第11章业绩考核与评价
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商业银行实务——第11章
商业银行客户关系的维护
11.3.2 商业银行客户关系维护的内容
1. 银行硬件维护 2. 客户经理软件维护 3. 功能维护 4. 心理维护 5. 特色维护
商业银行客户关系的维护
11.3.3 商业银行客户经理客户 维护的方法
1.上门维护 2.情感维护 3.知识维护 4.超值维护 5 .顾问式营销维护 6. 交叉销售维护
商业银行客户经理概述
11.1.5 客户经理制的内容与实施
2.客户经理制的实施 （1）科学制定客户经理制的实施方案。 （2）调整内设部门，组建客户经理队伍。 （3）检查考评阶段。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
商业银行客户经理概述
11.1.6 客户经理制的任务与工作程序
1.客户经理的任务 （1）发展客户 （2）推销产品和服务 （3）客户关系管理 （4）情报收集与市场调研 （5）与行内其他部门的工作衔接与协调
商业银行客户开发
11.2.3 商业银行客户开发流程
1.搜寻和选 定目标客户 （1）搜寻目标客户的方法 （2）商业银行选择客户的标准 （3）收集目标客户信息 （4）制定客户开发计划
2.拜访客户
（1）制定拜访计划和拜访方案 （2）预约拜访 （3）实地拜访
商业银行客户开发
11.2.3 商业银行客户开发流程
商业银行客户关系的维护
11.3.4 培养忠诚客户
1.客户忠诚度的内涵 商业银行与客户的关系来源于客户的忠 诚，客户的忠诚来源于客户的满意。
商业银行客户关系的维护
11.3.4 培养忠诚客户
2. 忠诚客户的培育策略 （1） 积极地处理客户投诉 （2） 有效利用电话为客户服务。 （3） 培养忠诚的员工。
商业银行客户经理管理
11.4.3商业银行客户经理的考核 商业银行客户经理的考核 与激励制度
第13讲_业绩的考核和评价
7、企业不同阶段财务指标的选择
1）企业创始阶段：收入的增长及经营的现 企业创始阶段： 金流量 企业成长阶段：收入增长、 2）企业成长阶段：收入增长、获利率与资 产效率 企业成熟阶段： 3）企业成熟阶段：投资报酬率 企业衰退阶段： 4）企业衰退阶段：现金流量
（二）非财务性绩效衡量指标
1、市场占有率 市场占有率又称市场份额（ 市场占有率又称市场份额（market shares ） 指一个企业的销售量（或销售额） 指一个企业的销售量（或销售额）在市场同类 产品中所占的比重。 产品中所占的比重。 市场占有率直接反映企业所提供的商品和劳 务对消费者和用户的满足程度， 务对消费者和用户的满足程度，表明企业的商 品在市场上所处的地位。 品在市场上所处的地位。 市场占有率在众多的非财务性评价指标中位居 榜首。 榜首。
二、业绩评价指标
应用最为广泛的评价指标是利润、 应用最为广泛的评价指标是利润、投资报 酬率（ROI）和权益报酬率（ROE）。 ）。从 酬率（ROI）和权益报酬率（ROE）。从20 世纪初至50年代， 50年代 世纪初至50年代，始终以会计基础的评价 指标为主。 指标为主。会计数据最大的优点是易于获 并且， 取。并且，由于会计数据要受公认会计原 则的制约，因而具有可比性。 则的制约，因而具有可比性。
2、产品品质 、 产品品质是指产品的质量水平。 产品品质是指产品的质量水平。 3、员工能力 、 员工能力包括员工积极性、 员工能力包括员工积极性、员工培训情况和员工 劳动生产率。 劳动生产率。 4、创新能力 、 这是指企业在开发和创造适应市场需要的新产品 方面的能力。 方面的能力。 5．顾客满意程度 ． 该因素指的是企业生产出来的产品能够不断地满 足消费者日益变化的消费需求。 足消费者日益变化的消费需求。主要包括产品的 质量、设计、数量、时间、价格、服务、 质量、设计、数量、时间、价格、服务、品位等 几方面。 几方面。
管理会计：第十章：业绩考核与评价
（三）考核指标： 1、销售收入、业务收入： 2、销售收入目标完成百分比： 3、应收帐款回收期： 4、坏帐发生率： （四）责任预算： 1、销售量： 2、销售收入： 3、现金收入：
（五）考核评价：编制责任报告 收入中心责任报告
项目
主营业务收入：A
预算
实际
差异
性质
B 其他业务收入：
现金收入： 应收帐款：
3、EVA的实质内涵（4M） （1）评价指标： （2）管理体系： （3）激励制度： （4）理念体系：
二、EVA的基本模型 1、EVA＝NOPAT－C×WACC ＝（RONA－WACC）×C 2、提高EVA的途径 （1）增加税后净营业利润， （2）减少资本占用， （3）降低加权平均资本成本率。
三、EVA的调整 1、税后净营业利润的调整：反映管理业绩 2、EVA调整的理解： （1）经济学的观点：对企业有贡献的支出应该 算作投资，而不应作为费用 （2）会计学的角度：稳健性原则 3、常见的调整项目： 4、制定会计调整措施要考虑的因素： 组织机构、业务组合、企业战略、会计政策 四、EVA的应用与缺点
第二节：以企业为主体的业绩考核与评价
一、基于利润的业绩考核与评价指标 1、营业利润率：定义、计算公式、指标评价 2、成本利润率： 3、总资产报酬率： 4、净资产收益率： 5、资产报酬率：
二、基于净资产收益率的业绩考核与评价体系 1、杜邦分析法： 2、杜邦分析体系的基本框架 3、杜邦分析法的基本分析思路 权益报酬率与资产报酬率及权益乘数的关系 资产报酬率与销售利润率及资产周转率的关系 权益乘数的作用 净利润、总资产的进一步分解
（三）考核评价： 投资中心责任报告
项目 销售收入 营业利润 资产总额 投资报酬率 基本利润 剩余收益 预算 实际 差异 性质
管理会计学第十一章业绩考核与评价
（1）计算的目的不同 （2）计算的对象不同 （3）计算范围不同 （4）成本归集的原则不同 产品成本以产品为对象归集，谁受益，谁承担。
责任成本以责任中心为归集对象，谁负责，谁 承担。
长期来看产品总成本和企业的责任成本总和还 是相等的。
6 - 23
5.成本中心的业绩报告
对成本中心而言，最重要的经济指标是责任成本， 业绩评价时主要看成本中心是否能够完成预先设定的成 本标准。
6 - 26
（二）利润中心
利润中心是既要发生成本又取得收入，还 能根据收入与成本计算利润的一种责任中心， 是对利润负责的责任单位。
利润中心既要对收入负责，也要对成本费 用负责，利润中心考核的重点是可控收入和可 控成本的差额——责任利润。
6 - 27
1.利润中心的两种类型
（1）自然利润中心：通过市场销售产品而取得 收入产生利润，同时也可以向内部单位提供产品 或劳务。 （2）人为利润中心：在企业内部人为形成内部 销售收入而人为“做出来”利润，不存在外部市 场，经营成果主要用来满足企业内部需要。
6 - 29
2.责任利润的计算
毛利=销售收入-销售成本 不可取 部门贡献毛益（评价责任中心的经营业绩） = 销售收入-变动成本-分属部门经理可控固定成 本-分属部门经理不可控固定成本=部门经理贡 献毛益-分属部门经理不可控固定成本 =销售净额-销售成本-部门直接费用 营业利润=销售净额-销售成本-部门直接费用部门间接费用 直接费用和间接费用的范围和含义
