动员工的积极性。
克利夫兰：我很幸运，在每个我们的领导管理岗位都吸引和留住了一些在我们这个行业最优秀的人才。
最有效的方式就是帮助他们确定目标、确定优先事项、询问专业人士他们需要什么来实现目标、接着就放手让他们去做。
这种方式在原型实验室公司一直非常有效，我并不期望它有所改变。
阿卜迪：传递愿景，授权团队来执行这份愿景，庆祝他们的胜利，以及更多的沟通。
菲费尔：沟通是关键，必须要和员工多加沟通，并且在沟通中保持诚实（无论那些是好消息还是坏消息）。
然而支持它的是“这都是关于激励”这个概念。
我们拥有非常简单、清晰和简洁的激励方式。
最重要的激励方式就是我们所有的员工和合同工（包括由临时服务机构所派遣的员工）都能够参与分红。
我们会在每个季度分配税前利润的15％用于分红。
第一年平均的分红金额低于工资的5％，所以它很重要，但是还没有重要到产生重大变化。
现在它已经超过了工资的30％，公司中的每个员工都关注起分红，并且拧成了一股绳。
通常而言这种激励措施需要花上几年时间才可以在一个公司中扎根；下层员工必须得相信它是真实而非随意的，并且会是公司的长期措施。
作为一名管理人员，当一名下层员工开始运用独立的主动性来节省开支或者努力争取更高的效率时，你就知道它已经开始生效了。
一旦分红机制取得了公司员工们的信赖，它就会成为员工们日常表现的一项难以置信的重要驱动力。
强生国际公司的雇员福利制度
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有关美国强生公司非正式员工的激励分析第一部分公司简介及问题描述一、公司简介美国强生(Johnson&Johnson)成立于1886年，是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。
据《财富》和《商业周刊》97年公布的结果，强生公司市场价值指标评比名列全球第20位，并位居全美十大最令人羡慕的公司之列，1999年全球营业额达275亿美元。
目前强生在全球57个国家建立了230多家分公司，是目前世界上最具综合性、业务分布范围最广的卫生保健产品的制造商和相关服务提供商，拥有约11万6千余名员工,产品销售于175个国家和地区。
是世界最具综合性、分布范围最广的健康护理产品制造商、健康服务提供商。
目前，强生在中国的大家庭由西安杨森制药有限公司、强生（中国）有限公司、强生（中国）医疗器材有限公司、上海强生制药有限公司，与强生视力健商贸（上海）有限公司等公司组成。
各公司齐心为提高中国消费者的生活水平和促进健康状况而坚持不懈地付出着努力，致力于在销售产品和研究方向上呈现各不同的市场重心与专长，针对不同症状与需要，我们都保持一贯的温和真诚态度，多角度、全方位地展开创新，引领明天的美好与健康。
二、问题描述强生公司用工形式主要有两种：一种是永久、常规性的((Pertnanent}Regular)职位，另外一种是合同制(Contract)的职位，后者属于外包性质的，合同、社保、工资挂靠在另一家类似人力中介的公司。
合同制员工的工资是由该中介公司发放的，福利和薪资也比常规性职位的员工差，且职位相对不够稳定，我们通常称为：非正式员工。
（一）非正式员工的特点非正式员工是相对正式员工而言，在档案管理、劳动合同、薪酬管理、福利待遇、工作特点等方面有别于正式员工的非在编人员。
（1）非正式员工群体的基本特点是流动性较强，离职率高，没有稳定的劳动关系，一般地，临时工和人事代理对组织的依赖性较强。
（2）非正式员工群体呈扩大趋势。
一方面由于市场竞争的加剧，低成本竞争成为企业生存与发展的重要竞争策略，而非正式员工的使用是降低人工成本进而使产品成本得到控制的重要途径之一。
另一方面由于用人方式的改变及劳动力市场上供过于求的局面导致社会拥有巨大的劳动力调节池。
劳动力供大于求的总量性矛盾将长期存在。
（二）非正式员工出现的原因非正式员工的出现并不是偶然的，究其原因，主要有以下几个方面的因素：1．宏观经济方面的因素（1）经济模式的转型。
我国自1979年开始进行社会主义市场经济制度的改革，由从前的计划经济模式转入市场经济模式，使人们的思维方式和就业方式也发生了很大变化。
