丰田的现场管理介绍
现场管理PDCA(丰田)
-- 精品--
5W2H
What When Where Why Who
（内容）……………… 做什么？ （时间，期限）…何时进行，何时完成？ （地点，担当部门）……在何处进行？ （目的）…………… 为什么进行？ （人物）……谁负责？和谁一起合作？
How
-- 精品--
交货期意识
有计划性、遵守期限
-- 精品--
考虑工作的重要性、紧急性（要求期 限）、实施期间，制定日程
1、需要定期做的工作、可以预先开展的工作，应该尽 可能地利用空闲时间处理，留出空间以应付突发工 作。
2、工作总是有期限的。必须有效地使用时间、遵守规 定期限。
3、在工作全部完成之后，必须认真确认、以防失误。 4、如果实在完不成的话，要事先向领导汇报或同老员
理想与现实的差距=需要改善的地方
如何解决问题？
使问题表面化，找出其真正的原因，对症下药。
-- 精品--
所谓有能力的人
意即善于解决问题的人 在日常工作中能自觉地发现可改善的地方， 并思考如何创造性地进行改善。
-- 精品--
协调意识
重视团队精神
-- 精品--
在工作中，团队协作很重要。 1、如果每个人都按照自己的模式各行其是的 话，整个团队就会混乱，丧失团队的力 量。因此，要与周围的人员保持经常性的 沟通，密切联系，相互配合开展工作。 2、如果手头有空的话，应该积极主动地询问 工作繁忙的人，看其是否需要帮助。
计划
(Plan)
实际操作 (Do)
考核
（Check）
应对
（Action）
（这四个步骤互为循环，也是就我们通常所说的PDCA） 从而完成成果报告。 在这个过程中，及时的报告，联络， 讨论都是必不可少的。
丰田管理-现场的7种浪费
现场工作的“七种浪费"在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。
文中结合精益生产论述生产现场的七种浪费和如何消除。
20世纪50年代后期诞生于日本丰田汽车公司的精益生产方式，在80年得以发展完善，而且逐步在中国的企业里得到实施，并取得了较为丰硕的成果:生产周期缩短，在制品减少，生产效率提高，废品减少，库存大幅度降低……在本文中,将结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。
精益生产方式中所指出的浪费,和大家日常生活中所提到的浪费有着截然不同的含义，即：在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。
精益生产方式将所有浪费归纳成七种：(1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费;（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；(7）制造过多(早)的浪费.一、七种浪费之一:等待的浪费等待就是闲着没事,等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。
造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。
以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度,可能会出现加班、质量问题等。
另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器,为了使其能正常运转或其他原因,例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视.所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费.例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待,这种情况是否还有？除了在直接生产过程中有等待外,其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？二、七种浪费之二：搬运的浪费大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作,也有人会认为搬运是必须的动作,因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。
TPS现场管理介绍
对策：
