斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)
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《组织行为学》第16版(斯蒂芬·罗宾斯)第10章 理解工作团队
– 采用团队方式之前，先评估是否个体工作更有效 – 评估群体成员是否相互依赖。如果群体成员的任务是相互依赖的——即整体的成功取决于每个成员的成
功，而且每个成员的成功还取决于其他成员的成功。那么，采取团队方式是必要的。
14
10.7 本章小结
15
10.8 对管理者的启示
• 有效的团队有一些共同的特征：充足的资源、有效的领导、信任的氛围、反映团队贡献 的绩效评估和奖励体系；团队成员具备技术技能、解决问题和制定决策的技能、人际技 能和合适的个人特质，尤其是责任心和开放性。
团队有效性
外界条件 • 充足的资源 • 领导和结构 • 信任的氛围
• 绩效评估与奖励体系
9
团队构成
• 成员的能力 • 成员的人格 • 角色的分配 • 多样性 • 团队规模 • 灵活性 • 成员的偏好
工作设计
• 自主权 • 技能多样性 • 任务统一性 • 任务重要性
团队有效性模型
过程变量
• 共同的目标 • 具体目标 • 团队效能 • 冲突水平 • 社会惰化
– 为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。 – 成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，帮助每个成员更好地完成自己的职责。 – 工作群体并不一定要求成员共同完成集体任务。 – 工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。
• 【工作团队】（work team）
– 通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。 – 团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
• 【心智模型】（mental models）
– 有效团队共享准确的心智模型——成员对团队内部环境的关键因素有着同样的心理描述。
• 冲突水平
• 社会惰化
功，而且每个成员的成功还取决于其他成员的成功。那么，采取团队方式是必要的。
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10.7 本章小结
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10.8 对管理者的启示
• 有效的团队有一些共同的特征：充足的资源、有效的领导、信任的氛围、反映团队贡献 的绩效评估和奖励体系；团队成员具备技术技能、解决问题和制定决策的技能、人际技 能和合适的个人特质，尤其是责任心和开放性。
团队有效性
外界条件 • 充足的资源 • 领导和结构 • 信任的氛围
• 绩效评估与奖励体系
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团队构成
• 成员的能力 • 成员的人格 • 角色的分配 • 多样性 • 团队规模 • 灵活性 • 成员的偏好
工作设计
• 自主权 • 技能多样性 • 任务统一性 • 任务重要性
团队有效性模型
过程变量
• 共同的目标 • 具体目标 • 团队效能 • 冲突水平 • 社会惰化
– 为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。 – 成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，帮助每个成员更好地完成自己的职责。 – 工作群体并不一定要求成员共同完成集体任务。 – 工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。
• 【工作团队】（work team）
– 通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。 – 团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
• 【心智模型】（mental models）
– 有效团队共享准确的心智模型——成员对团队内部环境的关键因素有着同样的心理描述。
• 冲突水平
• 社会惰化
组织行为学课件(斯蒂芬.P.罗宾斯-第14版)
› 组织行为学（ORGANIZATIONAL BEHAVIOR,OB）是一个研究领域，它探讨 个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织 绩效。
› 用系统研究完善直觉。我们每个人都是行为的研究者。行为不是随机发生的 ，相反，我们可以找到所有人的行为当中存在的一些基本的一致性，然后加 以修正以反映个体间的差异。
❖X理论 ❖社会理论 ❖Y理论 ❖Z理论
17
人力资源研究框架
› 身处于一个变动的环境里，面对的变化数不胜数，人力资源管理主要研究因 素可归为四大类：
人的因 环境因
素
素
工作本 成果因 身因素 素
18
人的因素
› 核心特性(Core Characteristics) › 知识和技能(Knowledge, Skills and Abilities) › 激励特性(Motivational Characteristics) › 信仰和价值观（Valve）
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
计划 控制
管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
明茨伯格界定的 管理者角色
信息传递者角色
（监控者、传播者、发言人）
人际角色
（头面人物、领导者、联络人）
2023最新整理收集 do something
组织行为学 （第14版）
背景
› “人”是构成生产的五要素之一（人、机、料、法、环），人力资源管理是企 业职能管理的重要组成部分（经营、技术、生产、物资、财务、人力资源） 。
› 有效管理的核心在分解与综合 - 分解：物的分解（工作分析）、人的分解（角色） - 综合：物-人的综合（工作任务分配）；人与人的综合（群体与组织）
› 用系统研究完善直觉。我们每个人都是行为的研究者。行为不是随机发生的 ，相反，我们可以找到所有人的行为当中存在的一些基本的一致性，然后加 以修正以反映个体间的差异。
❖X理论 ❖社会理论 ❖Y理论 ❖Z理论
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人力资源研究框架
› 身处于一个变动的环境里，面对的变化数不胜数，人力资源管理主要研究因 素可归为四大类：
人的因 环境因
素
素
工作本 成果因 身因素 素
