管理学基础第三章管理环境PPT课件

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第三章 管理环境

第三章   管理环境

组织文化
组织文化:它是组织成员共有的价值和信念体系。 这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。 它代表了组织成员所持有的共同观念。 在每个组织中,都存在着随时间演变的价值观、信 条、仪式、神话以及惯例的体系或模式。这些共同 的价值观在很大程度上决定了雇员的看法及对周围 世界的反应。当遇到问题或工作难题时,组织文化 将影响雇员的行为,并影响他们如何对问题进行概 念化、定义、分析和解决。 ——斯蒂芬.P.罗宾斯
市场结构与竞争分析
• 完全竞争市场 • 完全垄断市场
*卖方垄断 *买方垄断
• 垄断竞争市场 • 寡头垄断市场
产业成功关键因素分析
• 成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的 技能和资产。成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必 须擅长的东西,或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精 力搞好的一些因素。 • 确认产业关键成功因素必须考虑的三个问题: ⑴顾客在各个竞争品牌之间成功需要什么样的资源和竞争能 力? ⑶产业中的一个卖方厂商获取持续竞争优势必须采取什么样的措施? 成功关键因素随着行业的不同而不同,甚至在相同的行业,也会因 产业驱动因素和竞争环境的变化而随时变化。对于某个特定行业 来说,在某一特定时候,极少有超过三四个关键成功因素。甚至 在三四个关键成功因素中,其中也只一两个占据较重要的地位。 同一产业中的各个企业,也可能对该产业成功关键因素有不同的 侧重。
针对企业 的分析
产品(行业)生命周期曲线
销 售 额 或 利 润
成长期 投入期 成熟期 衰退期
销售额曲线 利润曲线
时间
波特的竞争力量分析
潜在竞争者 来自潜在竞争者的威胁 供应方的 讨价还价能力 供应方 行业竞争者 买方的 讨价还价能力 买 方

管理学基础第三章 管理环境与组织战略

管理学基础第三章 管理环境与组织战略

(二)管理的外部微观环境
管理的外部微观环境,是指对组织服务其顾客 的能力构成直接影响的各种力量。 ➢ 市场 ➢ 市场营销渠道 ➢ 竞争者 ➢ 公众
1. 市场
市场是一个组织所服务的对象,对于企业来讲就是企业产 品的消费者。市场是一个组织活动的出发点和归宿点,是组 织得以生存和发展的根本。 顾客需求的特点—潜心研究消费者 需求结构及其变化趋势 华为穆斯林手机——C2802是一款时尚镜面直板手机,在 配色上,采用伊斯兰教传统的绿、白配色,并载有古兰经, 具有祷告时间提醒的功能,同时手机内置伊斯兰特色歌曲, 穆斯林日历、指针指向圣城充分满足了穆斯林的需求。 C2802被印尼伊斯兰教协会决定委员会指定为已经被唯一一 款推荐机型。
以组织边界来划分,可以把管理环境分为组织的 外部环境和组织的内部环境。
组织的外部环境是对组织的生存与发展有关直 接和间接影响的外部机构和力量的总和。组织的 外部环境按照其对组织影响的程度可以分为微观 环境和宏观环境。
(一)管理的外部宏观环境
管理的外部环境对组织的影响是间接的、长远的。当外 部环境发生剧烈变化时,会导致组织发展的重大变革。
组织文化的构成
(二)制度层
这是企业文化的中间层次,主要指对企业组织和企业员工 的行为产生规范性、约束性影响的部分,它集中体现了企业 文化的物质层和精神层对员工和企业组织行为的要求。 一般制度(厂长负责制、岗位责任制、职代会等) 特殊制度(职工民主评议干部制度、干部“五必访”制度(职工生日与干部对话 制度、庆功会制度等)。
网络时代—公众评价传递广泛(美 联航你弄坏了我的吉他)
5. 自然环境
自然环境是组织存在和发 展的各种自然条件的总和。一 般来说,自然环境包括地理位 置、气候条件和自然资源状况 等。

管理学基础(全套完整课件)

