素质模型建立的一般流程
岗位能力素质模型实施方案
岗位能力素质模型实施方案制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案第一章总则第一条建立员工岗位能力素质模型的目的1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。
2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。
3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。
4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。
第二条员工岗位能力素质模型建立原则1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。
2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。
4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。
第三条员工岗位能力素质模型实施对象制造二部所有在岗的正式员工。
第四条组织结构及职责1、部领导⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求；⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进；⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认；2、工作小组⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法，形成建模实施方案；⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛选、论证，设计调查使用表格；⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认；3、各部门⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；⑵对工作小组提交的初步模型进行评估，针对岗位的特殊性进行修订；⑶验证已修订模型的能力素质要求和岗位的匹配程度；⑷负责本部门各岗位能力素质的分级评价；⑸负责本部门岗位能力素质模型的试行，并及时反馈试行情况，提供改进建议；4、各岗位(1)理解岗位能力素质模型的要求，明确自己的工作职责；(2)配合调查、验证等各项工作的实施；(3)对本岗位能力素质模型提出个人意见和建议；(4)按照本岗位能力素质模型要求指导工作开展；第二章构建员工岗位能力素质模型的总体要求第五条员工岗位能力素质模型的构建步骤1、明确目标，定义标准由工作小组对企业战略和企业文化进行分析，明确企业关注的焦点和人力资源管理的核心问题，明确企业期望的最终结果是什么。
能力素质模型构建
能力素质模型构建㈠ 解读能力素质模型、绩效1、素质能力模型起源越战以后美国选拔派驻各国外交官。
哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。
找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。
麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。
有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。
2、素质能力模型的作3、名词解释素质：素，元素，组成事物的基本单位。
质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。
知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。
显性、隐性。
一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。
技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力；能力素质模型导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。
职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。
3、名词解释任职资格（低起点、门槛、人岗匹配） 胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质） 能力素质模型（胜任力+任职资格）胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。
能力素质模型是由低到高。
4、素质能力模型的起点和终点5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。
“一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定围”——马克思※绩效的本质组织战略 目标任务 组织构架 岗位人员绩效终点起点知识、经验、技能、素质目标与任务（实现组织目标与任务） 进步与成长（促使员工成长与进步） 基本与持续（奠定持续发展的基础） 6、解读绩效与薪酬7、解读能力素质模型（冰山模型）素质能力任职资格行为原因、特质胜任力能做、会做、知道为什么做重要 该做做好驱动特质有、不一定优秀素质能力冰山行为原因分层8、解读能力素质模型（洋葱模型）9、人才公式人才=能力+潜力=过去+现在+未来能力=绩效+胜任力=结果（what）+行为（how） 潜力=个人特质+个人意愿个人意愿=工作意愿+学习意愿+发展意愿 个人特质=价值观+认知+品质+动机+兴趣+其它㈡能力素质模型构建1、能力素质模型的构成要素 （个性、知识、技能、经验）※个性特质要素：一个人的在本质特质。
绩效管理之基于素质的绩效考核
决定人们行为和绩效的因素，包括 :
工作者自身的因素，如态度、工作技能、 知识和人际关系等；
工作本身的因素，如工作目标、工作计划、 资料准备、工作程序等；
工作方法方面的因素，如工作过程中使用 的工具、工作流程、协调等；
工作环境方面的因素，如信息、工作条件、 外部监督等；
个人需求量表，个人行为量表，心理测量工具和人格测 量工具，以及诸如考核中心，工作样本测验，无领导小 组、文件筐等一些常见到工具或技术。 利用关键事件访谈技术提取素质，并根据已建立的素质 模型对员工各项素质的等级进行评定，是我们在进行素 质考核时最为常见和有效的一种方法。
关键事件访谈
关键事件访谈是通过对绩优员工以及一般员工的深度访 谈，获取与绩效相关的各类素质信息的一种方法。
P355图15-1素质冰山模型
素质按照层级高低划分
高 技能：知识：指一个人对一个特定领域的了解。
社会角色：指一个人留给大家的形象。
自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认 同的本我。
品质：指一个人持续而稳定的行为特征。
动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏
好（如成就导向、亲和力、影响力），它们将驱动、
关键事件访谈的本质是透过行为人所讲述的有效和无效 工作事件，看出行为人是否具有从事特定工作取得高绩 效的素质。
包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？ 本人在这项工作中承担什么角色，具体是如何做的？为 什么这样做？这样做的结果是怎样的？
利用关键事件访谈，结合个人需求量表、 个人行为量表、人格测试等工具，评定员 工具备的各项素质，将评定结果与先前建 立的素质模型相对照，作为判断员工是否 胜任某项工作以及员工绩效水平高低的依 据。
hay-素质模型
基于目前和未来的经营需 要
驱动高绩效的关键因素
建立素质模型时需要的不同种类的数据
知识: 个人在一个领域内所掌握的信息总和
技能: 个人运用他/她所掌握知识的方式和方法
社会角色: 个人呈现给社会的形象
自我形象: 个人对自己的形象定位 个性特点: 个人以一定的方式产生行为的性 情和气质
动机: 对行为不断产生驱动作用的需要和想 法
C
Context （情景）
导致故事发生的情景如何? 你在其中的角色是什么？
T
Thinking （想法）
你当时的想法是什么?