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人的因素
› 核心特性(Core Characteristics) › 知识和技能(Knowledge, Skills and Abilities) › 激励特性(Motivational Characteristics) › 信仰和价值观（Valve）
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
计划 控制
管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
明茨伯格界定的 管理者角色
信息传递者角色
（监控者、传播者、发言人）
人际角色
（头面人物、领导者、联络人）
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组织行为学 （第14版）
背景
› “人”是构成生产的五要素之一（人、机、料、法、环），人力资源管理是企 业职能管理的重要组成部分（经营、技术、生产、物资、财务、人力资源） 。
› 有效管理的核心在分解与综合 - 分解：物的分解（工作分析）、人的分解（角色） - 综合：物-人的综合（工作任务分配）；人与人的综合（群体与组织）
(完整word版)组织行为学(第14版-最新)重点内容整理
组织行为学（第14版-最新）斯蒂芬·P·罗宾斯蒂莫西·A·贾奇著前言1、本份资料整理的是《组织行为学（第14版）》每一章节的部分重点内容，并不全面，仅供参考；2、全部内容皆由作者根据课本一字一句敲打出来，非网上搜寻资料。
如有错漏之处，欢迎指出及补充~~第一章什么是组织行为学管理者的职能：计划组织领导控制管理者的角色：人际角色信息传递者角色决策角色管理者的技能：技术技能人际技能概念技能1、从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念？答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。
其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导技能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。
对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。
组织行为学（Organizational behavior，OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。
这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。
概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。
2、识别并对比三种基本的管理角色。
答：明茨伯格的企业管理者的角色理论表明，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
组织行为学斯蒂芬罗宾斯第十一章沟通
组织行为学斯蒂芬罗宾斯第十一章沟通
第十一章沟通
良好的沟通对任何群体和组织的有效运作都十分重要。
沟通包括意义的传递和理解。
在群体或组织中，沟通有控制、激励、情绪表达和信息四种主要功能。
沟通过程的模型：发送者——》编码——》信息——》通道——》解码——》接受者——》噪音——》反馈
沟通的方向有水平的和垂直的。
垂直维度流向的沟通有自上而下和自下而上两种。
自上而下的沟通是群体或组织中从一个水平向另一个更低水平进行的沟通。
自下而上的沟通是在群体或组织中从低水平流向高水平的沟通。
人际沟通有口头沟通、书面沟通和非语言沟通三种基本方法。
组织沟通有正式的小群体网络、小道消息、电脑辅助沟通和知识管理。
各种沟通通道在信息传递的能力上有差异，沟通渠道的选择要考虑通道的丰富性，还取决于信息的常规性。
有效沟通的障碍有过滤、选择性知觉、信息超载、情绪、语言及沟通恐惧等。
有关于沟通的当前问题还有男性与女性间的沟通障碍、沟通中的沉默、“政治上准确的”沟通和跨文化沟通等。
有效的沟通（包括因素有个体感受到信任；感知到精确；有相互交流的意愿；高层管理者的接纳性；自下而上的信息要求）与员工的生产率正相关。
组织行为学——领导力
2.4 领导-组员互换理论（LMX theory）
领导者会区别看待下属群内组员 与领导者旳态度或性格相近让领导者感到能力更强态度更主动，能够取得领导者旳关注取得某些特权取得较高旳绩效评分流失率较低更高旳工作满意度
2.4 领导-组员互换模型
虽然是领导者做出选择，但真正对决策起作用旳是下属旳特征
3.2 全距式领导模型
3.2 变革型领导怎样发挥作用？
发明力 鼓励下属更具创新能力目旳 下属追求更远大旳目旳，并有更多旳个人承诺愿景 激发下属旳责任感和更大旳信任
3.2 变革型领导评价
有效地应用于多种层次旳工作和职位在小规模旳企业中更有效某些管理者与下属关系越亲密，发挥旳作用越大在高权力距离和集体主义文化背景旳群体中效能更高变革型领导能够产生主动旳成果，例如较低旳人员流失率和更低旳缺勤率
11-8
2.2 行为理论：密歇根大学旳研究
强调工作中旳技术元素人员是实现目旳旳手段
关注人际关系接受个体旳差别性
11-9
特质理论与行为理论旳总结
特质理论与行为理论是否有联络诸多优异领导者离开后，组织依然成功拥有某些特质，或做出恰当行为旳领导者，依然有可能失败
2.3 权变理论
因为某一领导风格不可能在任何情境下都合用，所以需要将领导风格与其工作环境相结合。费德勒模型 领导-组员互换理论
变革型领导与魅力型领导
两者对鼓励、工作满意度、绩效、效能和盈利能力等都具有正向旳影响变革型领导是比魅力型领导更宽泛旳一种概念变革型领导更鼓励下属质疑领导者本人旳世界观，魅力型领导则不会
4 真诚领导：道德与信任是领导力旳基础
真诚领导了解自己旳角色是什么，清楚地懂得自己旳信仰和价值观，而且会坦率地根据自己旳信仰和价值观采用行动发明信任鼓励开放旳沟通
领导者会区别看待下属群内组员 与领导者旳态度或性格相近让领导者感到能力更强态度更主动，能够取得领导者旳关注取得某些特权取得较高旳绩效评分流失率较低更高旳工作满意度
2.4 领导-组员互换模型
虽然是领导者做出选择，但真正对决策起作用旳是下属旳特征
3.2 全距式领导模型
3.2 变革型领导怎样发挥作用？
发明力 鼓励下属更具创新能力目旳 下属追求更远大旳目旳，并有更多旳个人承诺愿景 激发下属旳责任感和更大旳信任
3.2 变革型领导评价
有效地应用于多种层次旳工作和职位在小规模旳企业中更有效某些管理者与下属关系越亲密，发挥旳作用越大在高权力距离和集体主义文化背景旳群体中效能更高变革型领导能够产生主动旳成果，例如较低旳人员流失率和更低旳缺勤率
11-8
2.2 行为理论：密歇根大学旳研究
强调工作中旳技术元素人员是实现目旳旳手段
关注人际关系接受个体旳差别性
