(完整版)联想公司供应链管理研究.doc
浅论联想全球供应链设计(doc 5页)
浅论联想全球供应链设计(doc 5页)2010阳明学院物流专题作业题目：浅谈联想全球供应链设计学院阳明学院班级2010经济与管理类10班学号106010546姓名田耿应链系统延伸至整个世界范围，根据企业的需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴。
全球供应链管理强调在全面、迅速地了解世界各地消费者需求的同时，对其进行计划、协调、操作、控制和优化，在供应链中的核心企业与其供应商以及供应商的供应商、核心企业与其销售商乃至最终消费者之间，依靠现代网络信息技术支撑，实现供应链的一体化和快速反应，达到商流、物流、资金流和信息流的协调通畅，以满足全球消费者需求。
全球供应链是实现一系列分散在全球各地的相互关联的商业活动，包括采购原料和零件、处理并得到最终产品、产品增值、对零售商和消费者的配送、在各个商业主体之间交换信息，其主要目的是降低成本扩大收益。
2.2全球供应链的趋势和影响全球供应链涉及到运输和仓储等主要物流环节和基本业务的全球化，采购、外包、供应链流程的全球化。
全球化的影响，从主要发达国家，到南美、非洲、中东、亚洲等新兴物流市场，还涉及全球供应链安全的挑战、全球供应链的速度、敏捷性与成本效益优化等领域。
自2005年以来，全球化在物流和供应链领域的影响日趋明显。
全球供应链涉及到运输和仓储等主要物流环节和基本业务的全球化，采购、外包、供应链流程的全球化。
全球化的影响，从主要发达国家，到南美、非洲、中东、亚洲等新兴物流市场，还涉及全球供应链安全的挑战、全球供应链的速度、敏捷性与成本效益优化等领域。
供应链全球化影响已经深入到企业商业活动的方方面面。
王国文说，供应链全球化的趋势和影响在以下两个方面值得中国物流界的重视：一是物流外包已经发展到供应链管理流程的全球化外包。
供应链管理是企业内部和企业之间所有物流活动和商业活动的集成。
随着运输时效、信息技术的开展，运输、仓储等主要物流活动的全球化已经开始了很长时间，全球采购、全球配送等物流环节近年来的全球化趋势明显，而供应链商业过程，如制造、研发、IT、客户服务近年来外包发展迅速，供应链商业流程外包增加了企业的价值增值能力。
联想供应链管理案例分析
联想供应链管理案例分析一、联想简介新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
1996年开始，联[2]想电脑销量位居中国国内市场首位。
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇人物”）改为现在的“Lenovo”。
“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。
同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM 的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商（09年10月22日消息，IDC和Gartner近日发布了全球第三季度PC市场报告，该报告有三个亮点引发了业界的关注：第一，宏碁首次超越戴尔上升到了排名第二的位置；第二，在美国PC市场，惠普继今年首次超越戴尔之后，这个季度再次超越戴尔而跃居美国PC市场的首席；第三，联想PC业务的增速在今年首次达到了两位数为18．2％，成为增长率仅次于宏碁的PC厂商。
）联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
它与电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国最成功的本土企业！众所周知，并购难，整合更难。
而供应链系统的整合又被认为是联想整合IBM PC 业务中最困难的一环。
董事长杨元庆曾就此作过一个比喻：好比“给高速飞行的飞机加油，或者是给高速运转的车换轮子联想收购IBM PC看中的是其全球销售网络，而这个网络该怎么和联想本身的供应链配合起来?如何把中国低成本制造的制胜基因融合进蓝色巨人的高贵血液里?成为摆在新联想面前的最重大课题二、了解联想供应链供应链组织包括：原材料采购、生产(北京上海惠阳)、成品配送、运输、仓储和支付联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与他们面对的客户群有关。
联想供应链管理
谢谢欣赏 小组成员：张蓉、龙倩、潘凤、洪已君、 周琳、周小春
联想如何进行供应商协同
在与供应商协同 1、要确定供应商的总体策略，包 括价格成本以及采购比例的控制 2、在引进淘汰机 制，以及框架协议的签署方面 3、怎样在研发当中 更好的为成本制造更多方面服务，以及一些工作开 展。 在品质产品方面的服务 1、包括新品供应商的掌握 2、品质的管理 对于一些重要的零部件上游供应商的控制。 定期的对供应商工厂生产线进行一些审核工作
联想供应链管理
案例分析
联想背景
联想集团于1984年在中国北京成立，到今天已经发 展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原IBM 个人电脑事业部组合而成。联想的2007/08财年营 业额达164亿美元。从1997年以来蝉联中国国内市 场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列 前茅（数据来源：IDC）。联想集团于1994年在香 港上市（股份编号992）。
ERP（企业资源计划）
Enterprise resource planning(企业资源计划) 的简称，是新一代集成化管理信息系统。 ERP的核心思想：供应链管理，从供应链范 围去优化企业资源，改善企业业务流程，提 高企业核心竞争力。
联想供应链管理主要包括以下几个方面
以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动 力。 强调企业的核心业务和竞争力，并为其在 供应链上定位，将非核心业务外包。 各企业间进行友善和紧密的合作。 运用信息技术优化供应链的运作。 不断改进供应链的各个流程。
联想的组织结构
在供应链方面，联想是采取 一体化的运作体系，联想集 团是把采购、生产、分销以 及物流整合成一个统一的系 统，在整个联想集团负责生 产的管控包括生产制造一些 系统的管理，从战略层、执 行层在整个集团有一个统一 的策略、统一的协调。
联想集团的供应链管理分析
