第三章 权变方法
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采用菲德勒理论，领导者需要明确两件事：1，必须了解自己属于关系导向型风格还
是任务导向型风格；2，必须会分析环境，了解领导者－成员关系，任务结构和职位 权力是否有利于自己的领导。
是改变风格还是环境？——目的在 于找到一种最佳的匹配模式！
经典权变模型2：情景领导理论
赫塞（Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth H.Blanchard）于 1976年提出了“情境领导理论”（situational leadership theory）。
环境的重要性
斯托克蒂尔（1948）：领导是一种工作关系，在这种工作关系中，不
同的情况创造了独一无二的一组团队需求，· · · · · · 领导者就是能够对团 队作出有意义贡献的个人，· · · · · · 领导者所需要的素质、特征和技能在 很大程度上是由她或他作为一个领导者起作用的环境的需求所决定。
萨兰西克和普费佛（1977）：领导者是能够带来稀缺资源、帮助团队
的个人克服他们所面对的紧迫问题的人，· · · · · · 当团队所面临的问题发 生变化时，领导者也会发生变化。
• 对不同的人采取不同的手段，对同样的人在不同的时间采取不同的手 段——随着条件的变化，所需要的领导和被证明是有效的领导者行为 都要发生变化。
战后不需要铁血领导！
商业领导：独裁领导的是与非
u
Case1：Ford的创始人在所有方面都是指导专断者 ，当组织的规模和复杂性超过了一个人绝对管理 的界限时，他的这种风格几乎导致公司破产。 T型车 — A型车
u
通用领导与权变领导的比较
通用领 导方法
Leadership Traits/behaviors
（2）LPC是针对在工作中最难与之交往而共同把任务完成的人。对 于这种最难共事的同事，彼此也许在看球、闲谈等方面很合得来，只是 在工作方面难以相处。 （3）测量表是一套由16对具有相反意思的形容词所组成的。每一 对形容词形成一个8级评分标尺，除1与8各自代表两个极端外，中间还 有6个过渡分数值。
领导者风格测量
体恤行为和建构行为相联系的。
领导者担负着负责协调组织成员的活动以完成共
同的目标的职务。因此，在考虑领导者行为的同 时，不可忽视的一个因素就是“环境”和“追随 者”的情况。
紧迫性、任务的结构、工作的复杂性和下属的成 熟度等因素也将会影响领导的效力。
时空不同，合理化的标准就应该有所不同
相关研究也表明，环境和追随者的特质，如时间
温暖人心的
不好合作的 敌意的 有趣的 和谐的 优柔寡断的 效率低的 兴高采烈的 怀有戒心的
爱争执的 1------2------3------4------5------6------7------8 效率高的 1------2------3------4------5------6------7------8 低沉阴郁 1------2------3------4------5------6------7------8 开诚布公 1------2------3------4------5------6------7------8
1、领导者－成员关系：即一个组织中的成员对其领导者信任、喜爱或愿意追 随的程度。以“好”或“差”来评价；
2、任务结构：即对工作明确规定的程度，这是判断领导情景性质的次重要因 素。若目标明确，职责分明，有现成程序和规则可依循以完成任务，即为结构 性高。任务结构性的高低也有一种专门的问卷来测定。以“明确”或“不明确 ”来评价；
第三章 领导学研究综述: 权变方法
内容概要
理解情境要素在领导过程中的重要作用
菲德勒权变模型
赫塞和布兰德的情景领导理论 中国式的情境领导理论 领导的路径－目标理论 领导者参与理论 理解环境变量的作用：代替和削弱
领导行为研究的不足
实证研究表明：领导者的效力并不总是与以高度
乐于助人 1------2------3------4------5------6------7------8
冷若冰霜 1------2------3------4------5------6------7------8
易合作的 1------2------3------4------5------6------7------8 支持的 讨厌的 自信的 1------2------3------4------5------6------7------8 1------2------3------4------5------6------7------8 1------2------3------4------5------6------7-------8
温斯顿 · 丘吉尔，政治家、画家、演说家、作家 以及记者，1953年诺贝尔文学奖得主。曾于1940 －1945年及1951－1955年期间两度任英国首相， 被认为是20世纪最重要的政治领袖之一。2002年， BBC举行了一个名为“最伟大的100名英国人”的 调查，结果丘吉尔获选为有史以来最伟大的英国 人。 出身贵族。7岁时，丘吉尔被送入一个贵族子弟学校读书，丘吉尔是学校中最顽皮、 最贪吃、成绩最差的学生之一。后进入军校（桑赫斯特皇家军事学院)，做战地记者 （古巴反抗西班牙、印度反抗英国，南非英布战争逃出监狱），后从政成熟起来。 近百年来世界最有说服力的八大演说家之一！ 上台时候的讲话 著名的讲话：“我没有别的，只有热血、辛劳、眼泪和汗水献给大家……你们 问：我们的目的是什么？我可以用一个词来答复：胜利，不惜一切代价去争取 胜利，无论多么恐怖也要争取胜利，无论道路多么遥远艰难，也要争取胜利， 因为没有胜利就无法生存。”
Outcomes
(Performance, satisfaction, etc.)