素质模型的应用
后备干部培 养计划
职业发展 规划 素质模型
绩效管理
招聘和 选拔 薪酬体系
培训与 发展
招聘和选拔
在招聘中运用素质应尽量限制数量；
5-6个与岗位各主要职责相关，且能够明显区分高低绩效水平的素质
有的素质比较容易培养，但有的素质很难培养，特别是对工作特别关 键的个人深层特质在招聘中需要特别留意； 要采用适当的测试方法；
评估方法－与岗位绩效的相关性
评价中心 行为访谈 工作样本测试 能力测试
.65 .48-.61 .54 .53
个性测试
简历数据 推荐 面谈（非行为性）
.39
.38 .23 .05-.19
人员与员工的匹配－培训与发展
Level on Competency Scale
解决问题 结果导向 信息收集
团队领导 客户导向 影响力
发展需求
1
2
3
4
5
人员
岗位
探求培训与发展需求
胜任素质模型的建立
胜任素质模型的建立1.1胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。
20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。
麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。
胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
1.1.2胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。
1.知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
2.技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3.职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
1.1.3胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。
最新整理胜任素质模型的建立.doc
胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（petency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。
20世纪50年代初，麦克里兰应美国xxx邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。
麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。
胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
1.1.2胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。
1. 知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
2. 技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3. 职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
1.1.3胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。
能力素质模型搭建流程
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素质模型的建立及应用
素质模型的建立及应用一、引言素质模型是指用于评估个体或组织特定素质水平的模型。
本文将探讨素质模型的建立方法以及在人力资源管理、教育培训等领域的应用。
二、素质模型的建立素质模型的建立需要经过以下步骤：1.明确评估目标：确定所要评估的特定素质，例如领导能力、沟通技巧等。
2.收集数据：通过访谈、问卷调查、观察等方法收集相关数据，了解该素质在不同背景下的表现。
3.分析数据：对收集到的数据进行整理和分析，梳理出该素质的不同维度和关键要素。
4.构建模型：根据分析结果，构建出包含不同维度和要素的素质模型。
5.验证模型：通过测试、评估等方式对素质模型进行验证，确保其准确性和可靠性。
6.修正和完善：根据验证结果对素质模型进行修正和完善，不断改进模型的质量和适用性。
三、素质模型的应用素质模型可以在不同领域中得到应用，以下分别介绍在人力资源管理和教育培训中的具体应用。
1.人力资源管理中的应用素质模型在人力资源管理中的应用主要包括招聘、培训和绩效评估等方面。
招聘：通过素质模型可以明确招聘岗位所需的素质要求，结合招聘流程和面试评估，选出合适的候选人。
培训：基于素质模型，能够针对不同岗位的素质要求，开展有针对性的培训计划，提升员工的相关素质。
绩效评估：基于素质模型，可以建立科学的绩效评估体系，量化和评估员工的素质表现，为绩效管理提供有力依据。
2.教育培训中的应用素质模型在教育培训中的应用主要体现在教师培训和学生评估方面。
教师培训：通过素质模型可以明确教师需要具备的素质要求，为教师培训提供指导，培养合格的教师队伍。