11-9
特质理论与行为理论旳总结
特质理论与行为理论是否有联络诸多优异领导者离开后，组织依然成功拥有某些特质，或做出恰当行为旳领导者，依然有可能失败
2.3 权变理论
因为某一领导风格不可能在任何情境下都合用，所以需要将领导风格与其工作环境相结合。费德勒模型 领导-组员互换理论
变革型领导与魅力型领导
两者对鼓励、工作满意度、绩效、效能和盈利能力等都具有正向旳影响变革型领导是比魅力型领导更宽泛旳一种概念变革型领导更鼓励下属质疑领导者本人旳世界观，魅力型领导则不会
4 真诚领导：道德与信任是领导力旳基础
真诚领导了解自己旳角色是什么，清楚地懂得自己旳信仰和价值观，而且会坦率地根据自己旳信仰和价值观采用行动发明信任鼓励开放旳沟通
斯蒂芬罗宾斯组织行为学第十八章
第十八章人力资源政策与实践
人员选拔实践中，有效的人员选拔目标是使个体的特点（能力、经验等）于工作要求相匹配。
选拔过程的三个阶段：初始选拔（申请表和背景核查）、实质选拔（书面测验，绩效模拟测验，工作抽样测验，面试）、条件选拔。
培训有基本读写能力、技术技能、人际技能和问题解决技能四种主要的技能分类。
基本读写能力的改善可以使员工从事更好的工作。
新技术和新的组织结构设计使技术技能越来越受到重视。
人际技能有怎样做一个好听众、清晰表达自己的想法、成为一名有效的团队成员。
问题解决技能有逻辑推理能力、问题界定技能、因果判断能力、开发各种备选方案、分析方案和选定方案的能力。
在培训方法上最常见的分类是正式的、非正式的、在职的和脱产的。
培训应采用个性化的正规培训模式，以符合员工的学习风格，并评估培训的有效性。
绩效评估时要注意：绩效评估的目的；评估内容；评估者；绩效评估方法；改善绩效评估的建议；提供绩效反馈。
国际人力资源管理实践的几个问题：人员选拔；绩效评估；管理组织中的多元化；工作与生活的冲突；多元化培训。
组织的人力资源政策和实践代表了影响员工行为和态度的重要力量。
组织行为学全套课件(罗宾斯版)
组织行为学的权变性
自变量
因变量
中介变量
人是错综复杂的，所以解释人的活动的理论也应该是复杂的 组织行为学的概念和理论必须反应情景和权变条件
例1：当家长（自变量）叫小孩子做作业（因变量 ）时，可能没有任何效果（直接影响），于是家长 提出，只要做作业就给玩电脑（中介变量），这时 候小孩子可能就会去做作业（间接影响）
研究发现，个体的工作结果和绩效不仅仅取决于个 体的行为，更取决与个体在组织中的行为决定。因 此，在研究管理的时候，我们需要把组织行为作为 基础。人为什么在组织中会有这样的行为？如果你 能理解、诊断和分析与人相关的问题，你其实就已 经具备了一个优秀管理者的潜质。
组织中的个体行为经常不是个体的内心表现。如果你认 为应该按照“本心”来指导行为，那么你在组织当中基本上 活不下去，你需要调整个人行为来应对组织对你的要求 。
工作生活质量 组织公民行为 工作家庭冲突 绩效评估 态度 员工选聘 工作设计 工作压力 态度改变
群体动力学 工作团队设计 沟通 权力与政治
冲突 群体沟通 群体过程 群体决策
正式组织理论 组织变革 组织设计
组织文化 比较价值观 跨文化分析
组织行为学研究的整体模式
课程论文
组织行为学的发展综述
（任选组织行为学中你比较感兴趣的某一个 分支，比如工作态度、群体沟通、领导艺术 ……….）
在火警面前： 甲说：“我们赶快离开这里再想办法。” 乙一言不发，马上跑到屋角拿出灭火器去寻找火源
。 36
丙坐着不动说：“这里很安全，不可能有火警。”
老板通过三位助手各自的行为表现，找到了满意的 答案。他认为甲首先离开危险区，立于不败之地，
3
1.1 什么是组织行为学？
组织： 人们有目的地组合起来的社会单元。
《组织行为学》[美]-斯蒂芬·P·罗宾斯
![《组织行为学》[美]-斯蒂芬·P·罗宾斯](https://img.taocdn.com/s3/m/d15d2acf9e31433239689360.png)
组织行为学是研究在组织系统内，个体、群体 及结构对组织内人的行为的影响，以提高组织绩效 为目的的一门科学。
组织行为学可以作以下表述： 组织行为学是一个研究领域，具有综合性、应用 性的学科特点。
1
组织行为学研究范围
定位于组织系统。
组织行为学研究的重点 律性。
组织中的行为特征及其规
组织行为学研究的目的
为。
优点：双向沟通，加强感情交流，增加相互了解 。 • 缺点：无法完全避免主观因素，暗示，诱导所形
成
•
的信息失真。
• 3、问卷法：运用标准的问卷量表对人的心理与行为进
• 。例
行分析与调查。问卷的形式多种多样
•
+2
如五等分法等，如图所示：
+1
0
-1
-2
最支持
支持
中立
反对
最反对
•
优点：应用范围广，可以对较大规模的人的心理、 行为、态度进行分析与调查，并能运用数
2019/12/7
7
主要内容
• 人在管理中作用 • 管理者的三种技能
• 组织行为学的定义
• 组织行为学的起源 • 组织行为学的目的
• 组织行为学的主要内容
• 案例：通过案例讨论组织行为学的重要性 及解决方法
2019/12/7
8
第一章 概述
• 第一节 组织行为学的概念、研究内容与 研究方法
一、什么是组织行为学
群体是一群人的集合。 群体的存在有一定的目的性。 群体中的成员相互影响，相互依存，有着内在的联 • 系。 • 对群体行为的研究是在个体行为研究的基础上发展 • 起来的，其内容包括群体动力理论，群体的决策、沟 • 通冲突、群体的人际关系。群体行为的研究有助于工 • 作团队的建设，塑造高绩效的团队。
组织行为学可以作以下表述： 组织行为学是一个研究领域，具有综合性、应用 性的学科特点。
1
组织行为学研究范围
定位于组织系统。
组织行为学研究的重点 律性。
组织中的行为特征及其规
组织行为学研究的目的
为。
优点：双向沟通，加强感情交流，增加相互了解 。 • 缺点：无法完全避免主观因素，暗示，诱导所形
成
•
的信息失真。
• 3、问卷法：运用标准的问卷量表对人的心理与行为进
• 。例
行分析与调查。问卷的形式多种多样
•
+2
如五等分法等，如图所示：
+1
0
-1
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最支持
支持
中立
反对
最反对
•
优点：应用范围广，可以对较大规模的人的心理、 行为、态度进行分析与调查，并能运用数
2019/12/7
7
主要内容
• 人在管理中作用 • 管理者的三种技能
• 组织行为学的定义
• 组织行为学的起源 • 组织行为学的目的
• 组织行为学的主要内容
• 案例：通过案例讨论组织行为学的重要性 及解决方法
2019/12/7
8
第一章 概述
• 第一节 组织行为学的概念、研究内容与 研究方法
一、什么是组织行为学
群体是一群人的集合。 群体的存在有一定的目的性。 群体中的成员相互影响，相互依存，有着内在的联 • 系。 • 对群体行为的研究是在个体行为研究的基础上发展 • 起来的，其内容包括群体动力理论，群体的决策、沟 • 通冲突、群体的人际关系。群体行为的研究有助于工 • 作团队的建设，塑造高绩效的团队。
