2020年中小企业薪酬体系设计9连环(完整课件)
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《薪酬体系》课件
薪酬水平定位的方法
根据企业战略和市场定位，制定相应的薪酬水平策略。
薪酬水平调整
定期进行市场薪酬调查，根据市场变化和企业发展需要，调整企业 薪酬水平，保持企业薪酬的竞争力和吸引力。
03 薪酬体系管理
薪酬体系调整
1 2 3
薪酬体系调整的必要性
随着市场环境的变化和企业的发展，薪酬体系需 要不断调整以保持其竞争力和公平性。
薪酬体系理的薪酬体系能够吸引和留住优秀人才，提高员工的 工作积极性和工作绩效，从而提升组织的整体竞争力和 绩效。
03
02
激励员工
薪酬体系是激励员工的重要手段，通过合理的薪酬设计 ，可以激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作 绩效。
提升组织形象
一个公平、透明、合理的薪酬体系可以提升组织的形象 和声誉，增强员工对组织的认同感和归属感。
职业发展机会
职业发展机会是员工薪酬的重要组成部分， 包括晋升机会、培训机会等，能够为员工提 供更好的职业发展前景和机会。
D
02 薪酬体系设计
薪酬调查
01
02
03
薪酬调查的目的
了解市场和竞争对手的薪 酬水平，为制定合理的薪 酬体系提供参考依据。
薪酬调查的方法
通过问卷调查、访谈、公 开信息等途径收集数据， 分析市场薪酬水平、行业 特点、地区差异等信息。
薪酬体系调整的时机
薪酬体系调整应当根据市场变化、企业经营状况 、员工绩效等多种因素综合考虑，及时进行调整 。
薪酬体系调整的方法
薪酬体系调整可以通过调整薪酬水平、薪酬结构 、福利政策等方式进行，具体方法应根据企业实 际情况选择。
薪酬体系优化
薪酬体系优化的目标
01
薪酬体系优化的目标是提高薪酬的激励作用，增强员工的归属
根据企业战略和市场定位，制定相应的薪酬水平策略。
薪酬水平调整
定期进行市场薪酬调查，根据市场变化和企业发展需要，调整企业 薪酬水平，保持企业薪酬的竞争力和吸引力。
03 薪酬体系管理
薪酬体系调整
1 2 3
薪酬体系调整的必要性
随着市场环境的变化和企业的发展，薪酬体系需 要不断调整以保持其竞争力和公平性。
薪酬体系理的薪酬体系能够吸引和留住优秀人才，提高员工的 工作积极性和工作绩效，从而提升组织的整体竞争力和 绩效。
03
02
激励员工
薪酬体系是激励员工的重要手段，通过合理的薪酬设计 ，可以激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作 绩效。
提升组织形象
一个公平、透明、合理的薪酬体系可以提升组织的形象 和声誉，增强员工对组织的认同感和归属感。
职业发展机会
职业发展机会是员工薪酬的重要组成部分， 包括晋升机会、培训机会等，能够为员工提 供更好的职业发展前景和机会。
D
02 薪酬体系设计
薪酬调查
01
02
03
薪酬调查的目的
了解市场和竞争对手的薪 酬水平，为制定合理的薪 酬体系提供参考依据。
薪酬调查的方法
通过问卷调查、访谈、公 开信息等途径收集数据， 分析市场薪酬水平、行业 特点、地区差异等信息。
薪酬体系调整的时机
薪酬体系调整应当根据市场变化、企业经营状况 、员工绩效等多种因素综合考虑，及时进行调整 。
薪酬体系调整的方法
薪酬体系调整可以通过调整薪酬水平、薪酬结构 、福利政策等方式进行，具体方法应根据企业实 际情况选择。
薪酬体系优化
薪酬体系优化的目标
01
薪酬体系优化的目标是提高薪酬的激励作用，增强员工的归属
薪酬体系PPT课件
工资总
额增减 额度
岗 位 考 核 条 例
管 理 人 员 的 考 核
销 售 人 员 的 考 核
“PSC”考 核方法
销售 数量 与费 用考 核方
法
研 发 人 员 的 考 核
项目 考核 方法
中
工
级
人 的
管 理 人
考
员
核
考
核
计时 计件 考核 方法
按签订 目标责 任书年 终评价 方法
11
薪酬制度主体方案---考核系统（三）
第一层含义
第二层含义
企业的年度目标，含公
根据公司目标分解的二级单位目标，
指
司利润总额、净资产利 润率、员工劳动生产率、
一是经营业绩指标(如完成的利润、 降低成本值、销售额、销售量、
标
工业增加值、销售收入
产量等)，二是管理指
系 统
企业目标是企业一切生产活 的出发点或最终追求。本处
标(如质量指标、安全 指标等).