学生评估：基于素质模型，能够全面评估学生的素质水平，包括学习能力、创造力、团队合作等，为学生发展提供指导和支持。
四、素质模型的前景与挑战素质模型建立及应用虽然有诸多好处，但也面临一些挑战。
1.标准化难题：素质模型的建立过程需要准确定义特定素质，但不同人对同一素质的理解可能存在差异，因此标准化成为一个挑战。
2.数据采集难度：收集相关素质数据需要耗费大量时间和资源，难以全面、客观地获取数据。
员工素质模型建立
目录
• 员工素质模型概述 • 员工素质模型的建立过程 • 员工素质模型的应用 • 员工素质模型的挑战与解决方案 • 员工素质模型案例研究
01 员工素质模型概述
定义与特点
定义
员工素质模型是指员工在工作中所需 要具备的一系列素质特征的集合，包 括知识、技能、能力、性格、价值观 等多个方面。
招聘优秀人才
通过员工素质模型，企业可以明确所需 人才的素质要求，从而在招聘过程中更 加精准地筛选出符合条件的优秀人才。
员工素质模型的分类
按适用范围
可分为通用型、专业型和岗位特定型素质模型。通用型适用于所有员工，专业型 适用于某一专业领域的员工，岗位特定型则针对特定岗位的员工。
按内容
可分为能力素质、知识素质、态度素质和心理素质等类型。能力素质包括专业技 能、沟通协调等能力，知识素质包括专业知识、行业知识和公司知识等，态度素 质包括工作态度、责任心等，心理素质包括抗压能力、自我管理能力等。
调整与优化模型
数据分析
对评估数据进行深入分析，了解员工的能力与素质状况。
模型调整
根据数据分析结果，对员工素质模型进行调整和优化。
03 员工素质模型的应用
招聘选拔
根据素质模型筛选应聘者
在招聘过程中，依据员工素质模型对应聘者进行评估，确保选拔出具备所需素质和能力 的员工。
设定面试问题
根据素质模型中的各项素质，设计针对性的面试问题，以便更准确地评估应聘者的能键素质要素，设计 员工素质模型，包括各岗 位所需的素质要求和评估 标准。
该模型实施后，员工的工 作积极性和工作质量得到 显著提升，公司业务发展 更加稳健。
案例二：某银行的人才选拔体系
背景介绍
职位分析
人力资源能力素质模型
能力素质模型：让合适的人做合适的事能力素质模型的作用以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系，能力体系成为企业人力资源管理各项活动的基础，给企业的管理和员工的发展带来很多的益处。
从企业角度来看，能力素质模型是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展；建立了能力发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。
从员工角度来看，能力素质模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。
能力素质模型的特征首先，能力素质模型应具有行业特色。
它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。
其次，能力素质模型还应具有企业特色。
它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵然企业在人员要求的能力条目上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。
最后，能力素质模型是有阶段性的。
能力素质模型的行为模式对于企业的经营成功有重要的支持作用，正因为与企业经营的联系，能力素质模型具有阶段性。
在企业的特定时期内，某项能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力模型素质就会定期随之更新和改变。
建立能力素质模型的步骤1、明确目标，定义标准首先要明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，明确企业期望的最终结果是什么。
2021年能力素质模型是什么
There is never a real desperation in life.同学互助一起进步（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删）能力素质模型是什么能力素质模型是什么能力素质模型(Competence model)就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。
通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式;可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同;独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。
能力素质(Competence，也翻译作胜任力)(1)是知识、技能及职业素养的整合;(2)与绩效有关联;(3)这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为;(4)并且是可以通过培训等手段得以提高。