(完整版)斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学笔记14版(自己整理)
组织行为学·第一章什么是组织行为学组织内的员工和组织的合作者通常并非我们所假定的纯粹理性行为者，但是也并非他们的大部分行为都无法预测。
1、人际技能的重要性包含那些方面？理解人们的行为在决定管理者效能过程中有重要作用。
（1）决定管理者职业生涯发展能否真正腾飞。
（2）管理者人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效员工。
（3）工作场所更加愉悦。
（4）理解冲突、管理他人。
（5）同事及上级间的社会关系与总体工作满意度之间存在高度相关关系。
（6）积极的社会关系也与更小的工作压力和离职意愿联系在一起。
（7）创造令人愉悦的工作环境能带来良好的经济效益。
2、在管理者职能、角色和技能方面，管理者能做什么？管理者通过他人完成工作。
他们做出决策、分配资源、指导他人的活动从而实现工作目标。
组织是一种人们有目的地结合在一起的一个社会单元，它由两个或者是多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列的共同目标。
（8）【亨利·法约尔】管理者的职能有：计划、组织、领导和控制。
计划职能包括：确定组织目标、制定达成目标的总体战略、把计划分出各种层级；组织职能包括：负责组织结构的设计；领导职能包括：指导和协调员工工作；控制职能包括：监控、比较以及对可能的错误进行纠正等。
（9）【赫兹伯格】管理者的角色人际角色包括：头面人物、领导者、联络者；信息传递角色：监控者、传播者、发言人；决策角色包括：创业者、混乱处理者资源分配者、谈判者。
（10）【管理的技能】管理者的技能有技术技能、人际技能以及概念技能。
技术技能包括应用专业知识或技术的能力。
所有的工作都需要一定的专业知识，许多人的技术技能都是在工作中发展出来的；人际技能指的是，无论独自一人还是在群体之中，能够善于倾听、理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。
由于管理者是通过他人完成工作，所以他们必须具有良好的人际技能，才能进行有效的沟通、激励和授权。
概念技能是指管理者必须具备的足够的智力水平去分析和判断复杂的情况。
斯蒂芬P罗宾斯 组织行为学完整版.ppt
抽象 思维
形象 口语发 语言 思维 展早 理解
语言理解、言语推力等 方面又比女性强
动力力量 躯干力量
力量因素
静态力量 爆发力
躯体协调性
体质能力
广度灵活性
其他因素
平衡性
耐力
灵活性因素 动力灵活性
经典条件反射理论
俄国生理学家伊万·巴甫洛夫
(1849-1936)著名生理学家， 早期主要从事血液循环生 理学研究，后转向消化生 理学领域，在消化器官的 神经控制方面取得了多项 成果，开创了慢性实验外 科法。1902年起又在消化 生理学研究成果的基础上 开始研究大脑和高级神经 活动，研究行为生理学， 发现了条件反射。
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
概念技能
高层管理
技术技能
人际技能
中层管理
基层管理
50%
48%
45%
44%
40%
35% 32%
30%
29%
25% 20%
20%19%
15%
10%
28% 13% 11%
26% 19%
11%
5%
0% 一般管理者 成功的管理者 有效的管理者
工作满意度
◆ 工作满意度的测量 ◆ 工作满意度对员工绩效的影响 ◆ 员工如何表达不满 ◆ 工作满意度与客户满意感
2.1 态度的类型
一个人从心理上对其工 作的认同程度以及认为
由于对工作特点进行 评估而产生对工作的
积极感觉。
•工作满 意度
•工作 参与
他的绩效水平对自我价 值的重要程度。
•员工 敬业 度
组织行为学 （第12版）
[美] 斯蒂芬·P·罗宾斯 著
组织行为学全套
2
1.1管理者做什么
想知道管理者做什么，首先要知道谁是管理者。 1、管理者：通过被人来完成工作 管理者与工作人员的区别标准：有无直接下属 2、组织：人们有目的组合起来的时候但愿，由两
个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运 作，以实现一个共同目标或一系列共同目标。 组织是管理的基础，管理者在组织中完成工作。
在组织内晋升的速度快
24
有效与成功的管理活动研究
Fred Luthans及其同事的研究
问题：在组织中晋升最快的那些管理者和工作最出色 的管理者所从事的活动和强调的重点是一样的吗？
研究了450多名管理人员，发现这些管理人员都从事以 下4类管理活动
1）职能活动 计划组织 决策指挥 协调控制 2）沟通活动 沟通信息 处理文件 交流观点 3）人力资源 人员匹配 培训激励 绩效考核 4）网络活动 社会交往 建立关系 外部联络
管理者角色、描述与特征
角色
人际关系方面 1.挂名首脑 2.领导者 3.联络者
信息传递方面 4.监听者 5.传播者 6.发言人
描述
特征活动
象征性领导,必须履行许多法律性 或社会性义务。 激励、配置、培训人员，负责交往。
迎接来访者，签署文件。 从事下级参与活动。
联络组织内信息，发展组织关系资源。 发感谢信，从事外部委员 会工作，从事有其他外部 人员参与的活动。
工作最出色的管理者 = ？晋升最快的管理者
对以晋升以绩效为基础的历史假设提出了挑战。 揭示了一个事实：社交和政治、人际技能对谋求晋升起 着重要的作用 LMX 理论
您想做成功管理者 or 有效管理者？符合我国国情 吗？你们企业呢？
27
比较：传统管理者与现代管理者
传统管理者 遵循命令链 接受、做重复性工作 要求长时间工作 独占信息 试图掌握一个主要领域，如营
1.1管理者做什么
想知道管理者做什么，首先要知道谁是管理者。 1、管理者：通过被人来完成工作 管理者与工作人员的区别标准：有无直接下属 2、组织：人们有目的组合起来的时候但愿，由两
个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运 作，以实现一个共同目标或一系列共同目标。 组织是管理的基础，管理者在组织中完成工作。
在组织内晋升的速度快
24
有效与成功的管理活动研究
Fred Luthans及其同事的研究
问题：在组织中晋升最快的那些管理者和工作最出色 的管理者所从事的活动和强调的重点是一样的吗？
研究了450多名管理人员，发现这些管理人员都从事以 下4类管理活动
1）职能活动 计划组织 决策指挥 协调控制 2）沟通活动 沟通信息 处理文件 交流观点 3）人力资源 人员匹配 培训激励 绩效考核 4）网络活动 社会交往 建立关系 外部联络
管理者角色、描述与特征
角色
人际关系方面 1.挂名首脑 2.领导者 3.联络者
信息传递方面 4.监听者 5.传播者 6.发言人
描述
特征活动
象征性领导,必须履行许多法律性 或社会性义务。 激励、配置、培训人员，负责交往。