而人才的流动也成为社会发展的一个必然。
（2）产业结构的变化。
1992年1月18日邓小平的南巡讲话，对我国产业结构有着深远的影响，第三产业从此迅速崛起，这也为非正式员工的出现提供了契机。
2．国家政策方面的因素我国劳动力市场供求失衡，失业下岗现象严重，因此，为了减少城镇人口的失业率，保证非正式员工的合法权益，我国劳动保障部门陆续制定了有关非正式用工的政策规定，将非正式用式纳入制度化、规范化的轨道上来，鼓励企业使用非正式员工，突破了传统的、单一的正式用工模式，适应了市场经济发展的客观要求，通过推广非正式就业方式，使劳动者分享有限的就业岗位，以扩大就业容量，增加就业机会。
3．企业方面的因素市场经济体制下企业完全面向的是市场经济，要走市场化道路。
企业用工需求完全取决于生产经营的客观需要。
为追求利润的最大化，也要尽可能降低人工成本，而实际上，非正式用工的人工成本明显低于正式用工。
因此，越来越多的企业采用包括非正式用工在内的一些灵活用工方式。
另外，非正式员工的素质不一定比正式员工差，二者可以相互替代，非正式员工经过了一般培训和实际工作之后，其工作技能已和正式员工无异。
第二部分员工激励理论文献综述激励问题作为人力资源管理的核心已成为决定企业成败的重要因素，虽然强生公司多次被评为“最佳雇主”，其在员工激励方面确实有值得称道的地方，特别是正式员工的培训开发上投入了大量资金，但由于非正式员工不像正式员工那样有比较稳定的劳动关系，因此企业在考虑人力资源开发时，会有所顾虑，担心其对企业的忠诚度；另外，企业很难准确定位非正式员的有效需求，因此，在对其实施激励时存在较大的困难。
因此如何尽快形成结合企业非正式员工的实际情况，开发出一套行之有效的激励方案，是公司的当务之急。
（一）国外激励理论研究国际学术界长期以来对激励理论进行了大量的研究，并已取得了丰硕的成果。
著名的理论包括马斯洛的"需要层次理论",他将人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次，认为人的基本需要是由低级向高级的一个层级系统。
马斯洛的发现因符合一般的观察结果，因而在企业界与学术界都颇为知名，得到广泛的认可，在实际工作中也得到广泛的应用，有许多管理者根据马斯洛需要层次的不同划分提出了不同的激励措施，在实践中收到了良好的效果。
但马斯洛的观点不免带有机械论的偏颇：他认为需要层系只有单一的逐级上行的机制。
同时在研究对象的选择上因为缺乏科学的研究方法作支撑，信度不高。
耶鲁大学的阿德弗教授针对马斯洛需要层次理论缺乏实证研究的不足，把马斯洛的需要层次修改为ERG理论，他认为有三种核心的需要：生存、相互关系和成长，生存需要涉及到满足人基本的物质生存的需要，包括马斯洛称为生理需要和安全需要的这两项；第二种需要就是相互关系，即维持重要的人际关系的需要，这类需要和马斯洛的社交需要和自尊需要的外在部分相对应，这是人在社会中立足的重要需要。
第三种需要是成长需要，即个人发展的内部需要，包括马斯洛尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特征。
阿德弗继承了马斯洛的层系与逐级上行的概念，但却做了两点重要的修正：一是将马斯洛的满足则上行的运动规律，补充以一条新的挫折下行机制，即当最高层的成长需要得不到满足受到挫折时，下层的情谊需要会在新的水平上重新显现而成为主宰，同样规律也存在于情谊需要及其下层的生存需要之间。
与马斯洛需要层次理论不同，ERG理论证实了人的多种需要不是阶梯式的关系，它可以同时存在，如果高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。
大量的研究表明，ERG理论更符合实际，是关于需要层次的一种更为有效的观点。
麦克里兰的"成就需要理论"，把与工作有关的需要分为成就、情谊与权力三类，前两者相当于马斯洛的自我实现与社交需要，后者则指想要影响与控制别人的需要。
麦克利兰研究指出，成就需要与工作绩效之间有密切的关系，并且提出了系列的激发员工成就需要的方法。