4.加工上的浪费
原因：
•工程顺序检讨不足 •作业内容与工艺检讨不足 •模夹治具不良 •标准化不彻底 •材料未检讨
•工程设计适正化 •作业内容的修正
•治具改善及自动化
•标准作业的贯彻 •VA/VE的推进 •设计FMEA的确实推进
注意：
•了解同行的技术发展 •公司各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善
生产率提升30%
空间节省50％ 不良率降低70% 交货周期缩短了80%
TOYOTA Production System
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丰田生产方式书籍
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TPS背景
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2.等待的浪费
双手均未抓到及摸到东西的时间
材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业
表现形式：
•自动机器操作中，人员的“闲视”等待 •作业充实度不够的等待 •设备故障、材料不良的等待 •生产安排不当的人员等待 •上下工程间未衍接好造成的工程间的等待
TOYOTA Production System
2007汽车企业排名
排名 企业 通用汽车 丰田汽车 营业额$
2073.49亿 2047.464亿
利润额$
-19.78亿 140.558亿
百分比
-0.954％ 6.865％ 2.1288％ -7.877％
1 2 3
4
戴姆勒克莱斯勒 1901.914 亿 40.488亿
原因：
•人员过剩 •设备稼动过剩 •生产浪费大 •业务订单预测有误 •生产计划与统计错误
汽车生产现场管理第二节 丰田生产方式的基本理念
通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标 最佳品质、最低成本、最短的准备、最佳安全性、
最高员工士气、最大限度地让顾客满意。
在必要JI的T 时间关生产于必要TPS的具以体人为内本容，被（人现称地自品働为质化管“理）运 数量的必筹要帷产品幄绝无瑕挑共疵战同自目的我标管理参交与叉者决训策练”张富使士问题夫显现提
丰田生产方式中其它“零”的概念也如此，
如：零损失、零故障等。），目视化管理，
停线制度等等。
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比如：库存问题，库存就像水库中的水 平面，水位下的石头是内部问题：生产 能力问题、设备问题、生产线不平衡问 题、工艺问题、团队合作问题等等，这 些问题在库存水位高的时候，一下子就 埋在河底下，什么都看不见了。也就是 说，库存的高水位将掩盖生产过程中的 问题。因此，丰田生产方式追求“零库 存”是发现问题最有力的手段。
分化工人只有单一技能，导致生产率低落，不利于团 队合作。 丰田生产方式的“多技能工”制度，不但提升了生产 率，而且尊重人性的尊严。 另外，丰田生产方式中的合理化建议、创意改善提案 制度、人才育成、各种自主管理活动等，都是“以人 为本”原则的具体表现。 丰田认为人是创造价值的财富，他们有一个口号“造 钱、造物、造人”，甚至把“人才”写成“人财”， 这都充分体现其”以人为本”的理念。
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丰田生产方式强调通过不断地改善，最终 实现“集小变以成大变，化不可能为可能” 的目的。持续改善活动主要借助于准时化 和“自働化” 生产，两者之间即相互制约 又相互促进的作用。也就是说，准时化 “自働化” 生产促使所有相关要素不得不 致力于进行持续的改善。
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6.“以人为本”的原则
“以人为本”的理念是丰田生产方式的核心之一。 大量生产的时代，为追求高产量，就将作业彻底地细
最新丰田生产现场管理方式物流物料看板拉动专业知识讲座
附件1 文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文 档如有不当之处，请联系本人或网站删除。