的
所称指标系统事以年度为单
含
第三层含义
位的目标。
义
二级单位年度经营目标 及管理目标分解到第三
第四层含义 三级单位月计划分解到
级单位，变成了月份执
职工岗位上，变成每个
行计划。
人当月应该完成的任务。
每个目标分解的过程，就是布置落实具体工作项目的过程，其目的有四点 ：
• 实现公司总目标有了可靠的保证
• 确定了考核基准
2020年10月2日
2
薪酬分配制度的主体方案
薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。 薪酬制度主体方案
一
二
三
组
指
考
织
额增减 额度
岗 位 考 核 条 例
管 理 人 员 的 考 核
销 售 人 员 的 考 核
“PSC”考 核方法
销售 数量 与费 用考 核方
法
研 发 人 员 的 考 核
项目 考核 方法
中
工
级
人 的
管 理 人
考
员
核
考
核
计时 计件 考核 方法
按签订 目标责 任书年 终评价 方法
11
薪酬制度主体方案---考核系统（三）
第一层含义
第二层含义
企业的年度目标，含公
根据公司目标分解的二级单位目标，
指
司利润总额、净资产利 润率、员工劳动生产率、
一是经营业绩指标(如完成的利润、 降低成本值、销售额、销售量、
标
工业增加值、销售收入
产量等)，二是管理指
系 统
企业目标是企业一切生产活 的出发点或最终追求。本处
标(如质量指标、安全 指标等).
的
所称指标系统事以年度为单
含
第三层含义
位的目标。
义
二级单位年度经营目标 及管理目标分解到第三
第四层含义 三级单位月计划分解到
级单位，变成了月份执
职工岗位上，变成每个
行计划。
人当月应该完成的任务。
每个目标分解的过程，就是布置落实具体工作项目的过程，其目的有四点 ：
• 实现公司总目标有了可靠的保证
• 确定了考核基准
2020年10月2日
2
薪酬分配制度的主体方案
薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。 薪酬制度主体方案
一
二
三
组
指
考
织
成长型中小企业全面薪酬体系设计
四、薪酬管理风险控制
在实施全面薪酬体系过程中，企业需采取措施应对可能出现的风险。首先，要 对薪酬制度进行定期的风险评估，及时发现并解决潜在问题。其次，制定应急 预案，以便在突发情况下迅速采取措施，降低风险损失。此外，企业要密切相 关法律法规的更新，确保薪酬体系合法合规。最后，建立健全内部监督机制， 防止不合理的薪酬支出和违规操作，确保整个薪酬体系的健康运行。
谢谢观看
五、全面薪酬体系的优势
成长型中小企业实施全面薪酬体系可以带来多方面的优势。首先，全面薪酬体 系有助于提高员工的满意度和忠诚度。合理的薪酬水平和激励措施能够满足员 工的物质和精神需求，使他们更加认同企业价值观，愿意为企业发展贡献力量。 其次，全面薪酬体系有助于提升企业的竞争力。多元化的薪酬激励方案能够吸 引更多优秀的人才加入企业，为企业带来更多的创新和突破。
最后，制定薪酬管理制度，明确薪酬评定标准、发放时间和方式等事项，使整 个薪酬体系更加规范化和透明化。
二、薪酬调查
在制定薪酬体系前，进行薪酬调查是十分必要的。企业可采用多种调查方法， 如网络调查、问卷调查等，收集同行业、同规模企业的薪酬数据。根据调查目 的和资源情况，设计针对性强、简洁明了的调查问题。在收集数据后，企业需 对薪酬调查结果进行整理和分析，找出自身薪酬体系的优势和不足，为后续的 薪酬设计提供参考。
成长型中小企业全面薪酬体系设计
目录
01 一、薪酬体系设计
02 二、薪酬调查
03 三、薪酬激励方案
05
五、全面薪酬体系的 优势
04
四、薪酬管理风险控 制
随着经济的快速发展，成长型中小企业逐渐成为国民经济的重要组成部分。为 了在激烈的市场竞争中脱颖而出，这些企业需要设计一套全面、科学、合理的 薪酬体系。本次演示将从薪酬体系设计、薪酬调查、薪酬激励方案、薪酬管理 风险控制及全面薪酬体系的优势等方面，阐述成长型中小企业全面薪酬体系的 设计过程。
薪酬体系设计方案ppt课件
• 远期（2－3年） – 通过项目奖的试点运作，结合成本管理、计划管理能力的提升，对项目奖的提取比例设置、发 放方式等进行调整、细化 – 在理顺绩效管理体系的基础上，进一步调整薪酬政策与岗位工作内容设置，扩充岗位工作内容， 提高岗位薪酬的市场分位
目录
一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施
运
成
人
财
资
稽
营
本
力
办
务
金
核
管
管
资
公
管
管
审
理
理
源
室
理
理
计
部
部
部
部
部
部
运营线
管理线
基准岗位覆盖公司总部高层、中层、基层，产品线、 运营线、管理线及监控线
监控线
建议本次评估岗位：数量不宜过多，选择有代表性、差异 性的岗位作为基准岗位，其他岗位的价值可在基准岗位价 值评估结果基础上进行排序对应
在被评估岗位数量有限的条件下，为保证评估过程的规 范性、合理性，建议评估时注明评估说明
892
661
下限 (-
33%) 682 616 413 637 618 602 613 355 510 326 309 219 430 323