同时，他还指出，情谊和权力需要与管理者的成功有密切的关系。
赫兹柏格的"双因素理论"指出，一部分因素和工作环境或条件相关成为保健因素，这类因素的满足只能消除员工的不满，不能激发员工的积极性。
而另一部分因素和工作内容紧紧连在一起称为激励因素，这类因素的满足才能激发员工的积极性。
弗隆的"期望理论"认为，决定激励强度有三个重要变量：1、期望值（E），指具有一定强度的激励，在推动人们朝所选定的目标付出努力后，能达到所期望的绩效水准的主观概率；2、工具值（I），指达到期望的绩效水准后，便能获得所需奖酬的主观概率，即个人判断或估计出的成功把握；3、奖酬效价（V），指不同奖酬在当事人心目中相对价值的大小。
一个人为获得目标奖酬的积极性（激励强度）是E、I、V三个变量的乘积。
亚当斯的"公平理论"认为，一个人对其所得的报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。
即与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，如果两者之间比率相等，则认为公平合理而感到满意。
罗伯特豪斯的"综合激励模式理论"是通过一个模式把上述几类激励理论综合起来，强调任务本身的内在激励作用，兼顾因完成任务而获取得外在奖酬所引起的激励等等。
他们有的围绕如何满足人的需求、需要进行研究，有的着重从人的动机的产生到采取行动的心理过程入手，有的则从研究激励的目的着手进行研究。
（二）国内激励理论的探讨周其仁提出，第一，人力资本天然属于个人；第二，人力资本的产权权利一旦受损，其资产可以立刻贬值或荡然无存；第三，人力资本总是自发地寻求实现自我的市场。
这是理解"激励"理论的重要前提。
张维迎认为，对于一个企业来说，人力资本所有者可以分成负责经营决策的人力资本所有者（简称为"经营者"）和负责执行决策的人力资本的人力资本所有者（简称为"生产者"）。
改革的当务之急是尽快建立一种稳定的制度，以保证经理激励的一致性和持续性。
但是激励机制主要取决于产权和所有制结构，因此为了解决经理激励的持续性和稳定性问题，就必须给予经理相应的剩余索取权和控制权（至少是部分地），最终的改革仍然要归结到所有制改革上来。
刘正周认为，激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励因素与激励对象（或激励客体）之间相互作用的方式。
他认为激励机制应包括诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度和行为规划制度。
李忠民通过将能力划分为一般能力、完成特定意义工作的能力、组织管理能力、资源配置能力，而将人力资本分成四个层次：一般型人力资本、技能型人力资本、管理型人力资本、企业家型人力资本。
魏杰认为，在企业中，"人力资本"专指技术创新者和职业经理人。
当人力资本作为一种资本形态存在后，公司治理结构的核心问题，是建立人力资本的激励和约束机制。
激励机制是为了保证人力资本的地位及利益。
约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益。
激励机制包括：经济激励机制，地位和权利的激励，企业文化的激励。
约束机制包括：内部约束和外部约束。
吴敬琏认为，好的经理人员是具有特殊禀赋的人才，他们在市场上属于相对稀缺的资源。
为了保持高级经理人员的稳定，驱动他们除了保持一个一般良好的声誉和业绩之外，愿意承担一定的风险，不断地为股东博取更大的价值，利用股权激励，给他们带来可能的高收益，分享股东一部分剩余索取权是行之有效的办法。
股权激励就是着眼于未来，把经理人员的可能收益和他对公司未来成绩的贡献联系起来。
兰艳泽认为，人力资本应该分为准人力资本和人力资本。
钱颖一认为，市场经济研究激励问题是和研究信息、产权联系在一起的。
激励机制是市场经济中很重要的一点，改革开放以来，人的积极性同改革前相比，其变化天翻覆地。
前15年通过放权让利，使得人们追求利益，激励起到了非常大的作用。
产权也好，公司治理结构也好，最终还是为了要提供一个非常强有力的激励机制，同时对决策人提供约束机制。