物料控制员收取看板卡时间： 8：00 9：00 10：00 12：00 14：00 16：00 18：00 20：00 21：00 22:00 0：00 2：00 4：00 6：00
看板号 K101095640 上线包装 A
包装数量 1000 使用车间 内饰
装配工位 1010 1-B-3
零件名称 卡套（L10 D03861）
RDC库位 2#-29-C
零件编号 190003559564
供应商 *********有限公司
物流部
最小 看板 箱数 数量
看板拉动：物控员、扫描员 文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文 档如有不当之处，请联系本人或网站删除。
张拉动单，大件区的生成一张拉动单； • 内饰30—58工位类到一起，并将其中一排和二排的生成一张拉动单，三排和四排的生成一
张拉动单； • 电器分装工位分类到一起，并将其中一排和二排的生成一张拉动单，三排和四排的生成一
张拉动单； • 自制件分类到一起，并将其按内饰、大线分别打印出拉动单； • 大件区拉动单按照大件库管员分类打印拉动单。 • 按工位排序打印拉动单; • 注意“双面卡”。
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目 的：规范看板拉动操作，明确看板拉动任务职责，确保及时、准 确的配送；
看板拉动：规则 文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文 档如有不当之处，请联系本人或网站删除。
丰田生产现场管理方式——物流物料看板拉动
2、若最后扫描时间距查询时间小于4小时,则不确认为看板卡已丢失不进行补卡,物控 员应进行跟踪找卡（应该还在拉动人员的手中）,超过4小时后进行补卡
2、物控员认真填写“丢失原因”（允许主观推测）
附件1
物料控制员收取看板卡时间： 8：00 9：00 10：00 12：00 14：00 16：00 18：00 20：00 21：00 22:00 0：00 2：00 4：00 6：00
拉动送料员领取看板单和看板卡时间： 8：30 9：30 10：30 12：30 14：30 16：30 18：30 20：30 21：30 22: 30 0：30 2：30 4：30 6：30
零件箱（空箱）
0 35748 17283 1
0 3785478123 1 0 3 7584718231
未确认拉动单存放箱 已确认拉动单存放箱 空白拉动单存放箱
线旁货架
物流中心看板工作站
1. 物料控制员在规定时间（见附件1）从线旁收集看板卡 2. 把收集到的看板卡交到看板工作站 3. 扫描员按扫描看板卡规则（见附件2）扫描看板卡并生成看板拉动单（见附件3）； 4. 扫描员将生成的看板拉动单同看板卡1同放入相对应的“未确认拉动单存放盒”内； 5. 每1张看板卡代表1箱零件
物流中心看板工作站
拉动送料拖车
拉动送料员
10.若拉动送料员发现需配送的零部件没有标准包装：是缺件将看板卡交到运作办公室；不 是缺件及时通知翻包负责人进行及时翻包（看板卡不得交给翻包人员）,并填写无标准 包装反馈单（附件5）
11.每天物控员将运作办公室“已到货”盒内的看板卡取出,根据线上需求零件情况处理（线 上已有零件,将看板卡放入零件箱内）
丰田现场管理方式(DOC 103页)
丰田现场管理方式(DOC 103页)丰田现场管理方式第一章利益的源泉来自制作方法作者: [日]门田安弘前言（1）———初版序言在最近数年经济增长低迷的情况下，产业界的关注点集中在了“丰田的现场管理”。
日本能率协会自昭和四十七年（1972）前后起，就在东京和大阪进行了几十次相关的研讨和演讲会，不论何时，听众都爆满。
当然这或许与讲师的阵容有关，他们是以丰田的大野耐一副社长为首的、开发“丰田的现场管理”并进行普及指导工作的生产管理部的管理人士。
为什么产业界非常需要这个研讨会呢？很荣幸，我几次都作为组织人员参加了研讨会，和大野副社长以及各个讲师们有过接触，从他们那里学来了不少东西，同时，通过他们和会场中的参加者热情的交流、回答质疑，我感到原因可能来自以下情况：各个企业对今后社会的经济状况都有顾虑，他们想摆脱现在严峻的经济态势，在竞争中获胜，更想从这个“丰田现场管理”的思想和实践中，探求一些真正的现场管理经验，并且通过其组织和运营，找到自信。
基于这样的认识，本书以日本能率协会举办的研讨会为基础，参考丰田提供的相关资料编辑而成。