(Scott Parry于1998提出)能力素质模型(Competence model, 也有人翻译为胜任特征模型)是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。
可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。
由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。
所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。
建立能力素质模型的基本程序如下：第一、确定绩效标准(销售量、利润、管理风格、客户满意度)。
第二、选取标准样本(一般管理者、优秀管理者)第三、收集数据信息(通过行为事例访谈、问卷调查、评价中心、专家评议组)。
如何构建胜任素质模型
7
二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例）
第二步：行为描述，编码手册制定
整合胜任素质及其行为等级描述为编码手册。
编码手册示例（部分）
胜任素质
沟通能力 （一个人与他 人有效地进行 信息交换的能 力，包括倾听 能力、表达能 力和反馈能力
等）
客户导向 （……）
关键 行为
倾听 表达
利用简洁、精炼、深入浅出 的语言，使得对方容易快速 理解，而且乐于接受
在对方表达完毕之后，多问 “为什么”“是不是可以这 样理解”，达成理解和共识
根据环境场合的差异、沟通对象的 职业、性别和个性等的不同，随机 应变地采取不同的表达方式与策略
及时传递有效信息，尽量避免信息 不对称而造成工作失误，确保相关 方在第一时间获知事情进展
质
……
输 出：
20个胜任素质词条，如客户导向、沟通能力……。
（注：各胜任素质之间相对独立，在意义上没有重叠和交叉）
4
二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例） 第一步：胜任素质词条选取
来源2：访谈营销代表、营销代表的上级，获取他们认为的胜任素质词条。
访谈营销代表及其上级：建议分别为10名、5名 访谈提问：您觉得要做好营销代表这项工作，应该需要什么样的能力？ 记录下他们描述营销代表胜任素质词条，并在访谈中进一步确认被访谈者对该词条的理解。
输出： 30份访谈资料文本 {每份文本用特殊符号标识，如20201201001、ZS（张三）等}
10
二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例） 第三步：行为事件访谈实施
动作3：记录访谈结果 在征得被访谈人员同意的情况下，需全程录音和笔录。
11
二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例） 第三步：行为事件访谈实施
员工素质模型的建立与应用
课程目标
通过本章的学习，你应该掌握： 1.素质及其相关概念释义 2.员工素质模型与企业人力资源管理 3.员工素质模型建立的流程、技术与方法 4.员工素质模型的应用
素质： 素质：
素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征 素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征 是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种 的集合， 的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个 人的知识、技能、个性与内驱力等 人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个 知识 人能否胜任某项工作的起点， 人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异 的个人特征。 的个人特征。
什么是素质模型 什么是素质模型
素质模型（Competency Model）就是为了完成某项工 作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不 同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性 与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技 能水平等。 素质模型通常由4~6项素质要素构成，并且是那些与工 作绩效最密切相关的内容，包括“完成工作需要的关 键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工 作成功具有最直接影响的行为（Sanchez，2000）”。
甄选调配 • 提供测评手段 与参考依据
绩效管理 • 明确绩效改进的 目标与方向
薪酬管理
培训开发
• 界定薪酬支付 • 提供培训内容与投 的标准 入选择的指导 继任者计划
战略性人才规划
核心人才管理
• 建 立 联 系 组 织 能 • 发 现 并 培 养 高 素 • 选拔与培养继任人 力 与人 才 需求 的 平 质人才的基础 选的依据 台 并购中的HRM