1、目标一致问题：对部门有利不一定对全局 有利，部门经理有时往往缺乏对整体利益的 理解，或者仅仅为了部门利益。 2、部门之间利益冲突问题。部门之间讨价还 价耗费许多精力。许多时候需要运用非财务 指标评价业绩——平衡计分卡 3、过度消费，重复设置服务部门。 4、信息成本一般会大幅度上升。
责任成本以责任中心为归集对象，谁负责，谁 承担。
长期来看产品总成本和企业的责任成本总和还 是相等的。
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5.成本中心的业绩报告
对成本中心而言，最重要的经济指标是责任成本， 业绩评价时主要看成本中心是否能够完成预先设定的成 本标准。
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（二）利润中心
利润中心是既要发生成本又取得收入，还 能根据收入与成本计算利润的一种责任中心， 是对利润负责的责任单位。
利润中心既要对收入负责，也要对成本费 用负责，利润中心考核的重点是可控收入和可 控成本的差额——责任利润。
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1.利润中心的两种类型
（1）自然利润中心：通过市场销售产品而取得 收入产生利润，同时也可以向内部单位提供产品 或劳务。 （2）人为利润中心：在企业内部人为形成内部 销售收入而人为“做出来”利润，不存在外部市 场，经营成果主要用来满足企业内部需要。
6 - 29
2.责任利润的计算
毛利=销售收入-销售成本 不可取 部门贡献毛益（评价责任中心的经营业绩） = 销售收入-变动成本-分属部门经理可控固定成 本-分属部门经理不可控固定成本=部门经理贡 献毛益-分属部门经理不可控固定成本 =销售净额-销售成本-部门直接费用 营业利润=销售净额-销售成本-部门直接费用部门间接费用 直接费用和间接费用的范围和含义
1、目标一致问题：对部门有利不一定对全局 有利，部门经理有时往往缺乏对整体利益的 理解，或者仅仅为了部门利益。 2、部门之间利益冲突问题。部门之间讨价还 价耗费许多精力。许多时候需要运用非财务 指标评价业绩——平衡计分卡 3、过度消费，重复设置服务部门。 4、信息成本一般会大幅度上升。
业绩考核与评价体系(ppt资料)
利润中心应就其本身经营的收入、成本（含下层转
来成本）和利润（或边际贡献）向投资中心负责。
投资中心最终就其经管的投资利润率和剩余收益向
总经理和董事会负责。
第三十三页，共61页。
责任(zérèn)预算、责任(zérèn)报告 与业绩考核
责任预算(yù suàn) 及其编制 责任报告及其编制 业பைடு நூலகம்考核
第三十四页，共61页。
第十页，共61页。
成本(chéngběn)中心
成本中心的涵义(hán yì) 成本中心的类型 成本中心的特点 成本中心的考核指标
第十一页，共61页。
成本中心(zhōngxīn) 的涵义
成本中心是指只对其成本或费用承担 责任的责任中心，它处于企业的基础 (jīchǔ)责任层次。
成本(chéngběn)中心一般包括负责产品生 产的生产部门、劳务提供部门以及给予一定费 用指标的管理部门。
投资中心的考核(kǎohé)指 标
■投资(tóu zī) 利润率
除考核 (kǎohé)利 润指标外，
还考核 (kǎohé)
■剩余收益
第二十七页，共61页。
投资中心的考核(kǎohé)指标--投资利润率
投资利润率（ ROI）是指投资中心 (zhōngxīn)所获得
的利润与投资额之间的比率。
投资利润率＝ 利润 利润额
★成本中心(zhōngxīn)只对责任成本进行 考核和控制
第十四页，共61页。
成本中心(zhōngxīn)的特点--责任成本
责任(zérèn)成本是各成本中心当期确 定或发 生的各项可控成本之和。
凡可以(kěyǐ)预计、计量、施 加影响、或是责任的成本为可 控成本
第十五页，共61页。
来成本）和利润（或边际贡献）向投资中心负责。
投资中心最终就其经管的投资利润率和剩余收益向
总经理和董事会负责。
第三十三页，共61页。
责任(zérèn)预算、责任(zérèn)报告 与业绩考核
责任预算(yù suàn) 及其编制 责任报告及其编制 业பைடு நூலகம்考核
第三十四页，共61页。
第十页，共61页。
成本(chéngběn)中心
成本中心的涵义(hán yì) 成本中心的类型 成本中心的特点 成本中心的考核指标
第十一页，共61页。
成本中心(zhōngxīn) 的涵义
成本中心是指只对其成本或费用承担 责任的责任中心，它处于企业的基础 (jīchǔ)责任层次。
成本(chéngběn)中心一般包括负责产品生 产的生产部门、劳务提供部门以及给予一定费 用指标的管理部门。
投资中心的考核(kǎohé)指 标
■投资(tóu zī) 利润率
除考核 (kǎohé)利 润指标外，
还考核 (kǎohé)
■剩余收益
第二十七页，共61页。
投资中心的考核(kǎohé)指标--投资利润率
投资利润率（ ROI）是指投资中心 (zhōngxīn)所获得
的利润与投资额之间的比率。
投资利润率＝ 利润 利润额
★成本中心(zhōngxīn)只对责任成本进行 考核和控制
第十四页，共61页。
成本中心(zhōngxīn)的特点--责任成本
责任(zérèn)成本是各成本中心当期确 定或发 生的各项可控成本之和。
凡可以(kěyǐ)预计、计量、施 加影响、或是责任的成本为可 控成本
第十五页，共61页。
第11章 销售绩效的评价 (《销售管理》PPT课件)
（三）主观考评的方法
评分法
• 指考核人员对销售人员的销售行 为进行打分
图表尺度法
• 指用图标尺度来衡量销售人员的 销售行为。
BARS法 • 指以行为作为基础的分级法。
11.2 销售人员绩效考评的内容与方法
11.2 销售人员绩效考评的内容与方法
BARS法以行为为评价尺度，评价尺度上的每 一个判断点，都可以由具体的、与工作相关的 有关实际行为来说明。认为考评的关键是找出 主要影响因素。
11.1 销售绩效考评概述
一、销售绩效考评的作用 二、考评条件与考评原则 三、销售绩效考评的标准
11.1 销售绩效考评概述
一、销售绩效考评的作用 考评是对管理计划的有效性及执行的质量进
行评价，以便管理者能及时采取必要的行动， 使管理更富有效率，保证企业销售目标的完成。
11.1 销售绩效考评概述
11.2 销售人员绩效考评的内容与方法
销售绩效考评涉及两方面内容：对销售队伍整 体绩效的考评以及对销售个人业绩考评。
11.2 销售人员绩效考评的内容与方法
一、客观考评 二、主观考评
11.2 销售人员绩效考评的内容与方法
一般用职务标准和职能条件两种尺度来考 评销售人员的个人业绩。以这两种尺度进行的 考评即客观考评和主观考评。
根据销售雷达图分析法，销售人员的销售绩效
和能力可用八个销售效率指标来评价，分别为：
*每日平均访问次数
*每次访问平均销售额
*每户平均订货额
*毛利率目标达成率
*现金回收率
*每次访问平均费用
*账款率
*销售目标达成率
11.3 销售效率雷达图分析法
二、销售雷达图的绘制方法
三、销售效率雷达图分析法的程序
业绩考核与评价体系