我们的出版意图是，希望这本书能作为各个阶层的管理者和工作人员实践时可供参考的课本，也希望各位产业内的人士把大野语录作为座右铭去加以运用。
我最初接触“丰田现场管理”是二十年前，这期间，日本能率协会和丰田的密切关系已经相当久远了。
特别是关于“丰田现场管理”，我自身作为咨询顾问也受到强烈的吸引。
去年，我们举办了一个丰田现场视察研讨会，有三十多人参加，为期两天。
我们得出这样一个结论：在“丰田现场管理”严格发展的实践历史中，形成了真正的“实在”或者说是“纯粹”的思考方式。
让我们来看一看：经营过程是常有变动的，正是应对那种变化才是经营或管理。
为此，就需要在实践中形成企业的这种能力，要抓住变动中什么是异常情况，什么是重点，并在现场中进行实际看得到的管理。
不要隐藏问题和无益的东西，把它挖掘出来放到表面，特别是，要排除由于生产过剩而产生的一些隐患，越过这些隐患去发展企业是经营的罪恶。
《丰田式现场管理》课件
监控与反馈机制
监控与反馈机制是丰田式现场管理的重要环节。通过建立有效的监控和反馈系统，企业可以及时发现问 题、改进流程，并保持持续的学习和进步。
制定指标和目标
制定指标和目标是丰田式现场管理中的重要步骤。通过设定明确的指标和目 标，企业可以量化和监测绩效，并指导改进和决策。
建立标准化工作流程
建立标准化工作流程是丰田式现场管理的关键之一。通过规范和标准化工作流程，企业可以提高工作效 率、降低变异和错误。
丰田式现场管理在其他行业的 应用案例
丰田式现场管理不仅在汽车制造行业得到广泛应用，还在其他行业取得了成 功。通过案例研究，我们可以了解不同行业如何借鉴丰田式现场管理，实现 运营优化和绩效提升。
丰田式现场管理的起源和发展
丰田式现场管理起源于日本丰田汽车公司，并在20世纪50年代发展成为丰田 生产方式。这种管理方法得到了广泛应用，并对现代生产管理产生了重大影 响。
现场管理的重要性和优点
现场管理对于企业的运营和效益具有重要影响。它可以提高生产效率、减少浪费、提升质量、加强员工 参与和团队合作，从而实现更高水平的绩效和竞争力。
《丰田式现场管理》PPT 课件
这是一份关于丰田式现场管理的课件，通过讲述丰田式现场管理的起源、发 展和重要性，以及相关的管理原则和案例，帮助您了解并应用丰田式现场管 理的核心概念和代表的现代生产管理方法。它注重强调 实施现场改进、质量管理和人员参与，以提高效率、降低成本和提升质量。
空间管理
空间管理是丰田式现场管理中的关键环节。通过合理规划和优化空间布局，企业可以提高工作效率、减 少浪费和提升生产能力。
成本管理
成本管理是丰田式现场管理中的重要指标之一。通过优化生产流程和减少浪 费，企业可以降低成本，提高利润率和竞争力。
现场管理的卓越实践与标杆案例
现场管理的卓越实践与标杆案例引言现场管理是指对现场工作进行有效控制和监督的一种管理方法。
在各个行业中，现场管理被视为保证生产效率和顺利进行的重要因素之一。
卓越的现场管理实践可以帮助企业有效地提高工作效率、降低成本、提升产品质量以及改善员工安全和满意度。
本文将介绍一些在现场管理方面取得卓越实践的企业，并分析其标杆案例。
案例一：丰田汽车的现场管理实践丰田汽车是全球知名的汽车制造商，其现场管理实践一直被视为行业标杆。
丰田汽车在现场管理方面采用了“精益生产”（Lean Production）的方法，以最大限度地提高生产效率和产品质量。
丰田汽车注重员工参与和持续改进。
他们通过培养员工的创新和质量意识，鼓励员工积极参与现场管理，提出改善建议，并持续优化工作流程。
丰田汽车还实行了“错误防止”（Poka-yoke）的原则，通过在生产过程中引入自动化装置和检测设备，减少了人为错误，提高了产品质量。
另外，丰田汽车在供应链管理方面也取得了卓越的成果。
他们与供应商建立了紧密的合作伙伴关系，通过共享信息和资源，实现供应链的协同管理。
这种合作的方式不仅提高了供应链的敏捷性和灵活性，还降低了库存成本和交货周期。
案例二：沃尔玛的现场管理实践沃尔玛是世界最大的零售商之一，其现场管理实践也备受瞩目。
沃尔玛在现场管理方面注重供应链的协调和优化，以及仓储和物流的高效运作。
沃尔玛利用信息技术和数据分析工具来实现供应链的协同管理。
他们通过实时跟踪和监控销售数据和库存情况，以及与供应商进行紧密的合作，实现了快速响应市场需求和准确配送商品的目标。
沃尔玛还通过优化仓储和物流流程，实现了即时补货和最低库存的管理目标，降低了运营成本，并提升了顾客满意度。
此外，沃尔玛还注重员工的培训和参与。
他们通过提供培训和发展机会，激励和激发员工的工作激情和创造力。