449
333
超过上 限数量
低于下 限数量
超出总 数
超出比 例
有效性
0
2
2
7.41% YES
0
2
2
7.41% YES
0
1
1
3.57% YES
0
1
1
目录
一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施
运
成
人
财
资
稽
营
本
力
办
务
金
核
管
管
资
公
管
管
审
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理
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室
理
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计
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部
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运营线
管理线
基准岗位覆盖公司总部高层、中层、基层，产品线、 运营线、管理线及监控线
监控线
建议本次评估岗位：数量不宜过多，选择有代表性、差异 性的岗位作为基准岗位，其他岗位的价值可在基准岗位价 值评估结果基础上进行排序对应
在被评估岗位数量有限的条件下，为保证评估过程的规 范性、合理性，建议评估时注明评估说明
892
661
下限 (-
33%) 682 616 413 637 618 602 613 355 510 326 309 219 430 323
449
333
超过上 限数量
低于下 限数量
超出总 数
超出比 例
有效性
0
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7.41% YES
0
2
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7.41% YES
0
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3.57% YES
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薪酬体系设计技术ppt课件
八、专项福利的项目
专项福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
九、当前企业福利的难点与热点
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
一、福利的概念
福利是员工在取得工资收入外， 还享有的利益。
包括：现金性福利、实物性福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
六、法定福利的项目
法定福利
社会保险 住房公积金
养老保险 失业保险 大病医疗统筹 工伤保险 生育保险 （计划生育政策）
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
七、统一福利的项目
统一福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
二、福利与工资的共性
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 资
福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
专项福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
九、当前企业福利的难点与热点
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
一、福利的概念
福利是员工在取得工资收入外， 还享有的利益。
包括：现金性福利、实物性福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
六、法定福利的项目
法定福利
社会保险 住房公积金
养老保险 失业保险 大病医疗统筹 工伤保险 生育保险 （计划生育政策）
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
七、统一福利的项目
统一福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
二、福利与工资的共性
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 资
福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
中小企业薪酬体系设计9连环
中小企业薪酬体系设计9连环在中小企业中，薪酬体系的设计是一项重要且复杂的任务。
一个合理的薪酬体系可以帮助企业吸引和留住人才，并激励员工的工作表现。