Leader
Style Traits Behavior Position
Needs Maturity Training Cohesion
权变领 导方法
Outcomes
(Performance, satisfaction, etc.)
3、职位权力：领导职位被赋予一定的特权，如解雇和惩戒等。这是确定领导 情景性质最不重要的因素（相对于前面两个因素而言的。以“强”或“弱”来 评价
有效领导曲线
高
业 绩 低
上下级关系 任务结构性 岗位职权 情境
好 高
大 1 小 2
不好 低
大 3 小 4
高
大 5 小 6 大 7
低
小 8
最有利情境
中等有利情境
就你认为是最难以共事的一个人进行评价【LPC分值】 低分者为关系导向型领导； 高分者为任务导向型领导； 两者之间为社会中立型。
领导环境的评估
有利环境
领导者－成 员关系 任务结构 职位权力 好 有 强 好 有 弱 好 无 强 好 无 弱
一般
中 差 有 强 中 差 有 弱
不利环境
中 差 无 强 中 差 无 弱
敦刻尔克撤退成功
“我们将战斗到底。我们将在法国作战，我们将在海洋中作战，我们将 以越来越大的信心和越来越强的力量在空中作战，我们将不惜一切代价 保卫本土，我们将在海滩作战，我们将在敌人的登陆点作战，我们 丘吉 尔号召人民抗击法西斯将在田野和街头作战，我们将在山区作战。我们 绝不投降，即使我们这个岛屿或这个岛屿的大部分被征服并陷于饥饿之 中——我从来不相信会发生这种情况——我们在海外的帝国臣民，在英 国舰队的武装和保护下也会继续战斗，直到新世界在上帝认为适当的时 候，拿出它所有一切的力量来拯救和解放这个旧世界。”
领导者风格测量
为了测量一个领导人的领导风格，菲德勒设计了一种调查问卷，这种问
卷要求领导人对“最不愿与之共事的同事”(the Least Preferred Coworker，简称LPC)进行打分。有关要求是:
（1）“同事”是指在你工作经历中与你共事的人，可以是现在的 同事，也可以是过去的同事，但不必说出来。
低
低任务－－高关系方式 参与或支持型风格 提供支持和认可 培养下属的技能和自信 心 在决策和解决问题时征 求下属的意见 高
ຫໍສະໝຸດ Baidu
低
关系行为
经典权变模型1： Fiedler’s contingency model
菲德勒权变模型：鉴别一个领导到底是taskoriented 还是 relationship-oriented ，并确定领导 者应该在何种范围之内应用这两种领导风格。
战时需要铁血领导！
战争结束后，战时内阁也必须解散。原本信心满满、认为凭借丘吉尔在战争中的功 劳定能顺利当选的保守党，却在大选中惨败，工党领袖克莱门特· 艾德礼当选首相。 这主要是因为工党提出的建设福利国家的目标对战后一贫如洗的英国社会有着极大 的吸引力。带领英国人民走向胜利的丘吉尔却被抛弃了，他后来引用古希腊作家普 鲁塔克的话说：“对他们的伟大人物忘恩负义，是伟大民族的标志。”
令人愉快 1------2------3------4------5------6------7------8 友好的 随和的 冷淡的 紧张的 疏远的 1------2------3------4------5------6------7------8 1------2------3------4------5------6------7------8 1------2------3------4------5------6------7------8 1------2------3------4------5------6------7------8 1------2------3------4------5------6------7------8 令人不愉快的 不友好的 不随和的 使人泄气的 热情的 轻松的 密切的
领导行为元分类和4种领导风格
高 • • • 任 务 行 为 • 高任务－－低关系方式 权威型风格 计划短期活动 明确任务、目标和角色 期待 监督运作和业绩 高任务－－高关系方式 • 成果导向型的指导风格 • 结合任务和关系行为
低任务－－低关系方式 • 授权型风格 • 对任务和关系都较少关 切
• • • •
High
TASK BEHAVIOR
High Task-Low Relationship
High Task-High Relationship
Low Task-Low Relationship
Low
High Relationship -Low Task
High
Low
RELATIONSHIP BEHAVIOR
Followers
Task Structure Systems Env.