沃尔玛鼓励员工积极参与现场管理，提出改进建议，并采取措施来实施这些改善措施。
以上介绍的丰田汽车和沃尔玛是在现场管理方面取得了卓越实践的企业，并成为行业的标杆。
丰田精益管理 现场管理与改善(图解版)
当问题发生时，现场管理者首先要做的事就是去现场，因为现场是所有信息的来源。问题发生后，现场管理 者能够随时掌握现场第一手的情况，观察事情的进展，并及时处理或向上级报告。
5S是管理的基础，是管理合理化的前提。它不但可以强化组织规范运作，将一个混乱的企业整理得井然有序
第1节现场安全教 育与培训
第3节现场事故处 理流程
1.1日常安全教业人员安全教育
2.1事故防范的工程技术措施 2.2事故防范的管理措施
3.1现场工伤事故的处理 3.2现场火灾的处理 3.3突发事件应急处理流程 3.4事故后的调查与改善
第2节持续改善的 工具
《丰田精益管理：现场管理与改善(图解版)》采用丰田精益管理的思想，为企业现场的改善与管理工作 提供了八项措施，具体包括5S现场管理法、现场目视管理、现场人员管理、现场设备管理、现场作业改善管理、 现场品质管理、现场安全管理和持续改善管理，目的是帮助企业消除浪费、提升产品和服务的质量，以获得利润， 实现企业健康、稳定、长远的发展。
精彩摘录
精益管理相对传统粗放式管理模式，就是要将具体的量化标准渗透到企业管理的各个环节中。精简冗余的消 耗，没有冗余的机构设置和产业流程，对企业的人力、物力和财力资源进行最大化的利用，以最小的成本投入实 现企业效益的最大化，为客户提供高附加值的产品或服务
丰田精益管理对企业在硬件方面的投入要求并不多，最主要的是时间的投入以及坚持正确的方式、方法。
第2节现场品质管 理工具
第1节现场品质管 理流程
第3节现场品质改 善方法
1.1事前控制 1.2事中控制 1.3事后控制
2.1亲和图法 2.2 PDPC法 2.3矩阵数据分析法 2.4关联图法 2.5矩阵图法 2.6系统图法 2.7箭线图法
丰田现场管理用语
丰田现场用语1、【4S】整理，整顿，清洁，以及清扫，这四组词语的日语发音，第一个音都是S。
它强调了管理物品的重要性。
在４S里加进管理教育（遵守规则、决定的事项），也可称为5S。
【整理】把现场需要的东西和不需要的东西分开，不需要的东西立即废弃，就是所谓整理。
是4S的内容之一。
【整顿】做整顿，就是把剩下的必需品在必要的时候，便于拿出、容易使用，在一个规定的场所、地方放置好。
只是单一的摆放是排列，不是整顿。
2、【清洁】清洁是维持好整理、整顿、清扫的良好状态。
是4S之一。
【清扫】为现场技术人员能顺利工作，具有安全感，对操作作业、行走没有妨碍的清洁环境。
是4S 之一。
3、【加工浪费】对于工序的进展、加工产品的精度丝毫没有帮助，搞一些不必要的加工，称之为加工浪费。
【动作的浪费】在生产过程中，把不产生附加价值的人的动作，称之为动作上的浪费。
4、【勉强】在生产现场，对人来讲，身心负担过重。
对机械设备来讲，其生产负荷过度超出额定的生产能力。
浪费、不稳、勉强，这三个词在日语里的第一个发音都是‘MU’，尾音分别是‘DA’、‘LA’、‘LI’，把它们串起来称为3MU、DA、LA、LI。
【不稳定】车辆、部件等的生产计划、生产量不是一定的，所谓暂时性的增减变动。
对人来讲，按照标准其负担不稳定。
5、【浪费】在生产现场，不产生附加价值，只是抬高生产成本的生产诸要素。
（1）因制造过多产生的浪费（2）因待工（窝工）造成的浪费（3）因搬运的浪费（4）加工本身的浪费（5）仓库保管不善的浪费（6）动作（不合理等造成的）浪费（7）不合格产品、因调整（造成时间等的）浪费【不合格产品、因调整（造成时间等的）浪费】所谓处理不合格产品、修整机械都要造成时间等的浪费。
使修整工序、调整工序变成正规工序，这种浪费在感觉上是微妙的。
【仓库保管不善的浪费】由生产、搬运的计划所发生仓库保管不善的浪费（指原料、工序之间、成品）。
6、A【减少劳动力化】根据必要的生产数量，不降低生产性能，用几个人就可以在生产线上生产，减少劳动力。
丰田的现场管理具体案例
丰田的现场管理具体案例
丰田汽车公司以其高效的现场管理而著称。
本文将介绍一个具体案例，展示丰田在现场管理方面的成功经验。
在这个案例中，丰田公司面对着一个生产线上的问题。
生产线上的一个关键零件出现了质量问题，导致整个生产线的停工。
丰田立即采取了行动，以确保生产线的顺利运行。
首先，丰田的现场管理团队立即成立了一个应急小组，由各个部门的专家组成。