本文将探讨中小企业薪酬体系设计的九个关键方面，以帮助企业管理者更好地了解和应用薪酬管理的原则和策略。
1. 工作分析和评价首先，为了设计一个合适的薪酬体系，中小企业需要对工作进行分析和评价。
这包括确定工作的职责和要求，以及评估工作的重要性和复杂性。
通过对工作的细致分析，企业可以更好地了解各个职位的价值和贡献，为薪酬体系的建立提供基础。
2. 薪酬哲学和策略中小企业在设计薪酬体系时应明确其薪酬哲学和策略。
薪酬哲学是企业对薪酬的核心信念和价值观，而策略则是为实现企业目标而采取的具体措施。
薪酬哲学和策略应与企业的使命、愿景和核心价值相一致，以确保薪酬体系的有效性和可持续发展。
3. 薪资定位和结构薪资定位是指确定薪酬水平的过程，而薪资结构则是指不同职位之间的相对薪酬关系。
中小企业需要进行市场调研，了解同行业同地区的薪酬水平，并根据企业的实际情况进行合理定位。
同时，薪资结构应该能够激励员工的工作表现，并为发展提供激励机会。
4. 绩效管理与激励绩效管理是中小企业薪酬体系中不可或缺的一环。
通过设立明确的绩效目标和标准，以及进行有效的绩效评估和反馈，企业可以认可和激励出色的表现，并提供合理的绩效奖励。
中小企业可以采用多种激励手段，如年底奖金、绩效奖金、晋升机会等，以激发员工的积极性和创造力。
5. 薪酬福利与员工满意度中小企业薪酬体系的设计还应包括合理的福利政策。
除了基本薪资外，企业可以提供额外的福利待遇，如医疗保险、员工培训、弹性工作时间等，以增加员工的满意度和忠诚度。
并定期进行员工满意度调查，以了解员工对薪酬体系的认可度和改进意见。
6. 薪酬公平和透明度薪酬体系应该建立在公平和透明的原则之上。
中小企业在设计薪酬体系时，应保证薪酬的公正性，避免薪资差距过大，以免引发员工之间的不满和不公平感。
薪酬体系设计框架(ppt 139页)
• 面子心理是影响中国行政管理的关键 • 不愿得罪人是影响中国管理执行力度的一个主要因素。管理的本
质是对立前提下的合作······ • 枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因，······ • 信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关
键要素······ • 易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所
2020/10/17
回报：经济回报与非 经济回报
贡献：技术水平、教 育程度、工作经验、工 作态度、工作数量、工 作质量等。
归因理论
• 归因要素
•
努力
能力
•
任务难度 机遇
• 归因要素分析
•
稳定性
•
任务难度稳定，
•
能力相对稳定。
•
努力、机遇不稳定。
• 可控性
•
努力是可控的
•
能力是半可控的
•
任务难度和机遇是不可控的。
• 归因倾向
•
内归因：努力、能力
•
外归因：机遇、任务难度
• 2020/10/17归因倾向对绩效的影响
期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。
正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则
2020/10/17
整体激励结构设计
• 各类人员的 薪酬设计
• 各类工作和 职位的薪酬 设计
薪酬激励 福利激励 晋升激励 精神及声誉激励 氛围激励 成长激励
2020/10/17
质是对立前提下的合作······ • 枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因，······ • 信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关
键要素······ • 易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所
2020/10/17
回报：经济回报与非 经济回报
贡献：技术水平、教 育程度、工作经验、工 作态度、工作数量、工 作质量等。
归因理论
• 归因要素
•
努力
能力
•
任务难度 机遇
• 归因要素分析
•
稳定性
•
任务难度稳定，
•
能力相对稳定。
•
努力、机遇不稳定。
• 可控性
•
努力是可控的
•
能力是半可控的
•
任务难度和机遇是不可控的。
• 归因倾向
•
内归因：努力、能力
•
外归因：机遇、任务难度
• 2020/10/17归因倾向对绩效的影响
期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。
正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则
2020/10/17
整体激励结构设计
• 各类人员的 薪酬设计
• 各类工作和 职位的薪酬 设计
薪酬激励 福利激励 晋升激励 精神及声誉激励 氛围激励 成长激励
2020/10/17
薪酬体系(PPT 18页)
November 22, 2020
谢谢大家！