联想集团的供应链管理分析(总8页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
联想电脑最大的优势在于质量。
专业化生产，流水线作业，每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置在同类竞争者中不算出色，但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑。
(一)ERP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市场的重要武器，而作为企业信息化建设的重要组成部分，ERP已经被愈来愈多的企业所认可和接受。
联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R3产品，并由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同实施。
联想ERP项目实施的过程共分为范围评估、目标确认、流程重设计、系统配置和测试交付五个阶段，其间每个阶段均贯穿着项目管理、基于SAP的业务流程重组、技术结构、流程和系统整体性、变革管理、培训和文档六条线索。
在项目实施当中，每个阶段都制定了详细的实施计划并以具体的操作步骤将计划进行落实；对于某些环节，项目组结合联想的实际情况进行了富有特色的剪裁式再创造。
一、联想的供应链概述(一)全球供应链体系2005年10月，联想公布了新的组织架构，建立了一个按照职能、地域和“内部客户”三个维度紧密分工、协同运作的全球供应链体系。
为了更好地服务于主要市场的客户，联想还在欧洲、美洲、新加坡和中国深圳设有供应链“据点”，在前端为客户提供客户商务、信用管理和服务。
(二)价值链地理布局“两头在外，中间在内”。
联想公司将产品的开发和产品的市场销售这两大环节即其价值链的最上游环节和最下游环节设置在市场更为完善、更为国际化的香港，信息渠道更宽，接收到的信息也更为快速和准确。
而其价值链中间环节，即计算机产品的批量生产环节则放在了大陆，大大降低了厂房等的资本支出，也获得了低廉的劳动力。
联想供应商管理完整版
联想供应商管理完整版联想的供应链主要是解决这样四个方面的问题：第一方面，怎么样保证准确的预测；第二方面，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。
这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对的主要问题。
一、完善供应链首先要认识行业特点首先，在IT行业，主要产品的价格波动风险十分大，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险。
其次，IT行业的部件更新换代非常快非常频繁，据统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，这就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，而不造成过多的库存。
第三，IT行业中，满足客户差异化的需求日益化强烈，在保证标准化，必须很好的满足客户差异化的需求。
此外，物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响比较大。
二、供应链的变革符合企业发展首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
其次，从联想的供应链来看，联想有300多家的供应商。
要管理的客户渠道有5000多家。
在联想内部，分布有北京、上海和惠阳三个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其他的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
关于联想供应链管理分析
关于联想供应链管理分析摘要：自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知摘要识经济社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为核心的信息技术?IT 己成为世界经济、科技发展的制高点。
越来越多的企业开始重视与供应商之间的合作，如何判断和选择适合自己企业发展需求的、有良好发展前景的供应商作为本企业的战略合作伙伴，就成了一个至关重要的问题。
研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。
原材料采购如显示器、主板、硬盘、显卡乃至机箱等零部件，很多来自台湾地区。
这里是全球IT零部件的供货中心之一，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。
在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、VMI滋味的一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的生产厂的原材料供应均在项目之中，PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。
联想作为国内计算机行业的佼佼者，其供应链管理必有可借鉴之处。
本篇论文从供应链管理这个角度来观察联想，分析联想的供应链，营销策略，希望能对供应链管理提出建设性意见，并希望联想的成功之道对我国的企业供应链管理能够有所帮助。
关键词：供应链；IT；联想；营销；计算机；管理策略；VMI；黄金供应链目录摘要： (1)引言 (3)一、供应链& 供应链管理的概述 (4)1.1 供应链概念 (4)1.2 供应链管理概念 (5)二、联想集团的供应链设计 (5)2.1联想的 ERP（企业资源计划） (5)三、联想公司的供应链系统 (7)3.1联想供应链概述 (7)（1）联想的全球供应链体系 (7)（2）“两头在外，中间在内”的合理价值链地理布局 (7)（3）联想公司整合关键点 (7)3.2联想供应链结构 (7)3.3联想供应链的结构特征 (8)（1）联想供应链呈现高度集成性。
联想供应链管理分析
一、联想公司传统模式下的库存管理问题