业绩考核与评价体系汇报人：2023-12-13•业绩考核与评价体系概述•业绩考核方法与流程•评价指标体系构建目录•业绩评价结果应用与反馈机制•业绩考核与评价制度建设与执行保障01业绩考核与评价体系概述定义与目的定义业绩考核与评价体系是对组织或个人工作业绩、能力和态度进行评估和管理的系统。
目的通过对组织或个人的工作表现进行客观、公正、全面的评价，为组织和个人提供改进方向，促进组织和个人共同发展。
考核与评价体系的建立原则公平公正考核与评价体系应建立在公平公正的基础上，确保评价结果客观、准确。
全面性考核与评价体系应涵盖工作业绩、能力、态度等多个方面，确保评价结果全面、完整。
可操作性考核与评价体系应具有可操作性，能够在实际工作中得到有效执行。
及时反馈考核与评价体系应及时向被评价者提供反馈，帮助被评价者了解自己的工作表现，为改进提供方向。
发现人才通过考核与评价体系，可以发现和选拔优秀人才，为组织提供源源不断的人才支持。
促进组织发展通过考核与评价体系，可以促进组织的持续发展和进步，提高组织的竞争力和适应性。
改进工作表现通过考核与评价体系，可以为员工提供改进方向，促进员工不断提升自己的工作能力和表现。
提高工作效率通过考核与评价体系，可以激励员工提高工作效率，促进组织整体绩效提升。
考核与评价体系的重要性02业绩考核方法与流程关键绩效指标（KPI）考核以目标为导向，通过设定具体、可衡量的绩效指标来评估员工业绩。
360度反馈考核通过上级、下级、同事、客户等多个角度对员工进行全面评估。
平衡计分卡（BSC）考核从财务、客户、内部业务过程、学习和成长四个角度综合评估员工业绩。
考核方法选择反馈与辅导将考核结果及时反馈给员工，并提供必要的辅导和支持。
进行考核评价根据考核指标和数据对员工进行客观、公正的评价。
收集考核数据通过各种渠道收集与考核相关的数据和信息。
制定考核计划明确考核目标、时间、人员等要素。
设定考核指标根据岗位和公司战略设定具体、可衡量的考核指标。
业绩考核与评价
2. 利润中心 （1）利润中心的含义 利润中心是指既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心， 它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。 （2）利润中心的类型 利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。 （3）内部转移价格 在责任会计体系中，企业内部的每一个责任中心都是作为相对 独立的商品生产经营者存在的，为了分清经济责任，各责任中心 之间的经济往来，应当按照等价交换的原则实行“商品交换”。
第二节 以责任中心为主体的业绩考 核与评价
（三）营业利润 营业利润=部门贡献毛益-各部门应负担的全部营业费用 优点：克服了上述毛利指标带来的利润中心目标和企业目标的 不一致问题。 注意：由于企业发生的间接费用都是间接的为各部门产品生产 和销售服务的，而这些间接费用通常属于共同费用，它们不能直 接确认、归属与某一部门，只能根据企业具体情况，分别采用适 当的比例加以分配。共同费用的分配必须有公平合理的基础，这 不仅是保证营业利润可控，并且还是保护各部门积极性的关键。
第一节 业绩考核与评价概述
二、业绩考核与评价的分类
（一）按考核时间划分 1. 定期考核。2.不定期考核。 （二）按考核内容划分 1. 特征导向型。2. 行为导向型。3. 结果导向型。 （三）按考核主客观程度划分 1. 客观考核方法。2. 主观考核方法。
第一节 业绩考核与评价概述
三、业绩考核与评价的功能
（2）投资中心与成本中心和利润中心的区别 投资的目的是获得利润，因此，投资中心同时也是利润 中心，但又不同于利润中心，其主要区别有两点。一是权利 不同。二是考核办法不同。
第二节 以责任中心为主体的业绩考 核与评价
二、成本中心的业绩考核与评价
成本中心是以成本作为主要控制目标的责任中心，其可控范围 一般也仅仅局限在责任中心所发生的成本。
第二节 以责任中心为主体的业绩考 核与评价
（三）营业利润 营业利润=部门贡献毛益-各部门应负担的全部营业费用 优点：克服了上述毛利指标带来的利润中心目标和企业目标的 不一致问题。 注意：由于企业发生的间接费用都是间接的为各部门产品生产 和销售服务的，而这些间接费用通常属于共同费用，它们不能直 接确认、归属与某一部门，只能根据企业具体情况，分别采用适 当的比例加以分配。共同费用的分配必须有公平合理的基础，这 不仅是保证营业利润可控，并且还是保护各部门积极性的关键。
第一节 业绩考核与评价概述
二、业绩考核与评价的分类
（一）按考核时间划分 1. 定期考核。2.不定期考核。 （二）按考核内容划分 1. 特征导向型。2. 行为导向型。3. 结果导向型。 （三）按考核主客观程度划分 1. 客观考核方法。2. 主观考核方法。
第一节 业绩考核与评价概述
三、业绩考核与评价的功能
（2）投资中心与成本中心和利润中心的区别 投资的目的是获得利润，因此，投资中心同时也是利润 中心，但又不同于利润中心，其主要区别有两点。一是权利 不同。二是考核办法不同。
第二节 以责任中心为主体的业绩考 核与评价
二、成本中心的业绩考核与评价
成本中心是以成本作为主要控制目标的责任中心，其可控范围 一般也仅仅局限在责任中心所发生的成本。
业绩考核与评价
对于企业相关利益主体的不同目标的折中，可以用实现企 业的长期稳定发展、企业总价值的最大化来表述。
路漫漫其悠远
2020/4/14
业绩考核与评价
11.2 以企业为主体的业绩考核与评价
路漫漫其悠远
2020/4/14
业绩考核与评价
路漫漫其悠远
2020/4/14
业绩考核与评价
11.2 以企业为主体的业绩考核与评价
路漫漫其悠远
2020/4/14
业绩考核与评价
• 成本中心
是指只发生成本(费用)而不取得收入的责任中 心。对这类责任中心只是考核成本，而不考核其他 内容。
成本中心一般包括负责产品生产的生产部门、 劳务提供部门以及给予一定费用指标的管理部门。
路漫漫其悠远
2020/4/14
业绩考核与评价
责任成本、可控成本与产品成本
的成本；
②责任中心能够对成本进行计量；
③责任中心能够通过自己的行为对成本加以调 节和控制。
凡是不能同时具备上述三个条件的成本通常为 不可控成本。
注意：成本的可控性是相对的。
路漫漫其悠远
2020/4/14
业绩考核与评价
（4）责任成本和产品成本
联系：两者都是企业在生产经营过程发生的资源耗费。
区别：
①费用、成本归集的对象是不同的。
路漫漫其悠远
2020/4/14
业绩考核与评价
责任成本计算、变动成本计算及完全成本计算的联系与区别
项目 1.核算目的 不同
2.计算的对 象不同 3.成本的范 围不同
4.共同费用 在成本对象 间分摊的原 则不同
路* 漫漫其悠远
责任成本计算 是为了评价成本 控制业绩
责任中心
11第十一章 思想政治教育者的管理与评估 《思想政治教育学原理》 马工程
比较评估法和达度（标）评估法
比较评估法：把特定主体的思想政治教育效果与他 人相比较的方法的总称。 具体方法为：排序法，分级法，要点分配法，成 对比较法，行为等级法，关键性事件法。 达度评估法，也叫达标评估法，是根据教育者完成 教育的情况进行考评的方法。