管理学基础(全套完整课件)
人力资源管理实践
人力资源管理实践是指组织在招聘、培训、绩效管理和薪 酬福利等方面所采取的一系列管理活动,旨在提高员工的 满意度和绩效,增强组织的竞争力。
财务管理实践
财务管理实践是指组织在筹资、投资和日常财务管理等方 面所采取的一系列管理活动,旨在确保组织的财务稳健和 可持续发展。
管理实践的未来发展
管理学基础(全套完 整课件)
目录
• 管理学概述 • 管理学基本理论 • 管理职能 • 管理环境 • 管理实践 • 管理学前沿话题
01
管理学概述
管理学定义
管理学是一门研究组织、领导、控制 和协调等管理活动的学科,旨在提高 组织的效率和效果。
管理学涉及的领域广泛,包括组织行 为学、人力资源管理、战略管理、市 场营销管理等多个方面。
绿色管理的实施
制定绿色战略规划、推行绿色生产方式、建立绿色供应链。
创新管理
01
02
03
创新管理的定义
创新管理是指通过创新思 维和方法,推动企业不断 变革和改进,以适应市场 变化和满足客户需求。
创新管理的意义
增强企业核心竞争力、提 高市场占有率、提升企业 盈利能力。
创新管理的实施
建立创新文化氛围、培养 创新人才队伍、鼓励员工 参与创新活动。
管理实践是管理学理论的具体应用,它有助于提 高组织的效率和效果,增强组织的竞争力,促进 组织目标的实现。
管理实践的基本原则
管理实践应遵循科学性、系统性、实用性和创新 性等基本原则,以确保管理活动的有效性和可持 续性。
管理实践的应用
战略管理实践
战略管理实践是指组织在制定和实施战略过程中所采取的 一系列管理活动,包括战略分析、战略选择和战略实施等。
调整与改进

《管理学基础》教学课件 第 3章

《管理学基础》教学课件 第 3章

2、经济环境 这是指企业所面临的外部社会经济条件。 表现:
经济增长率 通货膨胀率、失业率 进出口总额 银行利率、税率、汇率 资源分布状况 消费者收入水平、消费结构、消费者储蓄和投
资机会与消费者信贷水平。
3 科学技术环境 :
信息技术、生物技术、材料、空间技术 影响:渠道、管理、生命周期、创新
国际政治环境: (1)国际政治局势(2)国际关系
法律环境:世界三大法系-大陆、判例、伊斯兰教
(1)法律规范,特别是和企业经营密切相关的经济法律法 规,如《公司法》、《中外合资经营企业法》、《合 同法》、《专利法》、《商标法》、《税法》、《企 业破产法》<药品管理法106条》等。
(2)国家司法执法机关。法院、检察院、公安机关以及各 种行政执法机关。与企业关系较为密切的行政执法机 关有工商行政管理机关、税务机关、物价机关、计量 管理机关、技术质量管理机关、专利机关、环境保护 管理机关、政府审计机关。
现有竞争者 潜在竞争者 替代品生产者
供应商 用户
四、内部环境:
企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些 活动可分为基本活动和辅助活动两类。
★基本活动包括进料后勤、生产作业、发货后勤 销售、售后服务等(购、生产、销售、服务)
★辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管 理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构 成了一个创造价值的动态过程,即价值链。
趋利避害的经营战略
自然
政治法律
社会文化
人口 二、组织的一般环境
技术
经济
一般外部环境 General environment
1、政治法律环境 指国内外政治形势与党和政府制定的方针、政策、
法律和规定。 国内政治环境: (1)政治制度(2)政党和政党制度(3)政治性团