Situation
权变方法
领导行为的有效性取决于组织环境的变化，这一理论称为权
变方法，用于解释特定环境下领导风格和有效性之间的关系。 权变（contingency）意味着某一事物依赖其他某些事物，因 此，领导者要进行有效领导，必须在领导行为、风格和环境 条件之间找到平衡。适用于某一环境的领导风格也许并不适 合另一种环境。 权变方法（contingency approaches）试图描绘环境和追随者的 特征并探讨行之有效的领导方法。假设领导者能正确地分析 环境，并有足够的灵活性采取相适应的领导方法，他们就极 有可能获得成功。 根据不同环境条件采取的两种基本的领导行为是：任务行为 和关系行为。这两种行为定义为元分类（meta-categories）或 行为种类，是在各种不同环境和时间中都适用的领导方法。 领导者可以调节这种元分类以形成自己的风格。
最不利情境
Fiedler（1972）的研究结论
研究结果：应根据工作情境，采用适当的领导方法，以提高绩效
当情景非常有利或非常不利时，领导方式采取任务导向型合适；
在中等情景时，采用关系导向型合适。 菲德勒认为：改变领导行为比较困难，而使工作适合于领导比较容易。因此，应根
据不同单位、部门的工作情景，选择适宜的领导者。
情境理论与菲德勒权变理论的不同点在于它把研究的 重点放在被领导者身上，重视下属的作用。 认为恰当的领导方式必须根据下属的成熟度（level of readiness）来确定，因为领导是通过被领导者起作 用的，领导权力从某种意义上说是来自被领导者，领 导方式的选择应根据被领导者的成熟度而定。
下属成熟度
是任务导向型风格；2，必须会分析环境，了解领导者－成员关系，任务结构和职位 权力是否有利于自己的领导。
是改变风格还是环境？——目的在 于找到一种最佳的匹配模式！
经典权变模型2：情景领导理论
赫塞（Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth H.Blanchard）于 1976年提出了“情境领导理论”（situational leadership theory）。
环境的重要性
斯托克蒂尔（1948）：领导是一种工作关系，在这种工作关系中，不
同的情况创造了独一无二的一组团队需求，· · · · · · 领导者就是能够对团 队作出有意义贡献的个人，· · · · · · 领导者所需要的素质、特征和技能在 很大程度上是由她或他作为一个领导者起作用的环境的需求所决定。
萨兰西克和普费佛（1977）：领导者是能够带来稀缺资源、帮助团队
的个人克服他们所面对的紧迫问题的人，· · · · · · 当团队所面临的问题发 生变化时，领导者也会发生变化。
• 对不同的人采取不同的手段，对同样的人在不同的时间采取不同的手 段——随着条件的变化，所需要的领导和被证明是有效的领导者行为 都要发生变化。
战后不需要铁血领导！
商业领导：独裁领导的是与非
u
Case1：Ford的创始人在所有方面都是指导专断者 ，当组织的规模和复杂性超过了一个人绝对管理 的界限时，他的这种风格几乎导致公司破产。 T型车 — A型车
u
通用领导与权变领导的比较
通用领 导方法
Leadership Traits/behaviors
（2）LPC是针对在工作中最难与之交往而共同把任务完成的人。对 于这种最难共事的同事，彼此也许在看球、闲谈等方面很合得来，只是 在工作方面难以相处。 （3）测量表是一套由16对具有相反意思的形容词所组成的。每一 对形容词形成一个8级评分标尺，除1与8各自代表两个极端外，中间还 有6个过渡分数值。
领导者风格测量
体恤行为和建构行为相联系的。
领导者担负着负责协调组织成员的活动以完成共