群体评估法和个体评估法
群体评估法是具有一定资格成员组成的群体，有安 排、有计划地对思想政治教育活动进行评估的方法。 个体评估法是个体作为评估主体的评估方法。
三、思想政治教育评估的实施
（一）思想政治教育评估的原则 定性与定量相 结合的原则 定性评估，是通过把握评估对象的整体和性 质，获得对某一具体思想政治教育活动效果 的性质判断。定量评估，是运用量化的形式， 通过对评估对象表现出来的一些可以量化的 关系进行整理分析，从量上，即范围、程度 上，对某一特定评估对象进行判断。 忽视定性评估，就会模糊方向与目标，没有 定量评估，就会使评估抽象、空洞。
汇集思想政治教育评估情况 一是搜集思想政治教育评估信息； 二是整理评估信息； 三是根据评估信息、资料进行具体指标打分； 四是统计各项指标得分结果。 处理思想政治教育评估的结果 一是审核评估质量； 二是向有关部门反馈评估报告，公布评估结果； 三是文件归档。
（三）思想政治教育评估的方法
第二节 思想政治教育管理体系
一、思想政治教育管理的体制
思想政治教育管理体制，是指在思想政治教育活动中， 对各类管理者在组织结构、权责归属以及合作方式等 方面进行的制度化安排。 两种模式： （一）基层单位的思想政治教育管理模式。基层各具
体部门任命经验丰富的思想政治教育者，进行思想政治 教育的日常管理，把业务工作与思想政治教育相结合。
三、思想政治教育管理机制
管理会计课件-第11章--业绩考核与评价
投资中心业绩评价报告 2009年1月
实际 490000
191000 88000 9000 288000 202000
101000 19000 27000 147000 55000 727867 7.55%
单位：元
差异 （10000）
9000 （3000） （3000）
3000 （13000）
1000 1000 （500） 1500 （14500） 13581 （2.18%）
3.内部结算价 （internal settlement price）
内部结算价格：企业内部各责任中心之间由 于相互结算或转账所需采用的一种价格标准。
作用：分清各责任中心经济责任；测定各责 任中心资金流向；考核各责任中心的生产经 营成果。
内部结算价 项目
内容
计划制造成 适用 采用制造成本法的成本中心之间结算
×
权益乘数 2.40,2.49，2.49
销售净利率(%)2.83,3.6，3.18
×
总资产周转率1,1.14，0.9
净利
÷ 销售收入4588,4532,2865 销售收入 ÷ 平均资产4604,3916.5,33191.5
130,163,91
营业利润
+
投资收益 +
营业外收支 净额
-
所得税
297,246,80 0,53,36
毛利 毛利＝销部售门净间额接费－用销：生售企产成业人本员工资、折旧
整体受益而不能直接 费等。
部门贡 献毛益
部门贡献归毛属益于某一部门的费 ＝销售净用额。－如办管销公理费售人…成员…本工－资部、门直接费用
营业利润
营业利 =销售净额－销售成本 －部门直接费用
第十一章 业绩考核与评价
第十一章 业绩考核与 评价
责任会计
第一节 业绩考核与评价系统
一、集权制与分权制
一切企业都存在业绩评价，但只有建立了 客观的业绩评价标准后，评价才有价值。 评价的过程取决于权利集中的程度。从理 论上说，集权与分权各有利弊，选择那种 管理方式应结合企业具体的情况和经济背 景。
1.集权制
集权控制有利于发挥资源规模优势，化解经营风险， 政策落实有力，保障公司总体战略目标的贯彻实施。
2.内部转移价格可用于经营决策
在短期经营决策中，半成品按供应单位的变动 成本计价内部转移价格，这有利于耗用单位正 确地进行经营决策，或者考虑的是机会成本。 这是假定供应单位的固定成本已经得到补偿。 但在长期决策中，还应考虑供应单位固定成本 的补偿问题。
二、几种常用的内部转移价格 能够为经营业绩的评价提供合理的标准 能够充分调动各个责任中心的积极性
可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在财务 活动中的低效率重复、内耗。
可以把公司的闲散资金集中起来，实现最大的经济效 益。
统一规划公司的税收战略，使整个公司的税金合法地 降到最低。
利于发挥财务专家的智慧和才干，提高公司的财务管 理水平。
2.分权制
所有权与经营权想分离，委托代理的关系
责任会计是通过编制责任预算来实现控制作用的。 责任预算是全面预算的分解，全面预算是责任预 算的合成。
责任会计的关键是控制问题，成本被逐渐累积并 由各个管理层逐级上报，下级部门只对其可控成 本负责。
1、分权管理与责任会计
现代企业更多的采用分权管理，下放企业 的经验权，就产生了控制问题
预算控制——责任会计
可控成本是指可预先知道的，有办法计量的，能为责 任中心管理人员所控制、为其管理行为所影响的成本。 成本的可控性是就特定责任中心、特定的期间和特定 的权限而言的 。
责任会计
第一节 业绩考核与评价系统
一、集权制与分权制
一切企业都存在业绩评价，但只有建立了 客观的业绩评价标准后，评价才有价值。 评价的过程取决于权利集中的程度。从理 论上说，集权与分权各有利弊，选择那种 管理方式应结合企业具体的情况和经济背 景。
1.集权制
集权控制有利于发挥资源规模优势，化解经营风险， 政策落实有力，保障公司总体战略目标的贯彻实施。
2.内部转移价格可用于经营决策
在短期经营决策中，半成品按供应单位的变动 成本计价内部转移价格，这有利于耗用单位正 确地进行经营决策，或者考虑的是机会成本。 这是假定供应单位的固定成本已经得到补偿。 但在长期决策中，还应考虑供应单位固定成本 的补偿问题。
二、几种常用的内部转移价格 能够为经营业绩的评价提供合理的标准 能够充分调动各个责任中心的积极性
可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在财务 活动中的低效率重复、内耗。
可以把公司的闲散资金集中起来，实现最大的经济效 益。
统一规划公司的税收战略，使整个公司的税金合法地 降到最低。
利于发挥财务专家的智慧和才干，提高公司的财务管 理水平。
2.分权制
所有权与经营权想分离，委托代理的关系
责任会计是通过编制责任预算来实现控制作用的。 责任预算是全面预算的分解，全面预算是责任预 算的合成。
责任会计的关键是控制问题，成本被逐渐累积并 由各个管理层逐级上报，下级部门只对其可控成 本负责。
1、分权管理与责任会计
现代企业更多的采用分权管理，下放企业 的经验权，就产生了控制问题
预算控制——责任会计
可控成本是指可预先知道的，有办法计量的，能为责 任中心管理人员所控制、为其管理行为所影响的成本。 成本的可控性是就特定责任中心、特定的期间和特定 的权限而言的 。
第11章 业绩考核与评价练习题
第十一章业绩考核与评价一、单项选择题1．责任会计产生的直接原因是（）。
A行为科学的产生和发展 B运筹学的产生和发展 C分权管理 D跨国公司的产生2．（）是责任会计中应用最广泛的一种责任中心形式A成本中心 B利润中心 C投资中心 D责任中心3．责任成本是指该中心发生的（）。
A工段成本之和 B产品成本 C可控成本之和 D 不可控成本之和4．（）发生的成本额可以通过技术分析相对可靠地估算出来。