管理学原理第三章管理环境

管理学原理第三章管理环境
对王进如何评价?
管理学原理第三章管理环境
(二)管理环境的分类
2、我们的观点:
1、西方学者的分类
两分法:一般环境和任务环

内部环境
一般环境:组织之外可能遇 到的各种情况
任务环境:直接地影响组织 生存和发展的外在环境
管理环境
三分法:一般环境、任务环
境 与内部环境 任务环境:某一特定产业中
的环境,只有在此产业中 的企业才受到影响。
2008年9月7日,美国财长保尔森专门召 开新闻发布会,宣布了针对陷入困境的“两 房”的一揽子接管计划。包括美国财政部准 备在截至2009年12月31日的一年多时间内向 “两房”注资2000亿美元;美国财政部将立 即以高级优先股的形式分别购进两房10亿美 元的股份;在2009年12月31日前,美国财政 部将进入债券公开市场购入“两房”的抵押 贷款支持证券;同时“两房”将由美国国会 负责管理这两家机构的新机构——联邦住房 金融署)来管理。“两房”得以重拾生命的 “稻草”。
潜在进入者 供应商 同行业竞争者 消费者
替代者
外部环境基本内容
管理学原理第三章管理环境
管理的内部环境
内部环境是指处于管理组织 界限之内的直接制约管理活动 的因素的总和。
包括组织的有形部分和无形 部分
内部环境的可视部分
厂房设备
资金
人员
内部环境的无形部分 人际关系
企业文化 规章制度
目标 政策
管理学原理第三章管理环境
管理学原理第三章管理环境
雷曼事件
雷曼兄弟是华尔街有着158年历史的著 名投资银行,由于大量认购了美国次贷 证券产品,导致公司发生巨额亏损。在 2008年2月到8月,“雷曼兄弟”损 失接近70亿美元。而在截至8月31 日之前的3个月里,“雷曼兄弟”损失 39亿美元,是公司成立158年来单 个季度内蒙受的最惨重损失。 资产已经严重缩水的雷曼不得不向外 寻求“救命稻草”。在与韩国开发银行 进行收购谈判未果后,雷曼又接着与美 国银行和英国巴克莱银行进行谈判。然 而,美国财长保尔森关于政府不会出资 救助雷曼兄弟的放言不仅将雷曼打入了 万劫不复的深渊,更让正在与雷曼进行 收购谈判的美国银行和英国巴克莱银行 双双离场而去。 2008年9月15日,由于有关救济方案 谈判的破裂,美国第4大投资银行雷曼 兄弟向美国联邦破产法院提出破产保护。

第三章管理与环境《管理学》PPT课件

第三章管理与环境《管理学》PPT课件
图3―8 社会义务、社会响应和社会责任比较
2.企业是否应该承担社会责任 (1)弗里德曼:不应该承担社会责任 (2)佩因:应该承担社会责任 (3)罗宾斯:承担社会责任至少不降低长期绩效 (4)波斯特:难以证明二者因果关系
企业如何承担社会责任应该遵循以下原则: (1)长期利润与短期利润原则 (2)适度利润与最大利润关系原则 (3)股东利益和其他利益相关者关系原则
• 二、组织外部环境 • (一)组织外部一般环境:PESTIN分析
• 一般环境处于组织外部环境的最外层,它对组织具有长期性的影响。
政治与法律 环境
经济环境
社会文化环 境
技术环境
国际环境
自然环境
• (二)组织的外部具体环境分析 • 具体环境是指对组织的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要
控制; • (5)找出可以让基层雇员参与的领域,实行参与管理; • (6)提倡强化共同目标,使每个人都能自觉对集体作出的决定负责,从而避免紧张状态; • (7)建立员工个人和组织的全面整体关系。
• (三)跨文化管理的领导技巧和方法 • 1.跨文化管理的领导技巧
(1)专业知识和管理技巧 (2)文化敏感性和沟通技巧 (3)正确认识文化差异对管理有利与不利之处
全球劳动力 以全球为中心
受不同文化影响 长距离的网络
许多不同的必要条件
四、管理与跨文化环境 (一)如何发现文化之间的差异:霍夫斯坦特模型
1.权力差距可接受程度的高与低 2.防止不确定性的迫切程度 3.个人主义和集体主义 4.男性化与女性化
• (二)文化差异对管理的影响:Z理论 • 1980年,美籍日裔教授威廉·大内(William G.Duchi)出版了《Z理论——美国企业 界怎样迎接日本的挑战》一书。在该书中,他把美国、日本企业绩效的差异归结 为文化的差异,把美国企业的文化称为A型文化,把日本企业的文化称为J型文化,而 把美国少数几个企业(如IBM公司、P&G公司等)自然发展起来的、与J型具有许 多相似特点的企业文化,称为Z型文化。进而他认为,美国企业要提高绩效,必须将 其A型文化转变成Z型文化。