1、对于供应链意识不足 传统供应链模式中各部门的目标与使命经常会产生严重冲突，这 就会影响整个供应链环节的整体绩效，即使在联想公司也会出现 这种山头主义行为的存在，直接影响着整个联想企业的内部竞争 力。联想企业在美国的电路板制造厂主要绩效大多数是来自于电 路板组装作业的订货单多少，企业领导将精力主要放在如何减少 订货成本上，虽然这种行为并没有什么错误，但是这样就需要企 业通过保证极高的库存量来保证大批量订货的生产，这样就没有 考虑到对于上下游生产销售企业的影响。
2、对用户服务认识不到位 在传统供应链管理中绩效的评定多少大多数都是由客户的反馈意 见来决定的，在客户服务过程中每个部门对于客户服务的理解也 不尽相同，有所差异，但是订单很多时候都是由很多供应商来提 供原材料的，联想企业也是，许多设备零件都是来自世界各地的 企业，在订单交货时，联想企业要等待所有供货商都到来后才能 一次性给客户装运产品，在这时就很难判定出供货商服务效率的 高低，只是有一个大概的评定而已，在传统的库存管理中也就会 为企业的库存管理工作造成一定困扰和不便。
4、企业要建立完善的信息传递系统 在每个企业中，只要想做实做强就要有严格的规章制度和系统，在联想 公司，不同的生产环节都会有不同的供应商，那么要如何将这些供应商 联接起来呢，这就需要数据的实时管理，将所有供应商的信息都总结归 纳，根据客户需求能够做到及时传递，在联想公司传统库存管理模式中 对于信息传递这方面就曾经有所不足，没有将所有供应商的信息及时集 成起来，在用户提出需求时，往往延误了信息的传递造成库存管理统计 的失误，给企业生产运营带来极大的困扰。例如在联想公司在制定一个 生产计划的时候，需要了解企业内部主板库存量数据、供货商送货能力， 这些都要从信息库里获取，如果没有一个完善的信息数据库，那么在需 要时就有可能造成时间上的延误，时间拖得越长对产品信息的传递也就 没有了意义，这也就是联想公司主板库存量有时过多的主要原因。
联想公司供应链采购管理
北京化工大学北方学院NORTH COLLEGE OF BEIJING UNIVERSITY OFCHEMICAL TECHNOLOGY2014年—2015年第二学期期末论文题目联想公司供应链采购管理班级国贸1304姓名郭风粤学号 130620092摘要经济全球化的浪潮，把我国笔记本代工企业最先推向国际市场，对它们提出了更高的要求，单靠企业参与国际竞争的运营模式,越来越难于适应新的环境要求,现在全球企业界都在要求更有效的供应链运作和竞争模式。
企业在应对激烈市场竞争时，常常采用降低成本以增加产品在市场中的竞争力。
对于笔记本代工企业来说，由于采购成本大约占到了其产品成本的50%以上,企业对采购成本的控制显得至关重要，因此,运用供应链采购管理的理论研究OEM这种生产组织方式，对提升我国笔记本代工企业的管理水平和国际竞争力以促进我国经济持续稳定健康发展具有一定的理论意义和现实意义。
关键字：供应链管理采购管理联想一．研究背景联想有三百多家的供应商，拥有五千多家国内客户渠道并在欧洲、美洲以及亚太设有海外平台。
在联想内部分布有北京、上海和惠阳三个工厂。
主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外,还有MP3等等其它的数码产品。
联想的采购组织除了目前的采购本部是在北京,另外在上海、香港、深圳和台北，在IT这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商本地的监控，以及相应的一些日常管理,还有出现问题的时候，一些项目的推进和改进的工作。
联想采取一体化的运作体系，把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到联想的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户.联想的供应链双链模型，通过接受链和交互链很好的协同,来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。
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目录摘要⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯⋯⋯ ..⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ ...⋯ ..⋯..11 引言⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ ...⋯⋯⋯⋯ ..⋯⋯ ..⋯.22想公司的供系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ ..⋯⋯⋯⋯⋯⋯ ..⋯⋯ ..⋯⋯⋯ ...⋯⋯ ..22.1 想供构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯.42.2 想供的构特征⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯.43想供的管理策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..⋯⋯⋯⋯⋯ .....⋯⋯....⋯..⋯⋯⋯⋯43.1 外包略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯ .43.2 供商管理存（VMI）的管理方式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯.43.3 核心争力先略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯ .43.4 略盟的合作意⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯ .43.5 集成分略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯ .43．5．1 想的分渠道成⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.......⋯⋯ .43．5．2 想的分渠道策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.......⋯⋯ .44⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯......12 ⋯4.1 中国企打造黄金供⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯.4参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯ ..⋯ ..12致⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.12联想公司供应链管理研究摘要：自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知识经济社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为核心的信息技术—IT 己成为世界经济、科技发展的制高点。