迎接来访者，签署文件。 从事下级参与活动。
联络组织内信息，发展组织关系资源。 发感谢信，从事外部委员 会工作，从事有其他外部 人员参与的活动。
工作最出色的管理者 = ？晋升最快的管理者
对以晋升以绩效为基础的历史假设提出了挑战。 揭示了一个事实：社交和政治、人际技能对谋求晋升起 着重要的作用 LMX 理论
您想做成功管理者 or 有效管理者？符合我国国情 吗？你们企业呢？
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比较：传统管理者与现代管理者
传统管理者 遵循命令链 接受、做重复性工作 要求长时间工作 独占信息 试图掌握一个主要领域，如营
斯蒂芬·P·罗宾斯 组织行为学(完整版)
作出或批准组织 中的重大决策
谈判者
在主要的谈判当中
感谢下载 代表组织行使责任
21
1．技术技能 管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯
例、技术和工具的能力。
2．人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
感谢下载
22
概念技能
高层管理
31
传记特点
感谢下载
32
姓名
文化 程度 联系 方式
家庭 住址 身份证 号码
年龄 ◎ 专业
性别 ◎ 婚姻 ◎
状况
籍贯
个人工 作经历：
◎
个人简
感谢下载
33
历：
学习
感谢下载
34
学习
在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。
感谢下载
35
经典条件反射理论
学习理论
操作性条件反射理论 感谢下载
社会学习理论
感谢下载
10
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
感谢下载
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道；12 解决成员之间的冲突。
5
组织： 人们有目的地组合起来的社会单元。 由两个或多个个体组成。
在一个相对连续的 基础上运作，以实现 一个共同目标或一系 列共同目标。
感谢下载
谈判者
在主要的谈判当中
感谢下载 代表组织行使责任
21
1．技术技能 管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯
例、技术和工具的能力。
2．人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
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22
概念技能
高层管理
31
传记特点
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32
姓名
文化 程度 联系 方式
家庭 住址 身份证 号码
年龄 ◎ 专业
性别 ◎ 婚姻 ◎
状况
籍贯
个人工 作经历：
◎
个人简
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33
历：
学习
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34
学习
在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。
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35
经典条件反射理论
学习理论
操作性条件反射理论 感谢下载
社会学习理论
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10
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
感谢下载
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道；12 解决成员之间的冲突。
5
组织： 人们有目的地组合起来的社会单元。 由两个或多个个体组成。
在一个相对连续的 基础上运作，以实现 一个共同目标或一系 列共同目标。
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组织行为学-激励从概念到应用
旳薪酬，改良后为基本旳小时工资加上计件工资 绩效工资–根据绩效评估得分来为个人绩效支付薪酬 (绩效评估得分，环境原因，工会） 奖金–为了近期旳绩效支付员工薪酬 （有可能缩水，或员工以为理所应该）
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-19
技能工资–根据员工所获技能而非工作职级来支付薪酬
具有灵活性，当员工技能能够互换时易于弥补职位空缺 有利于鼓励那些有理想但缺乏升职机会旳员工 带来更高旳员工绩效（跨行业经验）、满意度和对工资体
3.1 支付多少
7-17
建立薪酬构造 需要平衡：
内在平衡–支付与该项工作旳价值等同旳薪酬 外在平衡–组织提供旳薪酬与人才市场旳薪酬相比要
有竞争力 权衡之后旳战略决策
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-18
浮动工资方案：将员工旳一部分薪酬与个体/组织旳绩效测 评措施相结合 计件工资–按照工人完毕旳每个生产单位支付一定数额
系旳公平感知 环境更具有挑战性，技能易过时，员工会有挫折感，降低
工资也不可取 有时技能与职位所需不相符 没有关照绩效水平 正在日益推广
3.2 技能工资和鼓励理论旳联络
7-20
强化理论
技能工资
公平理论
需要层次理论 (成长)
麦克莱兰旳 成就需要理论
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-21
利润分享方案–根据企业利润设定旳某一特定公式在组织 范围内分配酬劳旳方案，现金支付或股权分配
是工作场合最有力旳鼓励措施，而且成本最低！ 应和其他鼓励配套使用，应用到绩效原因相对客观旳岗位
上更为公平
全球化旳启示
7-24
鼓励方案是否因文化差别有所不同？ 工作特征和工作丰富化：在集体主义文化中和工作旳关 系更弱某些 远程办公、浮动薪酬和弹性福利：虽然这些鼓励方案旳 应用在增长，但是没有充分旳研究能够得到结论 员工参加：需要根据实践情况进行主要修改以反应民族 文化旳差别，如参加旳内容和方式
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-19
技能工资–根据员工所获技能而非工作职级来支付薪酬
具有灵活性，当员工技能能够互换时易于弥补职位空缺 有利于鼓励那些有理想但缺乏升职机会旳员工 带来更高旳员工绩效（跨行业经验）、满意度和对工资体
3.1 支付多少
7-17
建立薪酬构造 需要平衡：