根据员工具备的技能、经验背景进行 根据员工具备的技能 、 选拔、任免，甚至晋升与调配； 选拔、任免，甚至晋升与调配； 基于企业与岗位对人的要求， 基于企业与岗位对人的要求 ， 对员工 的知识、技能进行培训与开发； 的知识、技能进行培训与开发； 通过培训弥补技能差距以及遵循有效 的行为标准等方式实现绩效改进； 的行为标准等方式实现绩效改进； 员工的职业生涯设计与发展是建立在 改进个人知识技能的“短板” 改进个人知识技能的 “ 短板 ” 基础之上 的。
素质模型的建立流程与方法
企业各职类职种都能按照各自的素质模型的要求进人．用 人．培养人，这个企业的整体人力资源素质就能得到提高，就能最大 限度的满足组织行为规范的要求，满足业务模式的要求，形成企业核 心能力，从而满足战略的要求，最终有利于实现企业战略。如图5－ 15所示。
组织结构 素质要求 ＊动机 ＊个性 ＊兴趣
行为能力 ＊知识 ＊技能 ＊经验
的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想．情感和行为。
行为事件访谈分析工具：
S／T
A
R
情境（S）／任务问题（T） 描停一种情境，当…你为 何要… 周围的情况如何？ 当这种情况发生以后，最 紧要时机是什么？
行动问题（A） 你当时对情况有何反应？ 又具体是怎么做的？描述 你在这件事情中的具体角 色。 你当时首先做了什么？ 在处理整个事件时采取了 怎样的具体步骤。
计人 文 划力财化 统资经管专 检场研项 质技发技 保术 术
技辅 工助 工
图5－15 素质模型在企业改进绩效模型中的地位
2 企业组织能力与员工核心技能 ＊竞争优势来源于建立一个持续比竞争对手制造更 好产品与服务，并能更快适应环境变化，通过不断学习及 时调整行动的组织。而组织的核心资源即为组织中的人。 ＊组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建人力资 源所具备的核心专长与技能。这种核心专长与技能能够为 顾客 造独特的价值，并且是竞争对手在短期内难以模仿 与复制的（见图5－16） ＊核心专长与技能的核心要义即为“素质“。
行为方式 ＊工作活动 ＊工作规范 ＊工作质量
业务运作流程
非财务目标 ＊客户
财务目标 ＊收入 ＊利润 ＊成本
业务运作模式
＊内部经营 ＊学习与成长
企业核心能力的提升
实现企业 战略
素质模型建立的有效步骤
素质模型建立的有效步骤
素质模型建立的有效步骤有以下几点：
1.明确目标：素质模型的建立需要明确其应用领域、所针对的对象以及需要达
到的目标，从而确定建模的重点和范围。
2.收集资料：在明确了建模目标后，需要收集和整理相关资料和数据，如行业
标准、专业书籍、案例分析、市场调研等，为后续建模提供依据。
3.定义素质要素：根据收集到的资料，需要对素质模型中的各个要素进行定义
和划分，以确保模型的准确性和完整性。
4.确定权重：素质模型中不同要素的重要性不同，因此需要对各要素进行权重
的设定，以体现其在整个模型中的相对重要性。
5.建立模型：在确定了各个要素的定义和权重后，可以开始建立素质模型。
建
模的过程需要考虑到不同要素之间的相互关系，以及如何将这些要素整合成一个完整的模型。
6.验证模型：建立好素质模型后，需要对其进行验证，以确保其准确性和可靠性。
验证的过程可以采用实际案例分析、专家评审等方式。
7.更新维护：素质模型的建立不是一次性的任务，而是一个持续的过程。
因此，需要对模型进行定期的更新和维护，以确保其与时俱进，保持其有效性和可靠性。
构建素质模型的六个步骤
构建素质模型的六个步骤第一步：工作分析打基础进行岗位分析，确定出每个岗位的工作说明书是开展胜任素质设计的基础工作，在这个过程中主要采取岗位调查的方法，结合访谈法和资料整理法，对公司140多个岗位进行了工作分析，编写出岗位说明书，为胜任素质的构建打下了基础。
FD公司工作分析的具体流程如下：对公司的所有岗位进行归总，整理出岗位清单；由FD公司有关人员为主要成员，成立工作分析小组；在做工作分析之前，首先对小组成员进行工作分析和岗位调查方面的培训，使其对工作分析的理论知识和操作方法有了初步了解；对各岗位员工发放岗位调查问卷，进行岗位调查；对公司现有的资料(如部门职责、操作规范、业务流程等)进行分析和总结；结合部门职责与核心业务流程，以及岗位调查问卷结果，进行针对性补充访谈；针对岗位调查结果和访谈报告，结合对公司资料的理解，对每个岗位进行分析，最后编写出公司的142份岗位说明书。
第二步：划分岗位序列，确定胜任素质结构岗位序列的划分按岗位素质要求的相似程度为依据，每个序列中各个岗位的通用胜任素质要项相同，所以岗位序列的划分是岗位胜任素质模型设计的前提。
针对岗位说明书中的职责描述与岗位能力素质的要求，依据岗位工作性质相近、素质要求相似的原则，在与公司有关负责人沟通的基础上，把公司的所有岗位划分为高层管理、行政、人力资源、市场营销、科研、审计、财务和计划发展等八个序列。
每个岗位序列包含诸多具体的岗位，例如计划发展序列主要包括：规划处处长、产业处处长、政策研究室副主任、管理改革、战略规划、综合统计、技改投资、固定资产投资管理、信息化管理、计划预算、预算合约等职位。
在此基础上，又确定了FD公司的胜任素质结构(见图1)，主要有核心胜任素质、序列胜任素质和专业胜任素质三个部分组成。