联想公司供应链管理流程综合分析
联想公司供应链管理流程综合分析班级：物流1023班学号：1004020314姓名：许丹丹联想的宏观背景联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。
2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。
今天我论文的目标公司就是“Lenovo”——联想。
当今，激烈的市场竞争使企业的经营者必须出奇制胜，进行特别的策划。
一个精彩的市场营销策划，可使一个企业由寻常变为非凡，由弱小变为强大，国际市场的竞争也已由强力抗争进入了策划制胜的时代。
无论由谁来书写近20年来中国信息产业的发展历史，恐怕都很难回避一个名字-----联想。
虽然这个名字充满了争议，但与80年代初期纷纷出现而又纷纷消亡的中关村众多公司相比，联想的生存及发展确实有其独到之处，它对行业形势的认识以及对中国国情的深刻理解决定了它一直沿着成功的方向稳健地迈进。
尽管其成功背后可能蕴涵着很多客观因素，尽管其发展过程中出现过很多失误，但是不容忽视的是其对机会敏锐的把握能力和极强的执行能力，换句话说，除了“在正确的时候做正确的事情”的战略能力，还要有“正确的做事”的战术能力，联想能走到今天，二者缺一不可。
2004年9月15日，联想集团在北京正式发布打印机奥运战略，为期四年的打印“多彩中国”计划正式起航。
联想一口气推出了七款奥运新品。
获得雅典奥运会中国军团首金的杜丽应邀成为联想打印机形象代言人，又请李婷、孙甜甜担任形象代言人。
放眼全球，联想集团于2004年作为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。
作为国际奥委会的全球赞助商，联想集团将为2006年都灵冬季奥运和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算机设备以及资金和技术上的支持。
联想的供应链管理
联想的供应链管理1.管理理念联想集团，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
联想（中国）CSR 管理体系联想（中国）设立了企业社会责任指导委员会，并成立了企业社会责任推进部。
推进部具体负责联想（中国）企业社会责任工作的落实，包括责任体系建设与管理、机构建设与管理、提案受理、业务规划以及绩效管理等。
2．核心价值观成就客户—致力于客户的满意与成功创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实—基于事实的决策与业务管理诚信正直—建立信任与负责任的人际关系3．使命为客户利益而努力创新创造世界最优秀、具有创新性的产品像对待技术创新一样致力于成本创新让更多的人获得更新、更好的技术最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率4．联想集团渠道销售序列胜任能力模式联想集团与翰威特咨询公司合作，共同发展专业序列的胜任能力模式，该模式的建立可以有助于联想推广以能力体系为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系。
在联想集团，渠道销售序列的胜任能力模式分为两大模块，即该序列员工需具备的基本能力和专业胜任能力。
渠道销售序列的基本能力可视为该序列的通用核心能力，这些通用核心能力可包括：沟通表达能力 逻辑分析能力 协调推进能力渠道销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力，这些专业胜任能力包括不同程度的不同方面的专业胜任能力：市场信息分析能力产品技术知识能力渠道规划建设能力渠道管理支持能力营销策划实施能力。
联想公司物流与供应链管理研究报告
联想公司物流与供应链管理研究报告研究背景在当今全球化的商业环境中，物流和供应链管理对于企业的成功至关重要。
作为一家全球知名的科技公司，联想公司必须有效管理其物流和供应链，以确保产品能够高效地分销到全球各地。
因此，本研究报告旨在对联想公司的物流与供应链管理进行深入探讨。
物流管理物流管理是指将产品从生产地点运输到销售地点的过程。
联想公司通过建立全球物流网络和合作伙伴关系，实现了全球范围内的物流覆盖。
借助先进的物流技术和物流管理系统，联想公司能够实时追踪产品的位置和运输状态，从而提高物流效率和准确性。
供应链管理供应链管理是指管理和协调从原材料采购到产品销售的整个供应链过程。
联想公司通过建立紧密的供应商关系和采用精益生产方法，实现了供应链的优化。
通过定期与供应商进行沟通和协调，联想公司能够及时响应市场需求，减少库存和运营成本，并提高产品的供应能力。
持续改进在物流与供应链管理中，持续改进是至关重要的。
联想公司不断寻求创新的解决方案，以提高其物流和供应链的效率和效益。
通过定期的评估和分析，联想公司能够发现并改进存在的问题，从而不断优化其物流和供应链管理策略。
结论综上所述，联想公司在物流和供应链管理方面取得了显著的成就。
通过建立全球物流网络、优化供应链和持续改进，联想公司实现了高效的物流和供应链管理，为公司的全球业务成功奠定了基础。
然而，鉴于商业环境的不断变化，联想公司仍需不断努力，不断创新和优化其物流与供应链管理策略，以保持竞争优势。
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联想的供应链管理
联想的供应链管理一、现状分析（一）公司内部发展联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