管理学基础第三章管理环境PPT课件

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表层的行为制度——行为 识别(behavior
identification, BI)系统
显现层的组织文化载体— —视觉识别(visual
identification, VI)系统
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3.1.4.1组织文化的构成
• 1、组织文化的显现层 • 2、组织文化表层 • 3、组织文化核心层
• 思考与讨论: • 试举一实例说明组织文化的表现形式及其作用。
所能及的事情,以尽量避免被意料之外的变化打个措手不及。
当他还有大量的奶酪贮备时,他就开始经常到外面的迷宫中去,探索新 的领地,以便使自己与周围发生的变化随时保持联系。现在的他非常明 白,了解各种实际的选择,要比呆在舒适的环境里把自己孤立起来安全 得多。……
随着奶酪的变化而变化,
并享受变化!
4
每 日
非适应性企业文化
可见的行为方式
表达出来的价值 观
管理人员密切注意所有的利 管理人员的行为有点超然物
益相关者,尤其是顾客, 外、政治化和官僚化,因
一旦需要即发动变 革,
此,他们不会迅速改变自
即使冒险也在所不惜,
己的战略,以适应或者利
以服务干他们的合法利
用经营环境中所出现的变


管理人员非常关注客户、股 东和员 工。同时,他们 还极其重视那些能够 给 公司带来变革的人员或 者流程(例如,沿着管理 层级结构自上而下或者 从下到上的领导方式的 创新)
尤其以企业文化最为重要。
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3.1.2 一般环境
一般环境因素包括国际因素、技术因素、社会文化 因素、经济因素和法律——政治因素等。 3.1.2.1国际因素
国际因素(international dimension)不仅包括本 国公司在其他国家所享有的机会,而且还包括发生在 外国的事件。 3.1.2.2技术因素

管理学课件第三章-管理与环境

管理学课件第三章-管理与环境
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社会环境因素:社会环境主要由组织所在国家 或地区的人口、家庭文化教育水平、传统风俗 习惯及人们的道德和价值观念等因素构成。 技术进步:技术在任何组织环境之中,都是一 项关键的因素。
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2.任务环境因素(五力模型)
资源供应者
指向该组织提供资源的人或单位。不仅包括设备、 人力、原材料、资金,也包括信息、技术和服务等。
保健技术的发展、 保健品市场需求及竞争情况 国家对保健品生产的特殊
规定
➢ 区分组织外部哪些是一般环境因素,哪些是
任务环境因素,取决于组织的目标定位。
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第二节 内部环境
一、组织经营条件
是指组织所拥有的各种资源的数量和质量情 况,包括人员素质、资金实力、科研力量、 信誉等。
二、组织文化(经营之神) 组织的个性,组织共有的价值观。每一 个组织都拥有支配其成员的文化。 ⒈组织文化的十大特征如下图。
求高

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第二节 组织外部环境
政治与法律力量 技术力量
任务环境
自然环境
经济力量
特殊利 益集团
供应商 其他 顾客
一般环境
政府机构 竞争者社会文化力量
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一般环境:可能对这个组织的活动产生影响、但 其影响的相关性都不会很清楚的各种因素,一 般包括经济、文化、政治法律和科学技术等因 素,如通货膨胀率的上升,利率的变化等。这 些因素一般都不只是涉及某一个具体的组织, 这些因素不是直接的,但对组织可能产生重大 的影响。
董事会主席李·艾柯卡(Lee Iacocca)使 公司起死回生。
2
艾柯卡70年代末接管克莱斯勒公司 时,该公司已濒临倒闭,1980年亏损 17亿美元。艾柯卡上任后,削减费用, 引进新产品(包括新型小客车)。到 1984年,该公司扭亏为盈,净利润达 到24亿美元,艾柯卡因此获得了使公 司起死回生的极高声望。

