某保险公司年度经营绩效考核方案(doc-7页)优质版
保险公司20XX年度绩效考核方案
保险公司20XX年度绩效考核方案人保健康湖北分公司机关20XX年度绩效考核方案第一章总则第一条为准确评价分公司各部门和员工20XX年度工作绩效，促进员工成长和分公司发展，特制定本方案。
第二条20XX年度考核工作遵循以下原则：统一领导，逐级负责；业绩为主，全面评价；客观公正、民主公开。
第三条考核对象为机关各部门和非销售序列员工、江北营销服务部经理。
第四条组织领导分公司成立绩效考核领导小组，负责绩效考核工作的领导。
组长：黄选林，成员：周敦刚。
领导小组下设办公室，主任：周敦刚，成员：各部门负责人、人事行政部相关人员。
人事行政部负责具体工作的推动和执行。
各部门成立部门负责人任组长的部门绩效考核组，负责配合考核办公室组织本部门员工的考核；根据考核得分情况，研究提出部门员工考核等级确定的意见；组织部门员工绩效的反馈工作等。
第二章考核内容、权重第五条部门工作业绩考核部门工作业绩从部门整体工作贡献度和作用发挥、部门间沟通合作、部门对分支机构的支持三个方面综合评价。
其中部门整体工作贡献度和作用发挥总经理室领导考核、部门间沟通合作其他部门负责人考核、部门对分支机构的支持机构负责人考核。
部门工作业绩得分二部门整体工作贡献度和作用发挥得分X权重+部门间沟通合作得分X权重+部门对分公司的支持得分X权重具体权重如下：被考核部门考核指标部门整体贡献度和作用发挥部门工作业绩部门间沟通合作部门对分支机构的支持考核者总经理分管副总经理其他部门主要负责人机构负责人权重30% 30% 20% 20% 第六条部门负责人考核绩效考核得分二工作业绩得分X权重+工作能力得分X 权重，具体权重如下：被考核者部门负责人工作业绩得分权重80%工作能力得分权重20% 2工作业绩得分等于部门工作业绩得分。
工作能力考核按《部门负责人工作能力评价表》评分。
采用被考核者上级、同级和下级共同评分的方法，具体权重如下：被考核者考核者总经理部门负责人、江北营销部经理分管副总经理其他部门主要负责人部门内部员工权重30% 30% 20% 20%第七条其他人员考核绩效考核得分二工作业绩得分X权重+工作能力得分X 权重，具体权重如下：被考核者各部门主管、一般员工工作业绩得分权重80%工作能力得分权重20%工作业绩、工作能力考核采用被考核者上级、同级和下级共同评分的方法。
保险绩效考核方案设计
保险绩效考核方案设计保险公司为了确保公司的长期发展和提高员工绩效，在日常业务运营中需要制定合理的绩效考核方案。
本文将介绍一种保险绩效考核方案的设计，旨在激励员工提高工作质量和绩效表现。
一、绩效考核目标绩效考核的目标是评估员工在业务工作中的表现和贡献，并根据绩效结果进行奖励和激励措施的制定。
绩效考核目标应与公司整体战略和长期发展目标紧密相连。
为了保证绩效考核的科学性和公平性，我们将绩效考核分为以下几个方面：1. 业绩目标：考核员工在销售业绩、保费收入、客户维护等方面的表现。
2. 服务质量：考核员工对客户的服务态度、专业知识的掌握和解决问题的能力。
3. 团队合作：考核员工在团队合作中的贡献和沟通协调能力。
4. 管理能力：考核管理岗位人员的团队管理和业务管理能力。
二、绩效考核指标在绩效考核指标的制定上，我们应该将量化指标和非量化指标结合起来，以充分评价员工的工作表现。
具体指标可以根据公司的业务特点和战略目标进行调整和优化，以下是一个绩效考核指标的范例：1. 业绩目标：以销售额、保费收入、保单数量等为主要指标，具体指标应根据不同岗位进行调整。
例如，销售代表的业绩目标可以以签单量和保费收入为主要指标，客户服务人员则可以以保单维护率和客户满意度为主要指标。
2. 服务质量：以客户满意度调查、客户投诉处理效率和解决问题的能力等为主要指标。
3. 团队合作：以团队协作能力、共同完成项目和团队目标等为主要指标，可以通过员工互评和团队评估的方式来评估。
4. 管理能力：以团队绩效、员工发展和指导的效果等为主要指标。
三、绩效考核评价及结果运用绩效考核评价的主要方式可以采用360度评估、绩效评估表、个人面谈等方式进行。
考核结果应该及时公布，并根据员工的绩效结果制定相应的奖励和激励措施。
1. 奖励措施：以提升薪资水平、发放绩效奖金、提供额外福利等方式来奖励绩效优秀的员工。
2. 激励措施：提供培训和发展机会、晋升机会、股权激励等方式来激励优秀员工不断提升自身绩效。