小组成员迅速分析了问题的根本原因，并提出了解决方案。
这个小组确保了问题能够快速得到解决，避免了生产线停工时间的延长。
接下来，丰田采取了一系列措施来确保问题不再发生。
他们对生产线进行了全面的检查，并制定了更严格的质量控制标准。
丰田还加强了员工的培训和教育，以提高他们对质量的意识和责任感。
这些措施确保了质量问题得到了根本性的解决，并避免了类似问题再次出现。
此外，丰田还注重对现场管理的持续改进。
他们不断收集并分析生产数据，以找出潜在的问题和改进的机会。
丰田还积极借鉴其他公司的最佳实践，以进一步提高他们的现场管理能力。
通过这个案例，我们可以看到丰田在现场管理方面的成功经验。
他们能够快速地应对问题，并采取适当的措施来解决问题。
丰田还注重预防，以确保问题不再发生。
他们的持续改进和学习的态度使得他们的现场管理能力不断地提高。
总结起来，丰田的现场管理具体案例展示了他们在应对问题、质量控制和持续改进方面的成功经验。
这些经验对其他企业来说也具有借鉴意义，可以帮助他们提高生产效率和质量。
丰田总装现场管理人员职能职责
丰田总装现场管理人员职能职责
作为丰田总装现场管理人员，职能职责包括但不限于以下几个方面：
1. 生产计划与调度：负责制定生产计划并进行调度，确保生产任务按时完成。
同时监控生产进度，及时协调解决生产中的问题和瓶颈，确保生产效率和产能的最大化。
2. 资源配备与管理：负责确保总装生产线所需的人力、设备、原材料等资源的合理配置和管理。
包括招聘、培训、调度员工，维护设备运行和保养，管理和控制原材料库存等。
3. 质量管理与改进：负责质量管理体系的建立和执行，确保产品质量符合丰田的标准和要求。
同时协调相关部门或团队，根据质量问题进行分析，并推动质量改进活动的开展。
4. 成本控制与效率提升：负责成本控制和效率提升工作，通过改进生产工艺、优化生产流程，
减少废品率和生产耗损，降低生产成本，并提高生产线的运行效率。
5. 安全与环境管理：负责制定并执行安全生产和环境保护相关的管理制度和措施，确保生产过
程中的安全和可持续发展。
同时开展安全培训和意识教育，提高员工的安全意识和环境保护意识。
6. 团队管理与协调：负责团队的建设、管理和协调，指导员工的工作并激励他们的积极性和创造力，使团队的协同效能得到最大发挥。
7. 数据分析与报告：负责收集、整理和分析生产数据，及时制作生产报表和管理报告，向上级
汇报生产情况和关键问题，并提出相应的解决方案和改进建议。
总之，丰田总装现场管理人员需要在生产计划与调度、资源配备与管理、质量管理与改进、成
本控制与效率提升、安全与环境管理、团队管理与协调以及数据分析与报告等方面发挥重要作用，以确保总装生产线的顺利运行，达到生产目标和质量要求。
丰田公司现场管理者的职责(企业培训课件)
2
持续改进
不断寻找改进的机会，并采取措施减少浪费，提高质量和效率。
3
标准化工作
制定和实施标准化的工作流程，确保各个环节的一致性和高质量。
2 提供奖励与认可
给予员工适当的奖励和认可，以激励他们持续努力工作并取得成果。
3 倡导工作生活平衡
关注员工的福利和工作生活平衡，创造一个健康和谐的工作环境。
安全与职业健康
现场管理者负责制定和执行安全措施，确保所有员工在工作过程中的安全和 职业健康。
问题的识别和解决
现场管理者应具备解决问题的能力，能够迅速识别并解决生产现场中出现的 各种问题。
现场管理者的角色和职责
保证高效运营
负责确保生产现场的高效运作，优化生产流程， 并解决各种运营问题。
实现生产目标
负责确保生产目标的达成，包括生产数量、交 付时间和质量要求。
维护质量标准
负责监督和确保生产过程中的质量标准得到遵 守，以提供高质量的产品。
管理员工绩效
指导和支持员工，确保他们达到预期的绩效和 职业发展目标。
领导与指导
领导激励
鼓励员工发挥自己的潜力，激 发他们对工作的热情和承诺。
提供方向
为员工设定明确的工作目标和 方向，帮助他们理解公司的愿 景和战略。
培养领导力
通过培训和发展计划，帮助员 工提升领导能力，成为未来的 管理者。
营造积极的工作文化
1 鼓励团队合作
创建一个团队合作的工作环境，促进员工之间的合作和支持。
丰田公司现场管理者的职 责
本课程旨在介绍丰田公司现场管理者的职责，包括高效运营、达到生产目标、 保持质量标准、管理员工绩效等方面的内容。
5S管理
“5S”管理一“5S”管理概述1“5S”管理是日本丰田公司的一种现场管理法,1955年形成理论。
现已在各行各业广泛推广和应用。