管理学原理课件第三章环境与管理

管理学原理课件第三章环境与管理

管理学原理课件第三章环境与管理一、引言管理学原理课程中的第三章主要介绍环境与管理之间的关系。

环境是指外部对组织行为和管理活动产生影响的各种因素,包括经济、政治、社会文化和技术等方面。

明确了环境对管理的重要性,对于组织合理应对环境变化,实现组织目标至关重要。

二、环境与管理的关系环境与管理是相互影响、相互作用的。

管理者必须认识到环境的变化对组织的影响,并及时调整管理策略和措施,以适应环境的变化。

2.1 内外环境管理学中通常将环境分为内部环境和外部环境两部分。

2.1.1 内部环境内部环境是指组织内部的各种因素,包括人力资源、组织结构、企业文化和制度等。

管理者需要合理配置和管理内部资源,以提高组织的效率和竞争力。

2.1.2 外部环境外部环境是指组织所处的社会、经济和政治等方面的因素。

管理者需要了解外部环境的变化,以及这些变化对组织的影响,从而采取相应的策略应对。

2.2 环境的变化与管理环境是不断变化的,管理者需要及时关注环境变化并做出调整。

环境的变化会对管理活动产生影响,管理者需要根据环境的变化制定相应的管理策略和措施,以适应环境的变化。

2.3 环境分析为了更好地应对环境变化,管理者需要进行环境分析。

环境分析可以帮助管理者了解环境的特点和趋势,为管理决策提供依据。

2.3.1 PESTEL分析模型PESTEL分析模型是一种常用的环境分析工具,它可以从不同的角度对环境进行分析,包括政治、经济、社会、技术、环境和法律等方面。

2.3.1.1 政治因素政治因素包括政府政策、法律法规等方面,对组织的经营活动和战略决策产生重要影响。

2.3.1.2 经济因素经济因素包括经济增长、通货膨胀、利率等方面,对组织的经营状况和市场需求产生影响。

2.3.1.3 社会因素社会因素包括人口结构、社会价值观念等方面,对组织的市场定位和产品需求产生影响。

2.3.1.4 技术因素技术因素包括科技发展、新技术应用等方面,对组织的生产方式和产品创新产生影响。

管理学第3章PPT

管理学第3章PPT

(1)优点和缺点 优点:
● 提供更完整的信息。 ●
产生更多的方案。
● 增加对某个解决方案的接受性。 ● 提高合法性。
缺点:
● 消耗时间。 ●
少数人统治。
● 责任不清。
(2)群体决策的方法
● 头脑风暴法(Brainstorming)
在典型的头脑风暴会议中,一些人围桌而坐, 领导者以一种明确的方法向所有参与者阐明问题。 然后成员在一定的时间内自由提出尽可能多的方 案,不允许任何批评,并且所有的方案都当场记 录下来,留待稍后再讨论和分析。



社 政 会 的 的 政府 供应商 组织 治

组织
自我评估练习:哪一种组织文化最适合你?
对下列陈述,根据你自己的感觉,在相应的同意或不 同意的等级上划圈: SA= 非常同意 D =不同意 A =同意 U =不肯定
SD =非常不同意
对于项目 5 , 6 , 7 和 9 ,强烈赞同 =+ 2 ;赞同 =+ 1 ;不肯定 = 0 ;不赞同=- 1 ;强烈不赞同 =- 2 。对于项目 1 , 2 , 3 , 4 , 8 和 10 ,分数与此恰好 相反(强烈赞同=- 2 ,等等)。加总你的全部得分,你 的得分将落入+ 20 ~- 20 的区间。
3、问题类型、决策类型以及组织层次三者关系
不良结构的 非程序化决策 问题类型 程序化决策 结构良好的
高层
组织层次
低层
4、群体决策 研究表明,很少有哪个组织不采用委员会、 工作组、审查组、研究小组等类似组织作为制定 决策的工具的。管理者40%或更多的时间是花费 在各种会议上,这些时间的大部分都用于确定问 题,找到问题的方案以及决定如何实施方案。
2、问题与决策 (1)问题的类型

