基于平衡计分卡的医院绩效考核体系

基于平衡计分卡的医院绩效考核体系
一、医院绩效考核的现状
医院绩效考核是以医院及其所属科室或员工应承担的工作职责为基础，对工作行为、工作效果以及创造的价值进行考核与评价的过程。

目前医院绩效考核普遍还不成熟，存在一些问题：
第一、重财务指标轻非财务指标。

财务指标以会计报表为基础、易于取得，反映了医院过去行为的结果。

但由于该类指标属于静态、滞后的信息，无法全面反映医院的公益性、预测未来收益及医院可持续发展的前景，并且缺乏对医患关系、组织学习能力、员工知识水平等方面的考核。

第二、重结果轻过程。

目前的绩效考核多以结果为导向，缺乏对执行过程的监督控制。

考核多以滞后指标为主，这类指标较直观也易获得但缺乏预测功能。

而前置指标是取得滞后指标的绩效动因，它们通常包括对业务流程和行为的评价。

可以说，这两类指标相互补充。

如果没有前置指标，滞后指标无法反映如何实现目标；如果没有滞后指标，前置指标可能只反映了过程却忽略了结果。

第三、考核对象没有全覆盖。

很多医院对医疗、医技类科室开展了绩效考核，但没有涉及医辅类、管理类科室的考核。

主要原因是后两类科室尤其是管理类科室的部门职责差异度很大、考核标准难以设定。

第四、考核周期不适宜。

鉴于绩效考核工作量较大，一般选择年度作为考核频率。

科室往往要到年度终了才了解本年的考核结果,然后再据此完善明年的工作计划,而不能及时跟踪关键指标,实现边工作、边改进。

第五、绩效考核基础不良。

绩效考核数据的取得、处理以及向被考核对象的多医院考核数据取得多陷于手工计及时通报都需要有良好的信息系统支持。

很．算，费时费力，运算完成后经考核主管部门审核，然后再以纸面或公告的形式传递给被考核对象。

通报的信息一般来说较简单，也不及时，影响了数据使用的有效性。

二、基于平衡计分卡的医院绩效考核优势
平衡计分卡是由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿创立的驱动绩效的评价指标体系。

通过财务、顾客、内部流程、学习成长四个维度对医院业绩进行评价，从而有效地将医院的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和行动。

平衡计分卡的优势在于它注重因果关系。

如学习成长维度的绩效动因体现到财务维度的财务绩效改善并构成一个因果关系链，这个因果关系链能够描述医院的
战略目标，也很好地描述了综合性医院医、教、研相互促进、共同发展的内在必然联系。

三、医院绩效考核指标设计
本着公平、客观、全面性与重要性兼顾、与医院战略发展目标相适应、与科室发展周期相匹配的原则，按照SMART标准（即各个指标应是明确具体的、可度量的、可实现的、现实的和有时限的）的要求，我们设计了三个级次百余个指标。

（一）一级指标
一级指标即平衡计分卡的四个维度，体现了医院战略的基本关注点。

其一，财务维度描述了医疗活动所产生的财务状况变化。

其二，顾客维度反映了考核对象应如何面对内部顾客（兄弟科室、员工等）和外部顾客（患者、上级主管部门、供应商、银行等）。

其三，内部流程提示了为持续地增加患者满意度和医院价值所必须的关键流程。

其四，学习成长前瞻了科研创新能力以及员工学习能力对医院可持续发展的影响。

（二）二级指标
也可称为KPI（关键绩效指标），是用来衡量某个科室工作绩效表现的量化指标，来自对医院战略目标的分解，反映最能有效影响医院价值创造的关键驱动因素。

各类二级指标举例如下图：
财务维度顾客维度
满意度指标收入指标其他指其他指
学习成内部流
科研与创质量指
员工成效率指
其他指组织建
其他指
（三）三级指标以效率指标为例，是各职能处室在日常管理工作中的细化指标。

即支持指标，
平均住院日、出院人数、这个二级指标下可以细化为门急诊工作量、床位使用率、手术例数增长率等三级指标。

四、医院绩效考核实施
我院高度重视此项工作，成立了以院长为组长，财务处总协调，党委、人事处、护理部、医疗保险办公室、信息处、医疗质量控制部、客户服务部、科教周例会的方式及以日汇报、中心等部门负责人为组员的医院绩效考核领导小组。