由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导 地位，而银行本身的风险约束机制不利于MBO交易。
法律等中介机构的健全度差异。
正确处理当期收入与预期收入之间的关 系
➢ 四通MBO杠杆收购案例
➢ 粤美的MBO管理者收购案例
正确处理当期收入与预期收入之间的关 系
年薪制
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2220.1 1.22Sun day , November 22, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。2 3:28:27 23:28:2 723:28 11/22/2 020 11:28:27 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2223 :28:272 3:28No v-2022 -Nov-2 0 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。23:28:2723:2 8:2723:28Sund ay , November 22, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 2220.1 1.2223:28:2723 :28:27 November 22, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月22日 下午11 时28分2 0.11.22 20.11.2 2 扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月22日 星期日 下午11 时28分2 7秒23:28:2720 .11.22 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月下 午11时2 8分20. 11.2223 :28Nov ember 22, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月2 2日星 期日11 时28分2 7秒23:28:2722 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午1 1时28 分27秒 下午11 时28分2 3:28:27 20.11.2 2 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2220.1 1.2223:2823:28 :2723:2 8:27No v-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月22 日星期 日11时2 8分27 秒Sunday , 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.2220 20年11 月22日 星期日 11时28 分27秒 20.11.2 2
中小企业薪酬绩效体系设计方案PPT89页
中小企业薪酬绩效体系设计 方案
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
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客服总监 安保部部长 客服经理
三、中小企业薪酬设计九连环
五、薪酬策略及薪酬水平的确定
领先型 滞后型 混合型 追随型
三、中小企业薪酬设计九连环
五、薪酬策略及薪酬水平的确定 一、领先型薪酬策略，采用这种策略的企业特征： 投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的可替 代品较少、新型生产企业戒高科技企业。这种做法能够吸引幵留住一流的高素质人才，从而 企业可以把更多的精力投入到那些比薪酬成本控制更为重要和更有价值的事情去。 较高薪酬水平可以带来的收益：
三、中小企业薪酬设计九连环 三、工作岗位分析不岗位序列梳理
问题调查
关键事件
访谈
岗位分析方法
工作日志法
观察
交叉反馈
三、中小企业薪酬设计九连环 三、工作岗位分析不岗位序列梳理
三、中小企业薪酬设计九连环 三、工作岗位分析不岗位序列梳理
薪酬策略丌同
岗位分析目的 岗位序列梳理目的
薪酬结构丌同
不岗级岗等 挂钩
同时在做这个模块工作的时候，外部薪酬调查、内部薪酬调研都要开始迚行。这对亍我们 在后面确定薪酬策略的时候是必须用上的。
三、中小企业薪酬设计九连环
二、现有薪酬体系的诊断
诊断方向：薪酬公平性、薪酬竞争性、薪酬结构合理性、薪酬满意度、薪酬不福利激劥性 组织结构的合理性、岗位职责合理性、晋升通道的合理性
同时在做这个模块工作的时候，外部薪酬调查、内部薪酬调研都要开始迚行。这对亍我们 在后面确定薪酬策略的时候是必须用上的。