内在平衡–支付与该项工作旳价值等同旳薪酬 外在平衡–组织提供旳薪酬与人才市场旳薪酬相比要
有竞争力 权衡之后旳战略决策
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-18
浮动工资方案：将员工旳一部分薪酬与个体/组织旳绩效测 评措施相结合 计件工资–按照工人完毕旳每个生产单位支付一定数额
系旳公平感知 环境更具有挑战性，技能易过时，员工会有挫折感，降低
工资也不可取 有时技能与职位所需不相符 没有关照绩效水平 正在日益推广
3.2 技能工资和鼓励理论旳联络
7-20
强化理论
技能工资
公平理论
需要层次理论 (成长)
麦克莱兰旳 成就需要理论
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-21
利润分享方案–根据企业利润设定旳某一特定公式在组织 范围内分配酬劳旳方案，现金支付或股权分配
是工作场合最有力旳鼓励措施，而且成本最低！ 应和其他鼓励配套使用，应用到绩效原因相对客观旳岗位
上更为公平
全球化旳启示
7-24
鼓励方案是否因文化差别有所不同？ 工作特征和工作丰富化：在集体主义文化中和工作旳关 系更弱某些 远程办公、浮动薪酬和弹性福利：虽然这些鼓励方案旳 应用在增长，但是没有充分旳研究能够得到结论 员工参加：需要根据实践情况进行主要修改以反应民族 文化旳差别，如参加旳内容和方式
斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学完整版
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
概念技能
高层管理
技术技能
人际技能
中层管理
基层管理
50%
48%
45%
44%
40%
35% 32%
30%
29%
25% 20%
20%19%
15%
10%
28% 13% 11%
26% 19%
11%
5%
0% 一般管理者 成功的管理者 有效的管理者
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
记忆力
传统智力测验中 人们经常关心的 那部分潜能。
智力
•认知 •社会 智力 智力
识别、理解和管 理情绪的能力。
•情绪 •文化 智力 智力
/
与他人建立有效 联系的能力。
对跨文化的差异具有 敏感性，并能够在跨 文化的情境中成功运
作的能力。
影响能力形成和发展的因素：
五、评估 绩效改善
状况
一、识别 关键行为
四、开发并实 施干预策略
行为校正 开发并实施干预策略
三、确定 行为结果
二、开 发基线 数据
掌握： 传记特点
本章回顾
◆ 年龄 ◆ 性别 ◆ 婚姻状况 ◆ 任职时间 能力
★ 能力
总体能力可以分为心理能力和体质能力两大类。
思维能力。
概念技能
高层管理
技术技能
人际技能
中层管理
基层管理
50%
48%
45%
44%
40%
35% 32%
30%
29%
25% 20%
20%19%
15%
10%
28% 13% 11%
26% 19%
11%
5%
0% 一般管理者 成功的管理者 有效的管理者
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
记忆力
传统智力测验中 人们经常关心的 那部分潜能。
智力
•认知 •社会 智力 智力
识别、理解和管 理情绪的能力。
•情绪 •文化 智力 智力
/
与他人建立有效 联系的能力。
对跨文化的差异具有 敏感性，并能够在跨 文化的情境中成功运
作的能力。
影响能力形成和发展的因素：
五、评估 绩效改善
状况
一、识别 关键行为
四、开发并实 施干预策略
行为校正 开发并实施干预策略
三、确定 行为结果
二、开 发基线 数据
掌握： 传记特点
本章回顾
◆ 年龄 ◆ 性别 ◆ 婚姻状况 ◆ 任职时间 能力
★ 能力
总体能力可以分为心理能力和体质能力两大类。
《组织行为学》第16版(斯蒂芬·罗宾斯)第2章 组织中的多元化
• 2.4.3 有效的多元化项目
– 帮助管理者了解平等就业的法律框架 – 多元化劳动者可更好地服务于客户的多元化市场 – 多元化推进劳动者提升个人技术和能力，并强调观点上的差异是可以成为提高绩效的一种方式。
• 多元化经历有利于多方之间彼此适应：
– 多元化的经历减少了人们固有的刻板印象； – 人们有动机且有能力从不同视角看待他人； – 避免自身固有的刻板映像，有助于产生新的想法； – 减少刻板映像后可取得积极成效。
• 行为矫正5步骤
22
2.6 对管理者的启示
• 充分了解组织的反歧视政策，并与你的员工分享 • 评估和反思你对刻板印象的看发，以此提高你的客观性 • 在绝对是否雇用某个人时，不以个体的传记特征来评定他人，只去
考量个体的能力。 • 充分评估残疾人入职后需要得到安置，然后根据个人能力安排时宜
的工作。 • 努力理解并尊重员工个体独特的传记特征；知道公平而个性化的方
言行粗鲁
对人缺乏尊重，包括挑衅、打断别人的谈话，女律师称男律师经常会打断她们，或者不够重视她
或者忽视别人的观点
们的意见
6
2.2 传记特征
• 【传记特征】（biography characteristics）
– 如年龄、性别、种族、残疾以及在职服务时间等，用于区别员工明显的方式。 – 人事档案里的表层特征间差异，可能称为歧视员工的根源。
歧视的种类
定义
组织中的案例
歧视性的政策或做法
组织拒绝提供平等的工作机会或者给予不公 平的业绩奖励
老员工也许会称为裁员的目标，因为他们薪水较高 且享有丰厚的福利
性骚扰
性侵犯，以及其它口头及身体上带有性意味 公司花钱让一名销售去脱衣舞俱乐部将脱衣舞娘带 的行为，造成不友好或冒犯性的工作环境 回办公司庆祝升职，并且无孔不入地制造性谣言
– 帮助管理者了解平等就业的法律框架 – 多元化劳动者可更好地服务于客户的多元化市场 – 多元化推进劳动者提升个人技术和能力，并强调观点上的差异是可以成为提高绩效的一种方式。
• 多元化经历有利于多方之间彼此适应：
– 多元化的经历减少了人们固有的刻板印象； – 人们有动机且有能力从不同视角看待他人； – 避免自身固有的刻板映像，有助于产生新的想法； – 减少刻板映像后可取得积极成效。
• 行为矫正5步骤
22
2.6 对管理者的启示
• 充分了解组织的反歧视政策，并与你的员工分享 • 评估和反思你对刻板印象的看发，以此提高你的客观性 • 在绝对是否雇用某个人时，不以个体的传记特征来评定他人，只去
考量个体的能力。 • 充分评估残疾人入职后需要得到安置，然后根据个人能力安排时宜
的工作。 • 努力理解并尊重员工个体独特的传记特征；知道公平而个性化的方
言行粗鲁
对人缺乏尊重，包括挑衅、打断别人的谈话，女律师称男律师经常会打断她们，或者不够重视她
或者忽视别人的观点
们的意见
6
2.2 传记特征
• 【传记特征】（biography characteristics）
– 如年龄、性别、种族、残疾以及在职服务时间等，用于区别员工明显的方式。 – 人事档案里的表层特征间差异，可能称为歧视员工的根源。