2“5S”的内含“整理、整顿、清洁、清扫、自律”的简称。
（1）整理-----区分清理。
明确区分要使用的和不使用的物品，把不使用的物品清除出现场。
（对现场物品进行ABC分类，清除C类物品）（2）整顿-----定置并标识。
研究物品的取用方法，合理安排摆放位置，定置存放并做定位标识。
（3）清扫-----清扫、维护。
做到现场无垃圾、灰尘及污垢，查找并消除造成赃污的源头，予以控制。
对设备、工具等作业物品进行清洁养护。
（4）清洁-----维持效果。
维持前3个“S”的效果，使现场保持清洁有序状态，进行规范和约定，巩固并提升前3S的成效。
（5）自律-----约束习惯。
通过内在和外在约束，提高素养，养成自觉遵守规章制度及标准化作业的好习惯。
二5S管理的实施要点（五常管理）1 整理（1）定义：常区分清理。
对现场物品进行盘点分类，把物品分为要用的和不用的，留下要用的，清除不用的；（2）目的* 消除无效占位，腾出场地，最大限度的利用空间；* 精简库存，防止误用；* 保证人员行走有序、物品搬运顺畅，安全高效；（3）步骤：第一步：对所在场所和岗位进行全面盘点；第二步：制定“需要”和“不需要”的判定基准，明确权限；第三步：依据规定清除不需要物品；第四步：根据使用频率和场地条件，确定在线存储容量；第五步：定时循环整理。
（4）要点：①要有舍弃的智慧和勇气，有“舍”才有“得”；“有用物品”不等于“现场需要物品”②妥善处置现场“不需要物品”，物尽其用，避免浪费；③“现场不需要物品”不一定是“无用物品”。
2 整顿（1）定义：“常整齐定置”。
把需要的物品，按规定定位、定量地摆放，做好有效标识。
（2）目的：①减少和消除寻找时间；②方便使用，迅速归位，准确操作；③作到心中有数，适时、适量供应，消除多余的备用品。
（3）步骤：第一步：彻底进行整理，确认“要用”的物品；第二步：规划布局，确定存储摆放的场所；第三步：集思广益，确定摆放的方式方法；第四步：划线定位，进行标识；第五步：说明、训练，在理解认知的基础上，照章办事。
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动
有
TCS
关
（沟通技巧） 的
培
训
3、监督者必须5个条件
2方面知识： *工作的知识 *职责的知识
3项技能： *改善技能 *传授技能 *人员管理技能
谋求自身水平的提高
4、监督者能力提升的必要性
<必须教育的时候>
1、新员工进入公司 2、支援人员 3、轮换工作导致工作变更 4、工作分担和作业改变 5、安全、质量基准变化 6、出现不良 7、谋求多能工 8、新产品投产 9、导入新设备 10、发生工伤、灾害 11、设备、工具损坏
活动结果
5.1、组的结构
组 GL
GL担负组内业务 全部责任
TL
TL
TL
班长起连接组长和组员的作 用(针对异常的对应能力)
TM TM TM TM TM TM TM TM TM
员工要领会上级的意图协助 生产(发现异常并报告)
活动结果
5.2、组长的地位职责
决策者 管理者 督导者 操作执行者
生产线班组长
课
品工 质厂 技技 术术 课课
生
人
管调 事
物达 总
流课 务
课
课
2、丰田工厂的运营
部门
机能 安全
制 制造技术
○
造 制造课
◎
部 保全动力
◎
经 企画
△
营 财会
△
部 销售
△
品质
△
技 品质技术
△
术
部 生产技术
○
工厂技术
◎
管 生管物流
◎
理 调达
○
部 人事总务
△
◎ 关系大
品质
制造
◎
◎
◎
◎
○
◎
△
△
△
○
○
◎
◎
○
◎
○
4、营造现场为中心的职能网络
制造技术 员室
动力保全 课
制造课 Center
品质技术 课
品质课
5、现场管理的基本作业单位
公司方针 部
完成方针的流向 方针的流向
课
组
组
组
GL
GL
GL
组 是生产活动中的基本单位， 也是活动结果的信息源头。
课
公司方针
工场方针
结果的评价
工场业绩
部方针
PDCA
部
循环
课方针
课
作为组的各项活动
（
必要知识
常
规
作
业
基本技能
）
生产活动
安全 品质
生产
成本
■直接作业
■标准作业（常规作业） 4、标准作业的改善 3、发现勉强、不均衡、浪费 2、教授标准作业，让其操作 1、标准作业制订
■标准、规则
▽标准作业应该遵守的规则 —物品目视化 —作业范围目视化
自
我
异 常 处 置
维 修 、 手 修
■ 非 常 规 作 业
○
○
△
○
○
◎
○
○
△
○
○ 有关系
经营
人事