目前联想拥有员工约10000人，在北京、上海、广东建有现代化的生产基地，在包括香港在内的全国32个省市自治区建立了区域工作平台，在海外建立了7家子公司，2003年全年营业额达30亿美元。
自1996年以来，联想电脑一直稳居国内市场销量第一，2003年个人电脑市场份额达27%，销量全球排名第五。
至2004年12月，已连续20个季度获得亚太市场第一。
2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。
联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料。
联想的供应链来看，它有三百多家的供应商，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统。
联想笔记本主要与广达，仁宝，纬创和英业达四家代工厂合作，消费级笔记本由代工厂设计，组装由联想上海厂完成。
联想的运作模式采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。
联想的销售形式主要是分销为主，直营为辅。
分销网络形式：通过各级分销商，建立不同的分销网络，从而使其最终到达消费者手中。
直营网络形式：主要针对不同的市场运用相应渠道模式，如：直销团队、电话与网络销售，直营店等。
（二）外部商业环境中国金融市场逐步改革开放，而中国入世、全球化及信息技术的迅猛发展使中国企业必须以全球战略眼光来规划发展，可以说，经济全球化浪潮推动了中国IT产业的并购步伐，中国企业全球并购趋势正在震荡中前行。
联想供应链管理
1.2.1 联想供应链呈现高度集成性
联想是采取一体化的运作体系。联想 集团是把采购、生产、分销以及物 流整合成一个统一的系统，在整个 联想集团负责生产的管控包括生产 制造一些系统的管理，从战略层、 执行层在整个集团有一个统一的策 略、统一的协调。
Lenovo Confidential | © 2006 Lenovo
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联想的组织结构层次
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1.2.3 联想供应链的模式是动态发展的
• 联想以前是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动 也不能很好的满足客户需求，这几年基本上在做一个供应模式的转变， 现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、 生产到销售。从目前看联想主要是按订单生产的企业，联想目前主要的 客户60－70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是 采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有1－2天成品的安全库存， 更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。
在中国北京和美国北 卡罗来纳州的罗利设 立两个主要运营中心。
目前，已成立了以联想研究院 为龙头的二级研发体系。
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联想SC模型
供应商 材料库 生产 成品库 销售渠道
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最 终 客 户
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传统的库存导致牛鞭效应
未从整个供应链的角度考虑，系统思考，整体设计：
Lenovo供应链管理的分析(1)
Lenovo供应链管理的分析一．定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构二．联想的简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在2002年9月《财富》杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位列第六；2003年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品牌位列第四，品牌价值达到268.05亿人民币；2003年1月，在《亚洲货币》第十一届“Best-Managed Companies”（最佳管理公司）的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。
三．经营理念联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
联想的供应链管理1.管理理念联想集团，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
联想（中国）CSR管理体系联想（中国）设立了企业社会责任指导委员会，并成立了企业社会责任推进部。
推进部具体负责联想（中国）企业社会责任工作的落实，包括责任体系建设与管理、机构建设与管理、提案受理、业务规划以及绩效管理等。
联想电脑供应链分析资料
自2014年4月1日起， 联想集团将会成立四个新的、相对独 立的的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、 企业级业务集团、云服务业务集团。
杨元庆
分析
供应链管理（ SCM）
联想的“黄金供应链”系统
联想供应链 分析
联想供应链的管理策略 联想的供应链整合
1.联想的"黄金供应链”系统
服务信息
联想 电脑制造厂
价格体系共同库存运安排支付信息生产进度
退货信息
交货计划
质量体系
采购计划
需求计划
供应商
生产计划
供应商
材料库
生产
成品库
销售渠道
最
终
客
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户