保险公司绩效考核方案（通用16篇）
保险公司绩效考核方案保险公司绩效考核方案（通用16篇）为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，常常需要预先准备方案，方案指的是为某一次行动所制定的计划类文书。
那么制定方案需要注意哪些问题呢？下面是小编整理的保险公司绩效考核方案，仅供参考，大家一起来看看吧。
保险公司绩效考核方案篇1一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照执行考核)。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自己鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明(一)填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
某保险公司年度经营绩效考核方案
某保险公司年度经营绩效考核方案某保险公司年度经营绩效考核方案一、背景与目的保险业一直是一个高度竞争的行业。
在行业内，保险公司的经营能力和业绩优劣直接影响着公司的盈利能力和市场竞争力。
因此，制定一套严密的绩效考核方案，可以有效地激励公司管理层和员工的积极性，确保公司经营健康有序。
本文将介绍某保险公司年度经营绩效考核方案，目的是为了全面衡量公司管理层和员工的业绩表现，打造高效优良的公司文化氛围，进一步提升公司的市场竞争力和稳健发展。
二、方案设计原则1、目标导向：以公司战略目标为导向，重点考核与公司目标紧密相关的业务表现。
2、激励灵活：激励方式多样，包括现金奖励、股权激励、职位升迁等多种手段。
3、全面公正：确保考核方案公开透明、标准明确，公正评价管理层与员工。
三、考核指标设计1、经营效益类（1）保费收入增长率衡量公司营销推广、销售业绩的表现。
考核方式：以年度保费收入让其总规模为基准计算保费收入增长率。
（2）营业利润率衡量公司在管理成本和经营风险控制等方面的表现。
考核方式：以年度净利润与保费收入之比计算营业利润率。
（3）客户投诉率衡量公司服务水平的表现。
考核方式：以年度受理的客户投诉数量及处理情况为基础计算客户投诉率。
2、业务质量类（1）新保单件数衡量公司销售渠道、营销策划的表现。
考核方式：以年度新投险合同份额计算新保单件数。
（2）事故理赔率衡量公司财务风险管理的表现。
考核方式：以年度事故理赔数、理赔金额计算事故理赔率。
（3）保费结构衡量公司风险分散的情况。
考核方式：以年度各保险产品规模、保费收入为基础计算保费结构。
3、管理绩效类（1）重大事件处理能力衡量公司危机处理能力和风险控制水平的表现。
考核方式：以年度公司发生重大事件的数量、应对措施、后续影响评估为基础计算重大事件处理能力得分。
（2）组织效率衡量公司在流程优化和组织管理方面的表现。
考核方式：以年度各项管理流程、报告规范性、部门利益协调等为基础计算组织效率得分。
保险公司绩效考核方案
保险公司绩效考核方案一、背景介绍保险公司是一个以销售保险产品为主要业务的机构，实现公司目标和盈利能力的核心在于销售业绩的提升。
为了激励员工的积极性和创造性，推动销售业绩的不断提高，保险公司需要建立合理、科学的绩效考核方案。
二、考核指标1.销售业绩：包括保险产品的销售额、销售额增长率和市场占有率等数据指标。
销售业绩是评价保险公司是否有效推广产品、开拓市场的重要指标。
2.客户满意度：通过客户反馈调查等方式，了解客户对公司服务的满意度，包括销售流程、理赔流程、客户服务等。
客户满意度是保证客户黏性、提高客户忠诚度的重要因素。
3.团队协作：考核团队成员之间的协作能力，包括团队合作、信息共享、沟通配合等方面。
团队协作能力是公司发展的基础，也是保证销售工作无障碍进行的重要因素。
4.专业知识和能力：考核员工的业务知识水平和技能能力，包括产品知识、销售技巧、理赔处理等方面。
员工的专业知识和能力直接关系到公司的服务质量和客户满意度。
5.个人绩效目标：根据员工的岗位职责和工作内容，制定个人绩效目标，包括业绩目标、客户满意度目标等。
个人绩效目标是评价员工个人工作表现和能力的重要指标。
三、考核方法1.定期考核：每季度或每半年对员工进行绩效考核，根据考核指标和目标进行评估和打分，以反馈员工的工作表现。
同时，定期考核也可以为员工提供参考和改进的机会，及时调整工作目标和方法。