○
○
○
◎
○
△
◎
○
◎
○
◎
△
△
△
△
△
△
○
△
△
○
○
◎
△
○
◎
△ 关系少
财务
○ ○ ○ ◎ ◎ ◎ △ △ △ △ ○ ◎ ○
机能会议
（例）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
33岁 入社15年
品质 意识
原价 意识
38岁 入社20年
创意功夫 评价制度
QC基本
43岁 入社25年
48岁 入社30年
53岁 入社35年
2.2、现场管理与技能培训
<技能培训>
改
善
提
高水平
高
专业知识
水
平
非
常 规 作
维修手修 技能
异常处理 技能
维修手修 异常处理时 必要知识
保 全
业
部
标
门
准
作
掌握要素
业 要素作业 作业所需的
（滞留3年）
5AJ
（滞留2年）
ISO体系文 件说明
安全 企画
品质管理 的方法
原价预算固 定资产管理来自能力 要件TPS OJ 高级 D
方针 管理
创意功夫 评价制度
最快晋升趋势
企业文化 案例研讨
安全 管理
品质 管理
原价预 TPS 算管理 课题改善
TPS 中级
能力要件
TJI
考核者手册
班组品质管 理（组长）
专门技 能A级
钻 研
改 善 活 动
■彻底贯彻4S
■明快的职场
— 作为组织能开展工作的基础、氛围
小
（团队合作/领导能力）
组
活
— 每一位员工能开展合作的环境、基础
动
（劳务管理）
QC QC
TBP
GL
* *
<管理/知识培训>
标准作业 与改善
问 题
（STDW﹠ 解
K) 决
（
）
工作传授
职 方法 责 （TJI） 培 训
与
小
组
活
专门技
TPS
能C级
基础
工作开展 的方法
5CJ8
（滞留2年）
5CJ9
工序内造 就品质
原价改善 事例集
专门技 能D级
能力 要件
JS卡、环境 因素识别
（滞留2年）
导入 年龄
基本技 能训练
人事、勤务、 福利、合同
18岁
23岁
新人
入社5年
公司概况、核心价 值观、5S礼仪
28岁 入社10年
安全、卫生、 环境意识
TPS 课题改善
TPS 初级
能力要件 考核者手册
技能职 TBP
班组安全、卫生、 环境管理 KYT
班组品质管 理（班长）
原价改善 着眼点
ISO理念、 意识
专门技 能B级
QC小组长 指导
能力 TBP 要件
TCS
晋升条件参考
业绩考核 能力考核
A或B
5或4
5BJ
（滞留2年）
TPS 现场改善
QC步骤、 七道具
★安全会议
▲财务会议
●经营管理会议
★制造会议
▲品质会议
●改善成果发表会议
3、丰田特有的管理技术部门
制造成本的降低 制造条件的制定 设备可动率提高 工序内品质提高
附治具的改善 制造效率的提升 在库递减。。。
功能
生产同样的产品 使用同样的设备 不同工厂效率会不同
通过改善 实现现场最高效运营
确保安全/品质前提下： <成本更低的制造方法>
1，决定标准作业 2，指导部下去遵守 3，改善标准作业
督 监督检查和要求
【员工不会做你期望的， 只会做你要求的】
导 宣导（观念） 教导（行为）
辅导（习惯）
5.3、组长的工作内容
作为第一线的监督者､要对组内全部工作负责
①确实推进日常生产活动 ②着眼将来，进行改善和人才育成
日常生产活动
管理业务
▼职场巡视 ▼作业指示 ▼彻底的4S ▼素养、规定的贯彻
生产维持活动
＜直接＞ ＜间接＞ ▼线上作业 ▼异常处理 ▼低频度作业▼不良修理 ▼候补作业
将来的准备
职场实力强化
▼改善 ▼人才育成
二、丰田现场管理的核心
1、丰田生产现场管理核心 5大任务
核心：人材育成
安全/环境
品质
生产/保全
成本
丰田生产方式 价值观：Toyota Way２００１
2、丰田人才培养的思路
丰田的现场管理介绍
目录
一、丰田工厂的组织结构 二、丰田现场管理的核心 三、丰田现场管理的想法
一、丰田工厂的组织结构
1、丰田中国工场组织结构图
总经理
（例）
经营部
制造部
技术部
管理部
企 画
IT 课
销 售 课
财 会 课
制 造 技 术 员 室
保 全 动 力 课
机 械 课
总 装 课
铸 造 课
生
品产 质技 课术
管理的 工作
生产线 的工作
对应未来变化管理 愿景管理
提高管理 上位方针
维持管理 日常管理
指导教学
GL
异常处置/ 补缺作业/手修技能
标准作业技能 要素作业技能
TM（组员) TL
基本技能
MGR(课长) AM(系长)
2.1、职业生涯设计（例） 技能研修体系图
2009.2.25
30
4AJ
（滞留3年）
4BJ