三章管理与环境培训课件

三章管理与环境培训课件
合理的作业计划,以减少员工的加班量。
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案例三:我又失业了
小李又失业了,这是他自1996年大学毕业以来 的第三次失业。小李的第一份工作是在一家外贸公 司上班,主要做东南业国家的进出口贸易。但1997 年东南亚国家爆发了金融危机,该地区市场受到重 创,接着又面临美国经济逐渐衰退、欧洲经济增长 速度放慢、日本经济始终不见复苏的迹象等严峻的 国外经济形势。于是,那些以发展外向性经济为主 的东南亚国家的企业,纷纷减少或取消定单。小李 所在的公司业务大减,公司决定裁员,于是刚工作 不久的小李就尝到了失业的滋味。
自然资
案例二:做一个守法的企业
又快到“五一”黄金周了,汉兴制衣公 司总经理办公室的小张通知各车间主任,除 留值班人员外,尽量不要安排人员加班。原 来,我国《劳动法》规定:在一般休息日加 班,用人单位应支付日工资的两倍报酬;在 国家法定假日加班的,用人单位应支付日工 资的三倍报酬。小张为了节约劳动力成本, 因此让各车间主任妥善安排工作任务,制定
2020/6/3
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第三节 具体环境
顾客 供应商 竞争对手 政府机构 其他利益团体
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治 的
顾客
组织
替代品
技 生产者
竞争


政府




2020/6/3
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环境的不确定性分析
复杂性
简单
复杂
动 稳定 态 性 动态
低不确定性 较高不确定性
较低不确定性 高不确定性
2020/6/3
4
第二节 一般环境
政治和法律环境(Politics) 经济环境(Economy) 社会文化环境(Society) 技术环境(Technology)
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• 一般环境(general environment)是环境的外层,它 分布广泛,并对组织产生间接影响。
• 任务环境(task environment),也称特殊环境(spe cific environment),与组织更接近,它包括与组织 进行日常交流、直接影响组织的基本经营和绩效水平 的所有方面。
尽快适应变化 越早放弃旧的奶酪, 你就会越早享用到新的奶酪。
改变 随着奶酪的变化而变化。
享受变化! 尝试去冒险,去享受新奶酪的美味!
3
做好迅速变化的准备 不断地去享受变化
记住:他们仍会不断地拿走你的奶酪。 唧唧在想,自从他在奶酪C站和哼哼分道扬镳以来已经有多久了。他知道自己前 进了一大步,但他也很清楚,如果他过分沉溺于N区的安逸生活之中,他就会很 快滑落到原来的困境。所以,他每天都仔细检查奶酪N站的情况。他在做一切力
第2篇 管理环境
第3章 管理环境 第4章 全球化与跨文化管理 第5章 管理伦理与社会责任
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第3章 管理环境
• 3.1 管理环境的内容 • 3.2 管理环境分析
2
章前导读
• 奶酪墙上的话:
变化总是在发生 他们总是不断地拿走你的奶酪。
预见变化 随时做好奶酪被拿走的准备
追踪变化 经常闻一闻你的奶酪, 以便知道它们呢什么时候开始变质。
7
8
3.1 管理环境的内容