A费用中心 B酌量性成本中心 C标准成本中心 D产品成本中心5．成本中心控制和考核的内容是（）。
A责任成本 B产品成本 C目标成本 D不可控成本6．某车间为成本中心，生产甲产品，预算产量为5000件，单位成本200元；实际产量为6000件，单位成本195元。
则预算成本节约率为（）。
A 17%B -2.5%C 2.5%D 6%7．若企业的生产部门、采购部门都是成本中心，由于材料质量不合格造成的生产车间超过消耗定额差异部分应由（）负责。
A生产部门 B生产部门与采购部门共同负责C采购部门 D生产部门和采购部门共同的上一层责任中心负责8．在三种责任中心中，（）中心的组织形式一般不是法人。
A成本 B利润 C投资 D都具有法人资格9．在组织形式上，（）一般都是独立的法人。
A 成本中心 B利润中心 C投资中心 D 责任中心10．利润中心不具有（）。
A价格制定权 B投资决策权 C生产决策权 D销售决策权11．以对外销售产品而取得收入的利润中心是（）。
A人为的利润中心 B自然的利润中心 C销售的利润中心 D成本的利润中心12．（）具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
A人为利润中心 B自然利润中心 C成本中心 D投资中心13．某公司某部门的有关数据为：销售收入50000元，已销产品的变动成本和变动销售费用30000元，可控固定间接费用2500元，不可控固定间接费用3000元，分配来的公司管理费用为2000元。
那么，该利润中心部门边际贡献为（）元。
第11章业绩考核与评价
成本的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处管理层次的高 低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。
对企业来说，几乎所有成本都可以被视为可控成本，一般不存在不可控成本；而对于企业内部的各个部门、车间、工段、班组来说，则既有其各自专属的可控成本，又有其各自的不可控成本。
董事会广泛地参与公司的内部治理，对股东财产负有经营管理责任，其最大的职责是公司财产的保值增值，同时还要维护其他利益相关者的利益，他们不仅与公司利益相关，而且具有参与监督的动机，也有参与监督评价的能力。
企业上级管理层对下级管理层的业绩评价
作为第二层次业绩评价主体的企业上级管理层，是依据管理权关系为基础的委托代理关系对企业下级管理层进行业绩评价。这一层次的关系相比第一层次的关系要复杂的多，是管理会计确定内部责任单位、进行业绩评价的重点。
划分责任中心并不是以成本利润或投资的发生额大小为依据的，而是依据发生与否和是否能分清责任。 凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到分公司、地区工厂或部门，小到车间、班组或某一个机台。
按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为成本(费用)中心、利润中心和投资中心(见下图)。
在公司制的企业中，董事会是主要的管理者，经理层是分享管理者角色的管理者。
谁能作为企业最高管理层的代表呢？
自然是指企业管理组织结构中的各个层次，如纵向组织结构中的分厂、车间、工段、班组等，横向组织结构中的供应、生产、销售等职能部门和计划、财务、人事等管理部门。
2、资产报酬率是反映企业获利能力的一个重要财务比率，它揭示了企业生产经营活动的效率，综合性也极强。 企业的销售收入、成本费用、资产结构、资产周转速度以及资金占用量等各种因素，都直接影响到资产报酬率的高低。
业绩考核与评价培训
业绩考核与评价培训在现代企业中，业绩考核与评价是一项非常重要的管理工作。
它能够帮助企业了解员工的工作表现，将工作目标与业务结果相对应，并为员工提供个人发展和成长的机会。
为了帮助员工更好地了解业绩考核与评价的重要性，企业可以开展相关培训。
一、培训内容：1. 业绩考核与评价的定义和目标：通过明确业绩考核与评价的含义和目标，让员工了解其对个人和企业发展的重要性。
2. 考核指标的设定：介绍如何设定具体、可衡量的考核指标，使员工能够清晰地了解自己的工作目标和期望。
3. 考核方法和周期：解释常用的考核方法，并说明不同的方法适用于不同的工作岗位。
同时，也要教授如何确定考核周期，以便员工能够合理安排工作和时间。
4. 考核结果的解读和反馈：教导员工如何理解考核结果，包括优秀、合格和不合格等不同的评价等级，并提供反馈渠道，以促进员工的改进和成长。
二、培训方法：1. 理论授课：通过讲解业绩考核与评价的基本概念和原理，让员工对其有更清晰的认识。
2. 讨论和案例分析：安排小组讨论和案例分析，以便员工更好地理解和运用所学知识。
3. 角色扮演：组织角色扮演活动，使员工能够亲身体验不同的考核和评价情境，进一步加深理解。
4. 实践操作：安排实际操作环节，让员工能够通过实际操作来体会和掌握考核和评价的流程。
三、培训目标：1. 增强员工对业绩考核与评价的认识和重要性；2. 帮助员工制定明确的工作目标，并了解如何通过实际行动来实现这些目标；3. 培养员工的自我评价和反思能力，使其能够主动发现和解决问题；4. 促进员工的个人成长和发展，提高工作绩效。
通过这样的培训，企业可以帮助员工更好地理解业绩考核与评价的重要性，并提供员工个人发展和成长的机会，从而提高员工的工作积极性和效率，为企业实现长期的可持续发展打下坚实的基础。
四、培训具体内容：4.1 业绩考核与评价的定义和目标在培训开始时，应明确业绩考核与评价的定义和目标。
业绩考核是企业根据员工的工作目标和绩效标准对其进行的全面评估，旨在提供员工绩效改进和成长的机会。
第11章财务控制体系crdj
❖ 3.确认和纠正财务偏差，使财务控制得以实现。
1．建立财务控制组织系统
（1）关键是明确财务控制的责任单位和责任人，将可控 性的财务指标，实行分级归口管理，分解落实到每一责任 单位或个人、对于不可控的财务指标，则应由企业财务部 门归口管理，不宜分解落实。 （2）同时，基于“责、权、利”相结合的原则，不仅要 对相关的单位个人明确财务控制的责任，也应给予相关的 单位和个人以相应的权力和控制措施调控得以实现的利益， 建立有效的激励机制，严格奖惩制度，促进财务控制组织 系统的正常运行。
于目标值或者成本实际值大于目标值
（3）如何纠正正偏差？
正偏差的产生有两种可能： ❖ 一是财务目标是先进合理的，责任单位和个人经过采取积
极有效的措施，努力超额地完成了计划目标； ❖ 二是计划目标确定偏低，责任单位或个人未经努力就轻易
地完成了计划目标。
❖ 对于前者，其成绩应加以肯定，对责任单位和个人应当给 予表扬和激励；
❖
❖费用中心：很难依据其工作质量和服务水 平来确定预算数额，可以考察同行业类似 职能的支出水平。
（三）责任成本及其计算
❖ 责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个 人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本， 也就是特定责任中心的全部可控成本。
❖ 可控成本是指在特定时期内，特定责任中心能够 直接控制其发生的成本。其对称概念是不可控成本。