歧视的种类
定义
组织中的案例
歧视性的政策或做法
组织拒绝提供平等的工作机会或者给予不公 平的业绩奖励
老员工也许会称为裁员的目标，因为他们薪水较高 且享有丰厚的福利
性骚扰
性侵犯，以及其它口头及身体上带有性意味 公司花钱让一名销售去脱衣舞俱乐部将脱衣舞娘带 的行为，造成不友好或冒犯性的工作环境 回办公司庆祝升职，并且无孔不入地制造性谣言
组织行为学(23)
群体发展的五阶段
1.2.2 间断—平衡模型
群体发展的过程中基本上以接近中间的 某个时间作为分水岭划分成两个阶段，第一 个阶段中群体运行的方式与第二个阶段有着 明显的不同。
间断—平衡模型
2. 群体的静态和动态研究
2.1 群体的规模与结构
群体的规模
群体规模的上限和下限
美国心理学家詹姆斯曾对符合小群体特征的9129个 群体进行了分析。他指出，在多数情况下，小型群 体的人数为2—7人，认为这是小群体模型的最佳人 数。还有一些学者认为，小群体的下限应为3人，2 人不能算是一个群体。
3.2 群体思维与群体转移
群体思维
美国心理学家贾尼斯称“群体思维”是“参与 一个统一群体中的人们的一种思想作风，在这个群 体中，认为追求思想一致比现实地评价各种可能行 动方案更为重要”，有下述几个方面的特点： 顺从性思维 有倾向性地选择信息 盲目乐观情绪 相信群体无所不能 首创精神的假象
2.2 群体的规范与压力
群体规范就是指群体成员共同接受或遵 守的行为标准、准则。
群体规范具有以下几个基本功能： 群体支柱的功能 评价准则的功能 对成员的约束功能 行为矫正功能
群体规范的类型
与群体绩效方面的活动有关的规范 与群体成员形象有关的规范 一些非正式的社交约定 与资源分配有关的规范
3.3.4 方案前提分析法
方案前提分析法与提喻法相类似。它并 不去直接讨论有待决策的备选方案本身，而 是讨论这些方案所依据的前提。
3.3.5 非交往型程式化决策术
主持者向与会者通知开会地点与时间，但不告知议题。 与会者到齐后，主持者宣布议题，一般每次只议一个题
目，解决一个问题，通常不超过两个小时。 主持专家宣布全体进行“沉默准备”，发给每人纸笔，
1.2.2 间断—平衡模型
群体发展的过程中基本上以接近中间的 某个时间作为分水岭划分成两个阶段，第一 个阶段中群体运行的方式与第二个阶段有着 明显的不同。
间断—平衡模型
2. 群体的静态和动态研究
2.1 群体的规模与结构
群体的规模
群体规模的上限和下限
美国心理学家詹姆斯曾对符合小群体特征的9129个 群体进行了分析。他指出，在多数情况下，小型群 体的人数为2—7人，认为这是小群体模型的最佳人 数。还有一些学者认为，小群体的下限应为3人，2 人不能算是一个群体。
3.2 群体思维与群体转移
群体思维
美国心理学家贾尼斯称“群体思维”是“参与 一个统一群体中的人们的一种思想作风，在这个群 体中，认为追求思想一致比现实地评价各种可能行 动方案更为重要”，有下述几个方面的特点： 顺从性思维 有倾向性地选择信息 盲目乐观情绪 相信群体无所不能 首创精神的假象
2.2 群体的规范与压力
群体规范就是指群体成员共同接受或遵 守的行为标准、准则。
群体规范具有以下几个基本功能： 群体支柱的功能 评价准则的功能 对成员的约束功能 行为矫正功能
群体规范的类型
与群体绩效方面的活动有关的规范 与群体成员形象有关的规范 一些非正式的社交约定 与资源分配有关的规范
3.3.4 方案前提分析法
方案前提分析法与提喻法相类似。它并 不去直接讨论有待决策的备选方案本身，而 是讨论这些方案所依据的前提。
3.3.5 非交往型程式化决策术
主持者向与会者通知开会地点与时间，但不告知议题。 与会者到齐后，主持者宣布议题，一般每次只议一个题
目，解决一个问题，通常不超过两个小时。 主持专家宣布全体进行“沉默准备”，发给每人纸笔，
组织行为学罗宾斯版本
Job Sharing The practice of having two or more people split a 40hour-a-week job
Example of a Flextime Schedule
Alternative Work Arrangements, cont
Categories of Telemuting Jobs Routine informationhandling tasks Mobile activities Professional and other knowledge-related tasks
Source: Adapted from M Blumberg and CD Pringle, The Missing Opportunity in Organizational Research: Some Implications for a Theory of Work Performance, Academy of Management Review, October 1982, p 565
Disadvantages Employer Less direct supervision of employees Difficult to coordinate teamwork Difficult to evaluate nonquantitative performance
Performance = fA x M x O
Motivation: From Concepts to Applications
Chapter SEVEN
Job Design Theory
Characteristics Skill variety Task identity Task significance Autonomy Feedback
Example of a Flextime Schedule
Alternative Work Arrangements, cont
Categories of Telemuting Jobs Routine informationhandling tasks Mobile activities Professional and other knowledge-related tasks
Source: Adapted from M Blumberg and CD Pringle, The Missing Opportunity in Organizational Research: Some Implications for a Theory of Work Performance, Academy of Management Review, October 1982, p 565
Disadvantages Employer Less direct supervision of employees Difficult to coordinate teamwork Difficult to evaluate nonquantitative performance
Performance = fA x M x O