未来的组织将承受外界力量的影响,组织必须不断地
适应环境,管理者必须把各个子系统以及它们在具体环境
中的活动结合起来,加以平衡。
• 3.1.1管理者面临的环境
• 管理环境(management environment),是指存在于 一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因 素的总和。
一个重大转折点。由于时间紧迫,程序复杂,微软公司以5万美元的价格从西雅图的一位 程序编制者帕特森手中买下了一个操作系统的使用权,再把它改写为磁盘操作系统软件 (MS-DOS)。IBM-PC机的普及使MS-DOS取得了巨大的成功,因为其他PC制造者都希 望与IBM兼容。MS-DOS在很多家公司被特许使用,因此80年代,它成了PC机的标准操作 系统。 • 到1984年,微软公司的销售额超过1亿美元。随后,微软公司继续为IBM、苹果公司以及 无线电器材公司的计算机开发软件,但在91年后,由于利益的冲突,IBM、苹果公司已经 与Microsoft反目。 • 1986年,公司转为公营。盖茨保留公司45%的股权,这使其成为1987年PC产业中的第一 位亿万富翁。1996年,他的个人资产总值已超过180亿美元。1997年,则达到了340亿美 元,98年超过了500亿大关,成为理所当然的全球首富。 …….
一 钓螃蟹的故事……

——小寓言大道理
钓过螃蟹的人或许都知道,篓子中放了一群螃蟹,不必 盖上盖子,螃蟹是爬不出去的,因为只要有一只想往上爬, 其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上,结果是把它拉下来, 最后没有一只出得去。
组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。企业里 常有一些分子,不喜欢看别人的成就与杰出表现,天天想 尽办法破坏与打压,如果不予去除,久而久之,组织里只 剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
尤其以企业文化最为重要。
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3.1.2 一般环境
一般环境因素包括国际因素、技术因素、社会文化 因素、经济因素和法律——政治因素等。 3.1.2.1国际因素
国际因素(international dimension)不仅包括本 国公司在其他国家所享有的机会,而且还包括发生在 外国的事件。 3.1.2.2技术因素
• 环境不仅包括存在于组织外部的组织环境,也包括存在于 组织内部的组织内部环境。
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投入
管 理 环 境
组织 价值创造
计划
组织
领导
内部环境 (经营条件、组织文化...... )
控制
产出
组织环境 外部变量与信息(机会、约束…)
图3.1管理环境与组织环境
10
•3.1.1.1组织环境
• 组织环境(organizational environment) ,是组织外 部存在的、对组织有潜在影响的所有环境因素。
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国际因素
环境 政府主管部门
内部环境
员工
经营条件
企业文化
顾客
竞争者
法律、政治因素
经济因素
社会文化因素
图3.2 管理环境的构成
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3.1.1.2组织内部环境 内部环境(internal environment),
它包括位于组织边界以内的所有环境要素。内 部环境由当前员工、管理层和企业文化组成,
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章前案例 ——“微软” 关注…?
思考: 1.你如何看待微软的巨大成功? 2.微软应该关注那些环境因素? 3.你对微软有何建议?
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章前案例 ——“微软” 关注…?
• 微软于1975年4月4日由威廉.H.盖茨和保罗.艾伦合伙成立, 并且于1981年6月25日重组为 公司。
• 1977年,微软公司搬到西雅图的贝尔维尤,在那里开发PC机编程软件。 • 1980年,IBM公司选中微软公司为其新PC机编写关键的操作系统软件,这是公司发展中的
所能及的事情,以尽量避免被意料之外的变化打个措手不及。
当他还有大量的奶酪贮备时,他就开始经常到外面的迷宫中去,探索新 的领地,以便使自己与周围发生的变化随时保持联系。现在的他非常明 白,了解各种实际的选择,要比呆在舒适的环境里把自己孤立起来安全 得多。……
随着奶酪的变化而变化,
并享受变化!
4
每 日
技术因素(technological dimension)不但包括全 社会的、而且还包括特定行业的科学和技术进步。
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3.1.2.3 社会文化因素
• 社会文化因素(sociocultural dimension)主要是指 组织所在国家或地区的人口、家庭文化教育水平、传 统风俗习惯及人们的道德和价值观念等。
3.1.2.4经济因素
经济因素(economic dimension)反映公司经营所在 的国家或地区一般的经济状况。一个组织所处的经济 环境,通常包括其所在国家的经济制度、经济结构、 物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平等方面。

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3.1.2.5法律——政治因素
法律——政治因素(1egal-political di mension)不仅包括旨在影响公司行为的 政治活动,而且还包括地方政府政府制 定的规章。
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