（二）利润中心的考核指标 ❖ 考核的指标主要是利润。 ❖ 需要一些非货币的衡量方法作为补充，包括生产
率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、 ❖ 短期目标和长期目标的平衡等。
（三）部门利润的计算 ❖ 4种评价利润中心业绩的指标：边际贡献、可控
边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润。
1．建立财务控制组织系统
（1）关键是明确财务控制的责任单位和责任人，将可控 性的财务指标，实行分级归口管理，分解落实到每一责任 单位或个人、对于不可控的财务指标，则应由企业财务部 门归口管理，不宜分解落实。 （2）同时，基于“责、权、利”相结合的原则，不仅要 对相关的单位个人明确财务控制的责任，也应给予相关的 单位和个人以相应的权力和控制措施调控得以实现的利益， 建立有效的激励机制，严格奖惩制度，促进财务控制组织 系统的正常运行。
于目标值或者成本实际值大于目标值
（3）如何纠正正偏差？
正偏差的产生有两种可能： ❖ 一是财务目标是先进合理的，责任单位和个人经过采取积
极有效的措施，努力超额地完成了计划目标； ❖ 二是计划目标确定偏低，责任单位或个人未经努力就轻易
地完成了计划目标。
❖ 对于前者，其成绩应加以肯定，对责任单位和个人应当给 予表扬和激励；
❖
❖费用中心：很难依据其工作质量和服务水 平来确定预算数额，可以考察同行业类似 职能的支出水平。
（三）责任成本及其计算
❖ 责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个 人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本， 也就是特定责任中心的全部可控成本。
❖ 可控成本是指在特定时期内，特定责任中心能够 直接控制其发生的成本。其对称概念是不可控成本。
（二）利润中心的考核指标 ❖ 考核的指标主要是利润。 ❖ 需要一些非货币的衡量方法作为补充，包括生产
率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、 ❖ 短期目标和长期目标的平衡等。
（三）部门利润的计算 ❖ 4种评价利润中心业绩的指标：边际贡献、可控
边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润。
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第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
基于 净资产收益率
的业绩考核 与评价体系
对所有者、债 权人、投资者及政 府来说，分析和评 价企业的获利能力 对其决策是至关重 要的。
第11章业绩考核与评价
责任中心是指根据其管理权限承 担一定的经济责任，并能反映其经济 责任履行情况的企业内部单位。
为了有效地进行企业内部控制， 有必要将整个企业逐级划分为许多个 责任领域，即责任中心。
第11章业绩考核与评价
划分责任中心并不是以成本利润 或投资的发生额大小为依据的，而是 依据发生与否和是否能分清责任。
第11章业绩考核与评价
长期稳定发展包含以下内容： n 为股东提供回报。 n 关心企业职工利益，创造优美和谐的
工作环境。 n 关心客户的利益，在新产品的研制和
开发上有较高投入，不断推出新产品 来满足客户要求。 n 保持对债权人的按期偿付，不拖欠。 n 关心社区建设，注重社会贡献。
第11章业绩考核与评价
54
第11章业绩考核与评价
5、结合销售收入分析企业的资产周 转情况。资产周转速度直接影响到企业 的获利能力，如果企业资产周转较慢， 就会占用大量资金，增加资金成本，减 少企业的利润。
55
第11章业绩考核与评价
资产周转情况的分析，不仅要分析 企业资产周转率，更要分析企业的存货 周转率与应收账款周转率，并将其周转 情况与资金占用情况结合分析。
第11章业绩考核与评价
谁能作为 企业最高管理层
的代表呢？
在公司制的企 业中，董事会是主 要的管理者，经理 层是分享管理者角 色的管理者。
第11章业绩考核与评价
谁是 下级管理层呢？
自然是指企业管理 组织结构中的各个层次， 如纵向组织结构中的分 厂、车间、工段、班组 等，横向组织结构中的 供应、生产、销售等职 能部门和计划、财务、 人事等管理部门。
第11章业绩考核与评价
当然，下级管理层未必一定服从 企业管理组织结构的要求，如按可控 性划分责任单位、按成本动因划分作 业单位等等。
可以说作为评价客体的下级管理 层，应根据管理的要求设置。
第11章业绩考核与评价
业绩评价目标
评价目标解决 为什么进行评价的 问题。
第11章业绩考核与评价
管理者业绩评价的目标应该 是管理者的能力、水平和为实现 企业目标所作的贡献，但在实践 中这个目标可操作性较差。
49
第11章业绩考核与评价
2、资产报酬率是反映企业获利能力 的一个重要财务比率，它揭示了企业生产 经营活动的效率，综合性也极强。
企业的销售收入、成本费用、资产结 构、资产周转速度以及资金占用量等各种 因素，都直接影响到资产报酬率的高低。
50
第11章业绩考核与评价
资产报酬率是销售利润率与 资产周转率的乘积。因此，可以 从企业的销售活动与资产管理两 个方面来进行分析。
二是企业内部各层级、各子公司、各 经营单位的业绩评价，按评价对象的不同 分为分部业绩评价和员工业绩评价。
第11章业绩考核与评价
无论对哪一个层次的评价，业绩 评价系统都由以下几个要素构成:
第11章业绩考核与评价
n 评价主体是业绩评价的行为主体，可以 是特定的组织机构，也可以是自然人；
n 评价客体是评价的行为对象，是根据不 同的需要和目的而确定的；
学习目标
n 了解业绩考核与评价系统的构成要素及其 相互关系。
n 了解以企业为主体的业绩考核与评价指标 的优点，并掌握其与其他评价方法之间的 关联关系。
n 了解责任和责任中心的实质，掌握不同责 任中心的业绩考核与评价指标的应用思路 和方法。
第11章业绩考核与评价
n 了解EVA的经济内涵，掌握EVA业绩考核与 评价的思路和方法。
凡是管理上可分、责任可以辨认、 成绩可以单独考核的单位，都可以划 分为责任中心，大到分公司、地区工 厂或部门，小到车间、班组或某一个 机台。
第11章业绩考核与评价
按照责任对象的特点和责任范 围的大小，责任中心可以分为成本 (费用)中心、利润中心和投资中心 (见下图)。
第11章业绩考核与评价
业绩评价主体
评价主体是指业 绩评价的组织者和 实施者。
第11章业绩考核与评价
从管理会计角度讲，业绩评价主 体分为二个层次：
第11章业绩考核与评价
企业所有者 对企业最高管理层
进行的业绩评价
第11章业绩考核与评价
作为第一层次业绩评价主体的 企业所有者，是依据产权关系为基 础的委托代理关系对企业最高管理 层进行业绩评价。
第11章业绩考核与评价
12.3
以责任中心为主体 的业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
责任会计的建立
责任会计 是现代管理会 计的一项重要 内容，是将庞 大的企业组织 分而治之的一 种做法。