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联想约有三百多家的供应商，而且要管理整个国内的客户渠道有五千多 家。另外，在联想内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外 目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3 等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。因此， 联想的主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的 物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京， 在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然 后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接 收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客 户的需求。
Mfg. 工厂
工厂中转库
零售中转库
商店
客户
信息传递延迟、 失真 结果：
库存过高或过低 客户需求无法满足
2.2.2“牛鞭效应”在联想供应链体系中的具体表
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目录摘要⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯⋯⋯ ..⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ ...⋯ ..⋯..11 引言⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ ...⋯⋯⋯⋯ ..⋯⋯ ..⋯.22想公司的供系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ ..⋯⋯⋯⋯⋯⋯ ..⋯⋯ ..⋯⋯⋯ ...⋯⋯ ..22.1 想供构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯.42.2 想供的构特征⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯.43想供的管理策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..⋯⋯⋯⋯⋯ .....⋯⋯....⋯..⋯⋯⋯⋯43.1 外包略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯ .43.2 供商管理存（VMI）的管理方式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯.43.3 核心争力先略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯ .43.4 略盟的合作意⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯ .43.5 集成分略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯ .43．5．1 想的分渠道成⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.......⋯⋯ .43．5．2 想的分渠道策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.......⋯⋯ .44⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯......12 ⋯4.1 中国企打造黄金供⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯.4参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯ ..⋯ ..12致⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.12联想公司供应链管理研究摘要：自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知识经济社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为核心的信息技术—IT 己成为世界经济、科技发展的制高点。
越来越多的企业开始重视与供应商之间的合作，如何判断和选择适合自己企业发展需求的、有良好发展前景的供应商作为本企业的战略合作伙伴，就成了一个至关重要的问题。
研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
本文详细阐述了联想公司的scm及其管理策略。
关键词：供应链； IT；联想；营销；计算机；管理策略The supply chain management of the Lenove company research Abstract: IT has been the hottest point all over the world since the 1980s. More andmore companies are paying attention to the cooperation between with suppliers.Enterprise how to judge and choose to suit oneself development needs of suppliers,besides, the supplier have good prospects for development, it has become a vitalproblem. Research found that, in the process of purchase and marketing, businessrelationships with suppliers. Enterprises need to suppliers, then to different suppliersestablish different relations of cooperation. And take different management strategyand management. This paper states the Lenove company’scm and its management strategies in detail.Key words :Scm,IT, Lenove,marketing，computer， Management strategy 1引言自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知识经济社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为核心的信息技术— IT 己成为世界经济、科技发展的制高点。