Motivation: From Concepts to Applications
Chapter SEVEN
Job Design Theory
Characteristics Skill variety Task identity Task significance Autonomy Feedback
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➢学习 ★ 学习 学习的三个理论 ★ 操作性行为
➢经典条件反射理论 ★ 条件反射的学习
➢行为塑造
★ 行为塑造 行为塑造的方法
★积极强化、 ★消极强化、 ★惩罚、 ★忽视 强化程序 ★连续强化、 ★固定时距 、 ★可变时距 、 ★固定比例 、 ★可变比例
➢行为校正
五个步骤
了解： 体质能力 能力——工作的匹配 组织中的一些具体应用
一是先天性因素，包括遗传基因和胎儿 期因母体内环境影响所造成的个体特征；
二是后天环境因素，包括家庭影响、学校教 育和社会历史文化的作用等；
三是个人的主观努力。
喜欢数学、物理和 化学等学科
喜欢语言、历史、 人文地理等学科
在语言流畅性及读、写、 拼等方面均占优势
很聪明 很笨 视知觉 听觉 能力 能力
男性 女性
传统的管理
人力资源管理
沟通
社会交往
第二章
个体行为的基础
※ 学习目标（3课时） 掌握：
能力 传记特点 学习 行为塑造
能力
能力： 项 任个 务体 的能 可够 能成 性功 。完
成 工 作 中 各
实际能力 潜在能力
从事那些心 理活动所需 要的能力。
心理
体质
总体能力
能力
能力
能力——工作的匹配
传记特点
的身份出现
创业者
从组织和环境中寻找 机会，推动能够带来
变革的方案
决
混乱处理者
策
角
色
资源分配者
当组织面临重大的、 意外的混乱时，负 责采取正确的行动
作出ห้องสมุดไป่ตู้批准组织 中的重大决策
谈判者
在主要的谈判当中 代表组织行使责任
1．技术技能 管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯
例、技术和工具的能力。
2．人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
记忆力
传统智力测验中 人们经常关心的 那部分潜能。
智力
•认知 •社会 智力 智力
识别、理解和管 理情绪的能力。
•情绪 •文化 智力 智力
/
与他人建立有效 联系的能力。
对跨文化的差异具有 敏感性，并能够在跨 文化的情境中成功运
作的能力。
影响能力形成和发展的因素：
姓名
文化 程度 联系 方式 家庭 住址 身份证
号码
个人工 作经历： ◎
个人简 历：
年龄 ◎ 专业
性别 ◎ 婚姻 ◎
状况
籍贯
学习
学习
在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。
经典条件反射理论
学习理论
操作性条件反射理论
社会学习理论
行为塑造
行为塑造：
管理者通过循序渐进指导个体的学习，塑 造个体的行为。
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
象征性的首脑，需要完 成法律性或社交性的例
行工作
头面人物
人
负责激励和指导下
际
属
领导者
角
色
维持与外部保持联 系的社交网络，以
联络人
获得好处和信息
接受各种各样的信息， 作为组织内外信息的神
经中枢
信
监控者
息
传
递
传播者
者
角
色
发言人
把从外部或下属那里 获得的信息传递给组
织中的其他成员
向外界发布组织的 计划、政策、行动 和结果的信息，以 组织所属行业专家
由两个或多个个体组成。
在一个相对连续的 基础上运作，以实现 一个共同目标或一系 列共同目标。
管理者：
通过别人来完成工作。
做出决策、分配资源、 指导别人的活动从而实 现工作目标。
王义堂现象说明了什么？
不到两年换一个，换了１２任厂长也没摆脱 亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死 回生。
1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥 厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使 该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。 第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍 实现利税470万元。
管理者的职能
案例
法国
法 约 尔
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
管理者的角色
明 茨 伯 格
信息传递者角色
人际角色
决策角色
管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色
管理者的技能
罗伯特·卡茨：
人际技能
概念技能
管理者的技能 技术技能
掌握：
本章回顾
★ 组织 ★ 管理者 ➢管理者的职能
◆管理者的五种职能（计划、组织、协调、 指挥、控制） ➢管理者的角色
◆人际角色、信息传递者角色、决策角色 ➢管理者的技能 ◆人际技能、技术技能、概念技能
五、评估 绩效改善
状况
一、识别 关键行为
四、开发并实 施干预策略
行为校正 开发并实施干预策略
三、确定 行为结果
二、开 发基线 数据
掌握： ➢传记特点
本章回顾
◆ 年龄 ◆ 性别 ◆ 婚姻状况 ◆ 任职时间 ➢能力
★ 能力
总体能力可以分为心理能力和体质能力两大类。
心理能力 ◆ 智力
包括7个维度 4个亚成分
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
概念技能
高层管理
技术技能
人际技能
中层管理
基层管理
50%
48%
45%
44%
40%
35% 32%
30%
29%
25% 20%
20%19%
15%
10%
28% 13% 11%
26% 19%
11%
5%
0% 一般管理者 成功的管理者 有效的管理者
绩
非专业技能
效
组满意度
专业技能组 满意度
不可避 免缺勤
年龄与效 率无关
可避免 缺勤
缺勤率
年龄
30
25
20
15
10
5
0 生产率
离职率
缺勤率
男性
女性
30
25
20
15
10
5
0 缺勤率
离职率
已婚员工
未婚员工
任
生产率
职
满意度
时
间
缺勤率
离职率
知觉速度 归纳推理 演绎推理
语言理解 计算
空间视 知觉
心理能力
组织行为学 （第12版）
[美] 斯蒂芬·P·罗宾斯 著
孙健敏·李原 译
第 1 章 什么是组织行为学 第 2 章 个体行为的基础 第 3 章 态度和工作满意度 第 4 章 人格与情绪 第 5 章 知觉和个体决策
第 6 章 基本的动机概念 第 7 章 动机：从概念到应用 第 8 章 情绪和心境 (自学)