同的目标的职务。因此，在考虑领导者行为的同 时，不可忽视的一个因素就是“环境”和“追随 者”的情况。
紧迫性、任务的结构、工作的复杂性和下属的成 熟度等因素也将会影响领导的效力。
时空不同，合理化的标准就应该有所不同
相关研究也表明，环境和追随者的特质，如时间
温暖人心的
不好合作的 敌意的 有趣的 和谐的 优柔寡断的 效率低的 兴高采烈的 怀有戒心的
爱争执的 1------2------3------4------5------6------7------8 效率高的 1------2------3------4------5------6------7------8 低沉阴郁 1------2------3------4------5------6------7------8 开诚布公 1------2------3------4------5------6------7------8
1、领导者－成员关系：即一个组织中的成员对其领导者信任、喜爱或愿意追 随的程度。以“好”或“差”来评价；
2、任务结构：即对工作明确规定的程度，这是判断领导情景性质的次重要因 素。若目标明确，职责分明，有现成程序和规则可依循以完成任务，即为结构 性高。任务结构性的高低也有一种专门的问卷来测定。以“明确”或“不明确 ”来评价；
第三章 领导学研究综述: 权变方法
内容概要
理解情境要素在领导过程中的重要作用
菲德勒权变模型
赫塞和布兰德的情景领导理论 中国式的情境领导理论 领导的路径－目标理论 领导者参与理论 理解环境变量的作用：代替和削弱
领导行为研究的不足
实证研究表明：领导者的效力并不总是与以高度
乐于助人 1------2------3------4------5------6------7------8
冷若冰霜 1------2------3------4------5------6------7------8
易合作的 1------2------3------4------5------6------7------8 支持的 讨厌的 自信的 1------2------3------4------5------6------7------8 1------2------3------4------5------6------7------8 1------2------3------4------5------6------7-------8
温斯顿 · 丘吉尔，政治家、画家、演说家、作家 以及记者，1953年诺贝尔文学奖得主。曾于1940 －1945年及1951－1955年期间两度任英国首相， 被认为是20世纪最重要的政治领袖之一。2002年， BBC举行了一个名为“最伟大的100名英国人”的 调查，结果丘吉尔获选为有史以来最伟大的英国 人。 出身贵族。7岁时，丘吉尔被送入一个贵族子弟学校读书，丘吉尔是学校中最顽皮、 最贪吃、成绩最差的学生之一。后进入军校（桑赫斯特皇家军事学院)，做战地记者 （古巴反抗西班牙、印度反抗英国，南非英布战争逃出监狱），后从政成熟起来。 近百年来世界最有说服力的八大演说家之一！ 上台时候的讲话 著名的讲话：“我没有别的，只有热血、辛劳、眼泪和汗水献给大家……你们 问：我们的目的是什么？我可以用一个词来答复：胜利，不惜一切代价去争取 胜利，无论多么恐怖也要争取胜利，无论道路多么遥远艰难，也要争取胜利， 因为没有胜利就无法生存。”
Outcomes
(Performance, satisfaction, etc.)
Leader
Style Traits Behavior Position
Needs Maturity Training Cohesion
权变领 导方法
Outcomes
(Performance, satisfaction, etc.)