第11章业绩考核与评价
分权管理与责任会计
第11章业绩考核与评价
1. 2. 3.下级管理人员的积极性。
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
2020/11/25
第11章业绩考核与评价
第11章 业绩考核与评价
n 11.1 n 11.2 n 11.3 n 11.4 n 11.5
业绩考核与评价系统 以企业为主体的业绩考核与评价 以责任中心为主体的业绩考核与评价 基于EVA的业绩考核与评价 基于战略的业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
51
第11章业绩考核与评价
3、销售利润率反映企业净利润 与销售净额之间的关系，一般来说， 销售收入增加，企业的净利会随之增 加，但是，要想提高销售利润率，必 须一方面提高销售收入，另一方面降 低各种成本费用，这样才能使净利润 的增长高于销售收入的增长，从而使 销售利润率得到提高。
52
第11章业绩考核与评价
56
第11章业绩考核与评价
基于利润 的业绩考核与评价
的缺点
n 考核与评价依赖的 是历史信息，无法 体现企业未来的发 展状况
n 业绩考核与评价仅 反映财务数据，无 法全面反映企业的 经营状况
第11章业绩考核与评价
n 业绩考核与评价可能造成短视行为， 无法全面反映企业的长远利益
n 业绩考核与评价没能有效考虑风险， 无法正确反映企业目标
该体系以净资产报酬率为主体指标， 分别反映营运能力、偿债能力及盈利能力， 并按其内在联系有机结合起来，从而形成 一个将资产负债表、利润表的数据综合在 一起的指标分析体系(见下图)。
47
第11章业绩考核与评价
净资产报酬率
资产报酬率
×
权益乘数
× 销售利润率
资产周转率
1 ÷ 1－资产负债率
利润额 ÷ 销售收入 ÷ 资产额
在选择评价主体的时候，应该注意 下面三个基本的原则： n 评价主体必须与公司的利益紧密相关； n 评价主体的选择便于降低代理成本； n 要有监督的动机和能力。
第11章业绩考核与评价
业绩评价客体
评价客体即评 价的对象。
第11章业绩考核与评价
由于业绩评价分为两个层次， 因此评价客体自然也就分为最高管 理层和下级管理层。
评 价 目 标
评 价 指 标 体
评
评
价
价
客
结
体
论
系
业绩评价系统各构成部分之间的关系
第11章业绩考核与评价
评价主体依据一定的评价目标， 通过一定的评价指标体系进行业绩评 价，形成评价结论，并通过一定的激 励机制来影响评价客体的行为，使之 更好地为满足评价主体的评价目标而 工作。
第11章业绩考核与评价
n 评价目标是评价的立足点和目的地；
第11章业绩考核与评价
n 评价指标体系是评价系统的核心部分， 其中评价指标是对评价客体实施评价的 重要依据，评价标准是评价的参照系， 评价方法是具体实施评价的技术规范；
n 激励机制是评价行为的延伸和反馈，有 利于评价客体行为的改善。
第11章业绩考核与评价
评 价 主 体
4、分析企业的资产结构是否合 理，即流动资产与非流动资产的比例 是否合理。
53
第11章业绩考核与评价
资产结构不仅影响到企业的偿债能力， 也影响企业的获利能力。一般来说，如果 企业流动资产中货币资金占的比重过大， 就应当分析企业现金持有量是否合理，有 无现金闲置现象，因为过量的现金会影响 企业的获利能力；如果流动资产中的存货 与应收账款过多，就会占用大量的资金， 影响企业的资金周转。
企业越是下放经营管理权，越要加 强内部控制。于是很多大型企业将所属 各级、各部门按其权力和责任的大小划 分为各种成本中心、利润中心和投资中 心等责任中心，实行分权管理，其结果 是各分权单位之间既有自身利益，又不 允许各分权单位在所有方面像一个独立 的组织那样进行经营。
第11章业绩考核与评价
责任中心
第11章业绩考核与评价
企业上级管理层 对下级管理层 的业绩评价
第11章业绩考核与评价
作为第二层次业绩评价主体的企业上 级管理层，是依据管理权关系为基础的委 托代理关系对企业下级管理层进行业绩评 价。这一层次的关系相比第一层次的关系 要复杂的多，是管理会计确定内部责任单 位、进行业绩评价的重点。
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
为了全面地了解和评价企业的 财务状况和经营成果，需要利用若 干相互关联的指标对营运能力、偿 债能力及盈利能力等进行综合性的 分析和评价。
45
第11章业绩考核与评价
杜邦财务分析体系正是利用几 种主要财务指标之间的内在联系综 合分析企业财务状况的一种综合财 务分析方法。
46
第11章业绩考核与评价
11.2 以企业为主体 的业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
基于 净资产收益率
的业绩考核 与评价体系
对所有者、债 权人、投资者及政 府来说，分析和评 价企业的获利能力 对其决策是至关重 要的。
第11章业绩考核与评价
责任中心是指根据其管理权限承 担一定的经济责任，并能反映其经济 责任履行情况的企业内部单位。
为了有效地进行企业内部控制， 有必要将整个企业逐级划分为许多个 责任领域，即责任中心。
第11章业绩考核与评价
划分责任中心并不是以成本利润 或投资的发生额大小为依据的，而是 依据发生与否和是否能分清责任。
第11章业绩考核与评价
长期稳定发展包含以下内容： n 为股东提供回报。 n 关心企业职工利益，创造优美和谐的
工作环境。 n 关心客户的利益，在新产品的研制和
开发上有较高投入，不断推出新产品 来满足客户要求。 n 保持对债权人的按期偿付，不拖欠。 n 关心社区建设，注重社会贡献。
第11章业绩考核与评价
54
第11章业绩考核与评价
5、结合销售收入分析企业的资产周 转情况。资产周转速度直接影响到企业 的获利能力，如果企业资产周转较慢， 就会占用大量资金，增加资金成本，减 少企业的利润。
55
第11章业绩考核与评价
资产周转情况的分析，不仅要分析 企业资产周转率，更要分析企业的存货 周转率与应收账款周转率，并将其周转 情况与资金占用情况结合分析。
第11章业绩考核与评价
谁能作为 企业最高管理层
的代表呢？
在公司制的企 业中，董事会是主 要的管理者，经理 层是分享管理者角 色的管理者。
第11章业绩考核与评价
谁是 下级管理层呢？
自然是指企业管理 组织结构中的各个层次， 如纵向组织结构中的分 厂、车间、工段、班组 等，横向组织结构中的 供应、生产、销售等职 能部门和计划、财务、 人事等管理部门。
第11章业绩考核与评价
当然，下级管理层未必一定服从 企业管理组织结构的要求，如按可控 性划分责任单位、按成本动因划分作 业单位等等。
可以说作为评价客体的下级管理 层，应根据管理的要求设置。
第11章业绩考核与评价
业绩评价目标
评价目标解决 为什么进行评价的 问题。
第11章业绩考核与评价
管理者业绩评价的目标应该 是管理者的能力、水平和为实现 企业目标所作的贡献，但在实践 中这个目标可操作性较差。
49
第11章业绩考核与评价
2、资产报酬率是反映企业获利能力 的一个重要财务比率，它揭示了企业生产 经营活动的效率，综合性也极强。