个工作日建立了医时沟通、最终经过协调解决实施工作中遇到的各种问题， 20 院绩效考核体系。

整个实施过程包括前期准备、数据采集和结果产出三个阶段。

（一）前期准备
明确各科室及所合理划分科室类别、在充分调研各科室业务工作的基础上，
并匹针对不同科室类别，属关键岗位职责。

采用平衡计分卡的方法建立指标库，配指标权重及考核周期。

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1、划分科室类别：
我们根据科室的特点以及考核的目的将科室划分为六大类，包括临床(有床)科室、临床（无床）科室、医技科室、医辅（后勤）科室、医辅（窗口）科室及管理科室。

同类科室采用统一的考核指标，不同类的科室间同一个一级指标下的二级指标和三级指标可以不同。

比如财务维度的指标，对于临床（有床)科室、临床（无床）科室和医技科室可将收入增长率纳入指标体系，但是医辅（后勤）科室、医辅（窗口）科室及管理科室则没有收入指标，我们着重考察这类科室的预算执行情况或成本节约情况。

2、将医院战略目标分解到各个维度
在明确了医院的战略目标后
3、建立指标库：
规范一级和二级绩效考核指标，以增强各科室的可比性。

同时差异化三级绩效考核指标，充分体现各类科室业务特点，以增强指标的可适用性。

例如：以“内部流程”维度的“质量指标”为例：
科室类三级指
医疗服务安全、赔付等级、医保质量管理、病历书有床临床科室
写质量、护理质量……
无床临床科室医疗服务安全、赔付等级、医保质量管理、病历书
写质量、护理质量……
医技类科室工作量、专业质量控制情况、医院感染管理、医疗
服务安全……
医辅类科室（后勤）综合质量评价、中级以上维修一周内返修率、医疗
垃圾污水处理合格率、消防设备完好率……
医辅类科室（窗口）窗口差错事件发生率……
管辖任务完成率……管理类科室
4、设定各指标的具体考核办法和评分标准
根据医院的总体目标和各类科室的部门职责来确定其所需达到的主要绩效目标。

针对各项绩效目标选择考核办法，并按照一定的计分方式转化为实际得分。

如，为更好地维系医患关系、确保可持续发展，院长书记会决定下年度各科室工作重点之一均为提高患者满意度，并由客户服务部统一负责发放、收集、汇总患者满意度调查表。

客户服务部就该项指标制定了以下评分标准：患者满意度达到98%以上得5分，95（含）—98%得4 分，90（含）—95%得3 分，85（含）—90%得2分，80（含）—85%得1分，80%以下不得分。

5、设定指标权重：
权重设定其实更是一种“平衡”的过程。

相对于医院的运营来说，资源永远是不足的。

如何提高资源使用效率，应在医院战略目标的指导下，结合医院实际情况，合理配置资源。

重点学科除了要满足日益增长的患者就诊需要，还需要在科研工作在国内甚至国际上发挥重要作用。

所以对于重点学科SCI文章点数设
计较大权重，而对于正在发展中的非重点学科该指标的权重则较小，部分科室该指标权重为0
6、设定指标考核周期：
一般来说，绩效考核的周期并没有唯一的标准，可分为月、季、半年或一年。

考核周期过短，一方面增加获取考核数据的成本，另一方面也易造成员工的心理负担。

但考核周期过长，也会降低考核效果，不利于绩效改进。

因此，应根据具体考核指标的性质及数据取得的难易程度来确定考核周期，如科研类的以年为单位，财务类的以月为单位。

（二）数据采集及结果产出
各相关职能部门根据各指标的数据要求，完成数据采集工作并计算出各指标的结果。

考核结果可做为科室评优及绩效奖励的基础，以此激励各科室更好的完成本职工作。

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五、实施经验
（一）领导重视，全员参与
医院绩效考核涉及了全部职能处室的日常管理工作，因此必须得到医院领导的大力支持。

平衡计分卡是一种先进的管理方法，与医疗行为、业务流程密切相关，需要全员参与，尤其在调研、设计、初步实践的阶段，更需要得到相关科室的配合。

（二）科学选择考核指标
考核指标一定是和医院总体目标一致的，在指标的选择上要统筹考虑财务及非财务指标、前置指标与滞后指标，可以选择量化指标，也可以选择有客观评价标准的非量化指标。

（三）积极沟通协调
绩效考核本身的目的不是考核而是在改善医院整体运营状况和服务质量，并实现医院战略发展目标，而且指标的选取以及标准的制订未必就无可挑剔，各科的情况是复杂多样的，所以年初考核标准的制订以及年终的考核结果要与科室进行良好的沟通和反馈，以指导下年度的绩效考核。

综上所述，绩效考核从来都是量体裁衣、量身定做的，只有在充分了解医院发展特点和战略发展目标的情况下才能有针对性的进行设定，绩效考核的方式方法及指标的选择只可借鉴，不应照搬。

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