核心胜任素质要求全体员工都应该具备，这是公司战略和企业文化的基本要求序列胜任素质是每个序列中各职位所应共同具备的素质；而专业胜任素质是由各个岗位的具体职责要求决定的，每个岗位各有差异。
胜任素质模型的建立步骤
胜任素质模型的建立步骤一、模型构建的步骤1. 明确企业发展战略目标企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。
2. 确定目标岗位企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。
3. 界定目标岗位绩优标准企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。
通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。
4. 选取样本组根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。
5. 收集、整理数据信息收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。
6. 定义岗位胜任素质根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。
7. 划分胜任素质等级定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级做出行为描述，初步建立胜任素质模型。
8. 构建胜任素质模型结合企业发展战略、经营环境及目标岗位的实际情况，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。
人力资源管理(高起专) 地质大学考试题库及答案
人力资源管理(高起专)一、单选题1. 在国内外企业中，____是最为常用的职位评价方法。
(5分)(A) 自主时间段法(B) 要素计点法(C) 决策带法(D) 因素比较法参考答案：B2. 韦氏IPE码职位评价体系不包含以下的____因素。
(5分)(A) 影响B) 创新(C) 沟通(D) 素质参考答案：D3. ____是指经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系来确定所有职位序列的一种方法。
(5分)(A) 职位分类法(B) 要素计点法(C) 职位分级法(D) 因素比较法参考答案：C4. 根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求，明确提出职位分析的具体目标，在职位分析系统模型框架下构建具体的职位分析系统，这种方法称之为____(5分)(A) 通用的职位分析法B) 目标导向的职位分析法C) 主题专家会议法D) 工作日志法参考答案：B5. ____是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。
(5分)(A) 问卷法B) 文献法C) 工作诊断调查法D) 观察法参考答案：A二、多选题1. 下列职位评价法属于定量方法的是____(5分)(A) 职位分类法B) 要素计点法C) 职位分级法D) 因素比较法参考答案：B,D2. 职位分析的信息来源包括:_______(5分)(A) 产业标杆B) 组织内部文献C) 组织成员D) 外部的组织或客户参考答案：A,B,C,D3. 职位分析在战略与组织管理中的作用体现为：_______(5分)(A) 实现战略传(B) 明确职位边(C) 提高流程效(D) 实现权责对等参考答案：A,B,C,D4. 导致工作压力的因素有：_______(5分)(A) 工作技能书B) 出差时间的百分比C) 工作负荷的大小D) 工作时间的波动性参考答案：B,C,D5. 正式教育程度存在两种度量方法，分别是____。
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知识
个人在某些领域内掌握的知识的总和。
社会角色与 价值观
个人呈现给社会的形象。
自我形象
个人对自己的形象定位，以及个人看待自 己的方式。
相对可以持续较长时间的个人行为特点， 往往表现为一种性情或气质。 对行为不断产生驱动、影响作用的想法。
自认为是个老师。
个性特点
如是个很好的聆听者，比较自 信或自负等。 如想要自我成就某些事情，想 通过影响别人来获得满足感等。
洋葱模型解析
•知识/技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业
Skills 技能 Self-Image 自我认 知 Traits/Motives 个性/动机 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
增进创造力和
知识
模型总结
他们的主要职责是通过图书宣传、新闻发言、外交
标题 文化活动，以及对其他国家人民演讲、展开对话等
方式，宣扬美国的对外政策，打造美国的国际形象
，传播美国的价值观点，从而得到他国人民的更多
理解，消除对美国的各种误会。
一则招聘故事
为了挑选适合的人员，美国政府设计出十分严格的 “驻外服务官员测试” ，主要分为三大类：
素质的潜能部分难于后天培养，花费高，效果不佳