随着 IT 技术的蓬勃发展，现代企业的经营环境发生了剧烈的改变 : 全球化竞争市场正在形成，产品生命周期显著缩短， IT 企业间的竞争日趋激烈。
产品特性、广告、促销、变化多端，新机种的推出也很快 , 计算机产品市场是明显的行销争斗战，而且是所有电子产品战况最激烈的行销商战。
作为中国最成功的本土企业，联想集团是全球 PC领军企业公司 , 1996 年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
2004 年底，联想在举世瞩目之下并购了被称为 " 个人电脑时代缔造者 " 的 IBM 的全球 PC业务，由民族 IT 产业的领军企业一跃成为全球第三大个人电脑生产商。
2008 年联想入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》。
联想作为国内计算机行业的佼佼者，其供应链管理必有可借鉴之处。
本篇论文从供应链管理这个角度来观察联想，分析联想的供应链，营销策略，希望能对供应链管理提出建设性意见，并希望联想的成功之道对我国的企业供应链管理能够有所帮助。
2联想公司的供应链系统2.1 联想供应链结构供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
联想公司的供应链结构如图 1 所示第三方物流国内供应商富北京国内生产基地士康等零部件厂上海广东VMI 联想 +IBM 个中间库存人 PC 事业部新联想美国国外供应商国外子公司IntelIBM微软等英国等七联想研家子公司究院图 1 联想公司供应链结构示意图联想它是中国的企业，但是它的总部并不在中国，而在美国。
联想的总部设在美国罗利，在全球 66 个国家拥有分支机构，在 166 个国家开展业务，在全球拥有超过 25000 名员工，年营业额达 146 亿美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。
作为全球 PC领军企业，与神州数码、联想投资、弘毅投资、融科智地共同组成联想控股。
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原 IBM 个人电脑事业部所组成。
联想的总部设在纽约的 Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与 IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。
目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、移动存储设备、外设等产品，年生产能力达到 500 万台 ( 电脑 ) ；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。
在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利、墨西哥七家子公司。
最近在韩国首尔也开办了子公司。
在联想供应链中，所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并与从采购原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。
同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴的业务关系，保证了供应链活动的协调进行。
联想公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业（供应商、中间仓库、工厂、专营店）在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（供应、库存、生产、分销等），以资金流、物流为媒介，实现供应链的不断增值。
2.2联想供应链的结构特征联想作为一个主要做IT 的公司，通过分析其供应链有如下特征：首先，联想供应链呈现高度集成性。
联想是采取一体化的运作体系。
联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
其次，联想供应链的结构呈多级层次性。
联想约有三百多家的供应商，而且要管理整个国内的客户渠道有五千多家。
另外，在联想内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有 MP3 等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
因此，联想的主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。
此外，联想供应链的模式是动态发展的。
联想以前是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，这几年基本上在做一个供应模式的转变，现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。
从目前看联想主要是按订单生产的企业，联想目前主要的客户 60－ 70％来自于个人和中小型企业○ 2 。
所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有 1－ 2 天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。
3联想供应链的管理策略3.1 业务外包战略业务外包指企业为取得更大的竞争优势，有选择地利用外部优秀的专业化资源，达到降低成本、提高绩效、提升企业能力的一种管理模式。
企业外包出去的业务往往技术含量相对较高，联想外包的合作伙伴很多都是国际上具有核心能力的知名大公司，如 IBM，这些外包业务，多属于技术发展的前沿领域。
联想公司紧紧抓住自己的核心业务，而将其他业务外包出去，优势互补，减少了供应链的运行总成本，从而提高了竞争力。