企业的销售收入、成本费用、资产结 构、资产周转速度以及资金占用量等各种 因素，都直接影响到资产报酬率的高低。
50
第11章业绩考核与评价
资产报酬率是销售利润率与 资产周转率的乘积。因此，可以 从企业的销售活动与资产管理两 个方面来进行分析。
二是企业内部各层级、各子公司、各 经营单位的业绩评价，按评价对象的不同 分为分部业绩评价和员工业绩评价。
第11章业绩考核与评价
无论对哪一个层次的评价，业绩 评价系统都由以下几个要素构成:
第11章业绩考核与评价
n 评价主体是业绩评价的行为主体，可以 是特定的组织机构，也可以是自然人；
n 评价客体是评价的行为对象，是根据不 同的需要和目的而确定的；
学习目标
n 了解业绩考核与评价系统的构成要素及其 相互关系。
n 了解以企业为主体的业绩考核与评价指标 的优点，并掌握其与其他评价方法之间的 关联关系。
n 了解责任和责任中心的实质，掌握不同责 任中心的业绩考核与评价指标的应用思路 和方法。
第11章业绩考核与评价
n 了解EVA的经济内涵，掌握EVA业绩考核与 评价的思路和方法。
凡是管理上可分、责任可以辨认、 成绩可以单独考核的单位，都可以划 分为责任中心，大到分公司、地区工 厂或部门，小到车间、班组或某一个 机台。
第11章业绩考核与评价
按照责任对象的特点和责任范 围的大小，责任中心可以分为成本 (费用)中心、利润中心和投资中心 (见下图)。
第11章业绩考核与评价
业绩评价主体
评价主体是指业 绩评价的组织者和 实施者。
第11章业绩考核与评价
从管理会计角度讲，业绩评价主 体分为二个层次：
第11章业绩考核与评价
企业所有者 对企业最高管理层
进行的业绩评价
第11章业绩考核与评价
作为第一层次业绩评价主体的 企业所有者，是依据产权关系为基 础的委托代理关系对企业最高管理 层进行业绩评价。
第11章业绩考核与评价
12.3
以责任中心为主体 的业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
责任会计的建立
责任会计 是现代管理会 计的一项重要 内容，是将庞 大的企业组织 分而治之的一 种做法。
第11章业绩考核与评价
分权管理与责任会计
第11章业绩考核与评价
1. 2. 3.下级管理人员的积极性。
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
2020/11/25
第11章业绩考核与评价
第11章 业绩考核与评价
n 11.1 n 11.2 n 11.3 n 11.4 n 11.5
业绩考核与评价系统 以企业为主体的业绩考核与评价 以责任中心为主体的业绩考核与评价 基于EVA的业绩考核与评价 基于战略的业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
51
第11章业绩考核与评价
3、销售利润率反映企业净利润 与销售净额之间的关系，一般来说， 销售收入增加，企业的净利会随之增 加，但是，要想提高销售利润率，必 须一方面提高销售收入，另一方面降 低各种成本费用，这样才能使净利润 的增长高于销售收入的增长，从而使 销售利润率得到提高。
52
第11章业绩考核与评价
56
第11章业绩考核与评价
基于利润 的业绩考核与评价
的缺点
n 考核与评价依赖的 是历史信息，无法 体现企业未来的发 展状况
n 业绩考核与评价仅 反映财务数据，无 法全面反映企业的 经营状况
第11章业绩考核与评价
n 业绩考核与评价可能造成短视行为， 无法全面反映企业的长远利益
n 业绩考核与评价没能有效考虑风险， 无法正确反映企业目标
该体系以净资产报酬率为主体指标， 分别反映营运能力、偿债能力及盈利能力， 并按其内在联系有机结合起来，从而形成 一个将资产负债表、利润表的数据综合在 一起的指标分析体系(见下图)。
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第11章业绩考核与评价
净资产报酬率
资产报酬率
×
权益乘数
× 销售利润率
资产周转率
1 ÷ 1－资产负债率
利润额 ÷ 销售收入 ÷ 资产额
在选择评价主体的时候，应该注意 下面三个基本的原则： n 评价主体必须与公司的利益紧密相关； n 评价主体的选择便于降低代理成本； n 要有监督的动机和能力。
第11章业绩考核与评价
业绩评价客体
评价客体即评 价的对象。
第11章业绩考核与评价
由于业绩评价分为两个层次， 因此评价客体自然也就分为最高管 理层和下级管理层。
评 价 目 标
评 价 指 标 体
评
评
价
价
客
结
体
论
系
业绩评价系统各构成部分之间的关系
第11章业绩考核与评价
评价主体依据一定的评价目标， 通过一定的评价指标体系进行业绩评 价，形成评价结论，并通过一定的激 励机制来影响评价客体的行为，使之 更好地为满足评价主体的评价目标而 工作。
第11章业绩考核与评价
n 评价目标是评价的立足点和目的地；
第11章业绩考核与评价
n 评价指标体系是评价系统的核心部分， 其中评价指标是对评价客体实施评价的 重要依据，评价标准是评价的参照系， 评价方法是具体实施评价的技术规范；
n 激励机制是评价行为的延伸和反馈，有 利于评价客体行为的改善。
第11章业绩考核与评价
评 价 主 体
4、分析企业的资产结构是否合 理，即流动资产与非流动资产的比例 是否合理。
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第11章业绩考核与评价
资产结构不仅影响到企业的偿债能力， 也影响企业的获利能力。一般来说，如果 企业流动资产中货币资金占的比重过大， 就应当分析企业现金持有量是否合理，有 无现金闲置现象，因为过量的现金会影响 企业的获利能力；如果流动资产中的存货 与应收账款过多，就会占用大量的资金， 影响企业的资金周转。
企业越是下放经营管理权，越要加 强内部控制。于是很多大型企业将所属 各级、各部门按其权力和责任的大小划 分为各种成本中心、利润中心和投资中 心等责任中心，实行分权管理，其结果 是各分权单位之间既有自身利益，又不 允许各分权单位在所有方面像一个独立 的组织那样进行经营。
第11章业绩考核与评价
责任中心
第11章业绩考核与评价
企业上级管理层 对下级管理层 的业绩评价
第11章业绩考核与评价
作为第二层次业绩评价主体的企业上 级管理层，是依据管理权关系为基础的委 托代理关系对企业下级管理层进行业绩评 价。这一层次的关系相比第一层次的关系 要复杂的多，是管理会计确定内部责任单 位、进行业绩评价的重点。
第11章业绩考核与评价
第11章业绩考核与评价
为了全面地了解和评价企业的 财务状况和经营成果，需要利用若 干相互关联的指标对营运能力、偿 债能力及盈利能力等进行综合性的 分析和评价。
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第11章业绩考核与评价
杜邦财务分析体系正是利用几 种主要财务指标之间的内在联系综 合分析企业财务状况的一种综合财 务分析方法。
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第11章业绩考核与评价
11.2 以企业为主体 的业绩考核与评价