素质要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用
素质构成要素中，越处于底层的潜能部分对表象部
分的影响越大，往往起到决定性作用。
素质要素的分类
3
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来源：罗兰贝格管理咨询有限公司
素质要素的分类：通用素质
成就导向（ACH） ——要把工作作得更好的企图和行为。 思维能力（T） ——明确事物之间的关系，有新方法/新角度看待事物。 服务精神（CSO） ——能设身处地为顾客着想、行事。 培养人才（DEV） ——具有长期培养人才的特点。动机是对“人”。 监控能力（DIR） ——设立严格的行为标准并指派人去完成之。 灵活性（FLX） ——在需要的时候改变策略或放弃原定目标，最终是为达到 公司的大目标。 影响能力（IMP） ——为特定目的，特意采用影响策略或战术，有具体行动。 收集信息（INF） ——用特殊的方式、方法搜集信息。 主动性（INT） ——有前瞻性，能对未来的需求和机会主动作出反映。 诚实正直（ING） ——行为与价值观一致，在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突 时能坚持正义。 人际理解能力（IU） ——在别人没有直接用语言的情况下，能知道别人在想法和感受。 组织意识（OA） ——对组织的政治和结构非常敏感，理解组织中的非成文约定。 献身组织精神（OC） ——能与组织标准、需要及目标保持一致。 关系建立（RB） ——工作中能主动建立人际关系。 自信（SCF） ——对象是自己，敢冒险接受任务或敢于提出与上级有权势的人不 同的意见，对自己充满信心。 领导能力（TL） ——能领导人们有效在一起工作，主要目的是促进团队的运作。 团队合作精神（TW） ——强调溶入团队，以团队利益做为思考的出发点。 坚韧性（TNC） ——在艰苦条件下表现出乐观的态度和坚持不懈的行为。
大学生职业素养提升与就业指导
基本职业素质与个人职业素质模型构建
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人才素质模型概述 素质模型的建立
知名企业的素质模型 大学生素质培养
2 3
4
人才素质模型概述
1
2 3
素质的起源与含义
素质的构成要素 素质研究的意义
4
5
一则招聘故事
20世纪60年代后期，美国政府经过严格的筛选，
标题
选拔了一批驻外联络官。
标题
一则招聘故事
麦克利兰为美国政府建立的驻外联络官素质模 型中包含这样三种核心素质： 跨文化的人际敏感性 对他人的积极期望 快速进入当地政治网络的能力
素质的起源与含义
素质 ~ Competence/ Competency各种个性特征的
如果你是麦克利兰博士，你会如何开
展人员选拔？
一则招聘故事
他发现，以前的测试由于要求很强的文化背景知识
标题
，几乎将来自非主流文化背景的人排除在外。
测试的评价内容并非称职的联络官所需要的最关键
的能力。
标题
一则招聘故事
麦克利兰借助行为事件访谈法，从现有的驻外 联络官中选择了一些人并将他们分为两组，一 组是表现最为优异的，被称作杰出组；另一组 是一般称职人员，被称作适用组。 标题 研究小组根据访谈的内容来归纳两组人员在行 为和思维方式上的差异，并在归纳的基础上对 不同因素进行比较分析。
社会角色与价值观
自我形象 特质
对高绩效来 说是必要的 ，但不是充 分的
动机
提供长远 成功的驱 动力
素质——冰山模型案例解读
素质的构成要素：冰山理论
技能 个人运用他所掌握知识的方式和方法。 如可以驾驶车辆，可以有效地 面试挑选应聘者。 如掌握法律方面的知识，懂得 财务方面的知识等。 作为一个领导者。
集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、
技能、个性与内驱力等个体特征的综合表现。
聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领
导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性
特征。
素质的构成要素：冰山理论
素质是那些可以达成高绩效的技能, 知识, 价值观, 自我形象及动机等的组合
表 象 的
知识 技能
潜 在 的
标题
智商；
标题 学历、文凭和成绩；
一般人文常识与相关的文化背景知识（包括美 国历史、欧美文化、英文以及政治、经济等相 应的专业知识）。
一则招聘故事
遗憾的是，测试效果并不理想，许多经过严格筛选
的联络官并不称职。
标题
美国政府为此委托麦克利兰博士，寻找并设计出能
够有效测评选拔驻外联络官的新方式。 标题
动机
素质的构成要素：洋葱模型
Skills 技能 Self-Image 自我认知 Traits/Motives 个性/动机 难以评价与 后天习得
易于培养 与评价
Attitude 态度 Value 价值观
Knowledge 知识
自我认知/ 社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性/动机 成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力