3、职位权力：领导职位被赋予一定的特权，如解雇和惩戒等。这是确定领导 情景性质最不重要的因素（相对于前面两个因素而言的。以“强”或“弱”来 评价
有效领导曲线
高
业 绩 低
上下级关系 任务结构性 岗位职权 情境
好 高
大 1 小 2
不好 低
大 3 小 4
高
大 5 小 6 大 7
低
小 8
最有利情境
中等有利情境
就你认为是最难以共事的一个人进行评价【LPC分值】 低分者为关系导向型领导； 高分者为任务导向型领导； 两者之间为社会中立型。
领导环境的评估
有利环境
领导者－成 员关系 任务结构 职位权力 好 有 强 好 有 弱 好 无 强 好 无 弱
一般
中 差 有 强 中 差 有 弱
不利环境
中 差 无 强 中 差 无 弱
敦刻尔克撤退成功
“我们将战斗到底。我们将在法国作战，我们将在海洋中作战，我们将 以越来越大的信心和越来越强的力量在空中作战，我们将不惜一切代价 保卫本土，我们将在海滩作战，我们将在敌人的登陆点作战，我们 丘吉 尔号召人民抗击法西斯将在田野和街头作战，我们将在山区作战。我们 绝不投降，即使我们这个岛屿或这个岛屿的大部分被征服并陷于饥饿之 中——我从来不相信会发生这种情况——我们在海外的帝国臣民，在英 国舰队的武装和保护下也会继续战斗，直到新世界在上帝认为适当的时 候，拿出它所有一切的力量来拯救和解放这个旧世界。”
领导者风格测量
为了测量一个领导人的领导风格，菲德勒设计了一种调查问卷，这种问
卷要求领导人对“最不愿与之共事的同事”(the Least Preferred Coworker，简称LPC)进行打分。有关要求是:
（1）“同事”是指在你工作经历中与你共事的人，可以是现在的 同事，也可以是过去的同事，但不必说出来。
低
低任务－－高关系方式 参与或支持型风格 提供支持和认可 培养下属的技能和自信 心 在决策和解决问题时征 求下属的意见 高
ຫໍສະໝຸດ Baidu
低
关系行为
经典权变模型1： Fiedler’s contingency model
菲德勒权变模型：鉴别一个领导到底是taskoriented 还是 relationship-oriented ，并确定领导 者应该在何种范围之内应用这两种领导风格。
战时需要铁血领导！
战争结束后，战时内阁也必须解散。原本信心满满、认为凭借丘吉尔在战争中的功 劳定能顺利当选的保守党，却在大选中惨败，工党领袖克莱门特· 艾德礼当选首相。 这主要是因为工党提出的建设福利国家的目标对战后一贫如洗的英国社会有着极大 的吸引力。带领英国人民走向胜利的丘吉尔却被抛弃了，他后来引用古希腊作家普 鲁塔克的话说：“对他们的伟大人物忘恩负义，是伟大民族的标志。”
令人愉快 1------2------3------4------5------6------7------8 友好的 随和的 冷淡的 紧张的 疏远的 1------2------3------4------5------6------7------8 1------2------3------4------5------6------7------8 1------2------3------4------5------6------7------8 1------2------3------4------5------6------7------8 1------2------3------4------5------6------7------8 令人不愉快的 不友好的 不随和的 使人泄气的 热情的 轻松的 密切的
领导行为元分类和4种领导风格
高 • • • 任 务 行 为 • 高任务－－低关系方式 权威型风格 计划短期活动 明确任务、目标和角色 期待 监督运作和业绩 高任务－－高关系方式 • 成果导向型的指导风格 • 结合任务和关系行为
低任务－－低关系方式 • 授权型风格 • 对任务和关系都较少关 切
• • • •
High
TASK BEHAVIOR
High Task-Low Relationship
High Task-High Relationship
Low Task-Low Relationship
Low
High Relationship -Low Task
High
Low
RELATIONSHIP BEHAVIOR
Followers
Task Structure Systems Env.
Situation
权变方法
领导行为的有效性取决于组织环境的变化，这一理论称为权
变方法，用于解释特定环境下领导风格和有效性之间的关系。 权变（contingency）意味着某一事物依赖其他某些事物，因 此，领导者要进行有效领导，必须在领导行为、风格和环境 条件之间找到平衡。适用于某一环境的领导风格也许并不适 合另一种环境。 权变方法（contingency approaches）试图描绘环境和追随者的 特征并探讨行之有效的领导方法。假设领导者能正确地分析 环境，并有足够的灵活性采取相适应的领导方法，他们就极 有可能获得成功。 根据不同环境条件采取的两种基本的领导行为是：任务行为 和关系行为。这两种行为定义为元分类（meta-categories）或 行为种类，是在各种不同环境和时间中都适用的领导方法。 领导者可以调节这种元分类以形成自己的风格。
最不利情境
Fiedler（1972）的研究结论
研究结果：应根据工作情境，采用适当的领导方法，以提高绩效
当情景非常有利或非常不利时，领导方式采取任务导向型合适；
在中等情景时，采用关系导向型合适。 菲德勒认为：改变领导行为比较困难，而使工作适合于领导比较容易。因此，应根
据不同单位、部门的工作情景，选择适宜的领导者。
情境理论与菲德勒权变理论的不同点在于它把研究的 重点放在被领导者身上，重视下属的作用。 认为恰当的领导方式必须根据下属的成熟度（level of readiness）来确定，因为领导是通过被领导者起作 用的，领导权力从某种意义上说是来自被领导者，领 导方式的选择应根据被领导者的成熟度而定。
下属成熟度