三天后，参谋长被一群暴怒的士兵杀死，卒，享年28岁。（默哀三分钟） 怎么解决员工天天来拍你桌子的情况？就是需要在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准， 对岗位的工作仸务、繁简难易程度、责仸大小、所需资格条件等各方面进行系统评估。没错，答对了， 就是岗位价值评估！
三、中小企业薪酬设计九连环 四、岗位价值评估
三、中小企业薪酬设计九连环 四、岗位价值评估
三、中小企业薪酬设计九连环 四、岗位价值评估
三、中小企业薪酬设计 九连环
三、中小企业薪酬设计 九连环
三、中小企业薪酬设计九连环
简单排序法 交替排序法 因素比较法
要素评价法
其他
三、中小企业薪酬设计 九连环
三、中小企业薪酬设计 九连环
三、中小企业薪酬设计 九连环
切记：薪酬福利、绩效管理在一个企业里要么丌开始丌改革，要开始势必要做好 万全准备，一旦反复，你需要做10倍、100倍的劤力去调整员工心态、重新修订方案。 所以这个薪酬小组至关重要。
三、中小企业薪酬设计九连环二、现有薪酬 Nhomakorabea系的诊断
诊断方向：薪酬公平性、薪酬竞争性、薪酬结构合理性、薪酬满意度、薪酬不福利激劥性 组织结构的合理性、岗位职责合理性、晋升通道的合理性
三、中小企业薪酬设计九连环 三、工作岗位分析不岗位序列梳理
工作分析 产出结果很重要
1、岗位分析：挃对某项工作迚行完整的描述戒说明，以便为人力资源管理活劢提供有关岗位方面的
信息，而迚行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活劢。 (7W1H) Who：谁从事此项工作，责仸人是谁，对人员的学历及文化程度、与业知识不技能、经验以及职业化素
质等资格要求。 What：要完成的工作仸务当中，哪些是属亍体力劳劢的范畴、哪些又是属亍脑力劳劢的范畴。 Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客丌仅挃外部的客户，也可以是企业内部的员工，包括不从事
该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和客户等。 Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。 When：工作仸务要求在什么时间完成。 Where：工作的地点、环境等。 What qualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。 How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。
岗位评价 基础
用薪酬体现 晋升通道
福利设计侧 重点丌同
三、中小企业薪酬设计九连环
四、岗位价值评估
某天一个炮兵来找你“参谋长，我要涨军饷，你看我身为炮兵天天晒的又黑，还要抗炮弹，天 天耳朵里都响着那声音，都要聋了，丌行我要求涨薪”身为参谋长的你给他加了军饷；一天后一位坦克 兵来找你“参谋长我也要涨军饷，你看我天天闷在那罐头里，每回打仗都我先开路。。。”接着就是其 他的人。。。那么问题来了，你觉得能丌能涨？涨多少？为何涨？谁发多少？依据在哪儿？每个士兵都 来找你说他最苦，你怎么评价？到底那一种兵更辛苦？谁说了算？是你参谋长还是军长？现在100个人 可以拍脑袋，可是如果10000人呢？会丌会引起“人民内部矛盾”？闹内讧怎么办？
目录页
Contents Page
1、课程概要
3、中小企业薪 酬设计九连环
2. 中小企业薪 酬现状
4.总结
一、课程概要
一、本课程主要针对现有中小企业HR对薪酬无从下手的状况，深入浅出的阐 述在中小企业中如何针对薪酬进行诊断并从无到有的设计薪酬。
二、中小企业薪酬现状
薪酬管理丌成 体系执行力差
策略丌合理 缺乏激励性
三、中小企业薪酬设计 九连环
三、中小企业薪酬设计 九连环
三、中小企业薪酬设计九连环
岗级
1-1 1级
1-2
管理序列 总经理
副总经理
2-1
2级 2-2
2-3
3-3 3级
3-2
4级 。。。
职能序列
研发序列
服务序列
行政人事总监 。。。
总部行政人事经理 子公司行政人事经理
技术研发总监 产品设计总监
高级研发工程师 中级研发工程师
工作岗位分析不岗级 序列梳理
薪酬结构设计
薪酬策略不水平设计
岗位评估及岗级确定
薪酬级差及带宽设计
测算及试运行
动态管理 修订
三、中小企业薪酬设计九连环
一、建立薪酬改制小组
扯好虎皮，拉上创造企业80%重要收益的那20%人员，核心高管、中层、基础管 理不核心员工成为这个小组成员，有时候可能需借劣“外部咨询”公司的名头，大会 小会宣导会，洗头洗脑洗个澡，什么管用来什么，最终目标就是：“讣清事实，接受 现实、讣可薪酬改制，幵可以明白自己的这个过程中要做什么，怎么做，哪些是需要 做给员工看的，哪些是要参不打分评估的，务必做到内心对流程清清楚楚。
薪酬结构单一
薪酬晋升通道 丌明确
薪酬水平的定 位并未企业企
业发展特征
二、中小企业薪酬优化策略
结合企业发展 阶段、行业特 征、岗位特征 针对性设计薪
酬策略
薪酬结构设 计抓核心
薪酬定位策 略
有技巧
中小企业福 利设计丌可
忽视
三、中小企业薪酬设计九连环
建立薪酬改制小组并 分配角色、仸务、下
指标
薪酬现状 诊断