2.自评与上级评定相结合：员工可以先进行自我评估，总结自己在考核期间的工作表现和问题，然后由上级进行评定和打分。
自评和上级评定相结合，可以更客观地评价员工的工作能力和潜力。
3.360度评价：除了上级评定外，还可以邀请同事、下属、客户等其他相关人员参与评价过程，从多个角度了解员工的工作表现和能力。
360度评价可以为员工提供更全面、真实的反馈信息，帮助员工改进工作方式和提升能力。
四、激励措施1.绩效工资：根据员工的绩效考核结果给予相应的绩效工资奖励，激励员工的积极性和努力程度。
保险公司绩效考核方案
保险公司绩效考核方案（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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保险公司绩效考核方案
保险公司绩效考核方案一、绩效考核的意义与目标绩效考核是保险公司的重要管理工具之一，它旨在通过对员工工作表现进行评价和激励，促进公司整体绩效的提升，使公司能更好地实现自身战略目标。
因此，建立一个科学、公正、有效的绩效考核方案对于保险公司的长期发展和竞争力具有重要意义。
绩效考核的目标主要有以下几个方面：1.评估员工个人的工作表现，发现并鼓励优秀员工，激励员工持续进步；2.确定员工的奖励和晋升机会，促使员工对公司的发展做出更大的贡献；3.发现员工的工作不足和问题，提供改进和培训的机会，提高员工的工作能力和质量；4.激发员工的工作热情，增强员工的归属感和忠诚度。
二、绩效考核的内容和指标体系绩效考核的内容应当涵盖员工的个人表现、团队协作和公司绩效等多个方面，并通过量化的指标来对员工进行评价。
以下是一个示例的绩效考核指标体系：1.个人绩效：（1）完成业绩目标的实际销售额；（2）新客户开发数量和质量；（3）维护现有客户数量和忠诚度；（4）客户满意度调查结果；（5）个人行为规范和职业道德遵循情况。
2.团队绩效：（1）团队的业绩目标完成情况；（2）团队内部的优秀共享和协作；（3）团队成员的相互帮助和支持情况；（4）团队的高绩效文化和积极氛围。
3.公司绩效：（1）公司的整体销售额和利润增长情况；（2）公司的市场占有率和品牌美誉度；（3）公司内部的业务创新和流程改进；（4）公司的客户满意度和投诉处理情况。
三、绩效考核的评价方法和权重分配在绩效考核评价方法上，可以采用定性和定量相结合的方式，定性评价可以通过上级主管对员工的日常工作进行观察和评价，定量评价可以通过各项指标的量化数据进行统计和分析。
评价方法应该有公开透明的标准和过程，确保评价的公正和客观。
对于权重分配，可以根据不同岗位和员工的工作内容和职责不同，分配不同的权重。
一般来说，个人绩效应该是最重要的评价指标，因为员工的个人表现直接影响到公司的业绩和客户满意度。
团队绩效可以作为个人绩效的一个补充，以鼓励员工之间的合作和共享。
保险业务绩效考核方案
保险业务绩效考核方案保险业务绩效考核方案在当今市场经济条件下，绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段。
以下是保险业务绩效考核方案，欢迎阅读。
随着知识经济时代的到来，随着科学技术的不断发展和社会的不断进步，网络化、信息化、知识化和全球一体化逐渐成为发展的一种必然趋势。
人力资源已成为企业的核心战略目标实现的重要因素。
如今人力资源管理在企业管理中的战略管理地位显得越来越重要，它是一个多层次、多角度的复杂的综合性管理体系，是人力资源的获取、分配、激励、开发利用和控制改进的一个有机系统。
一、绩效管理的含义绩效管理，指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程，是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
二、泰康人寿保险公司基本概况泰康人寿保险股份有限公司系1996年8月22日经中国人民银行总行批准成立的全国性、股份制人寿保险公司，公司总部设在北京复兴门。
目前，泰康人寿共有20家股东，其中中资股东包括中国外运长航集团有限公司、中国嘉德国际拍卖有限公司、中信华东(集团)有限公司等国内大中型企业。
外资股东包括瑞士丰泰人寿保险公司、新政泰达投资有限公司等著名国际金融企业。
三、泰康人寿保险绩效管理存在的问题1.绩效管理目的不够明确。
泰康人寿保险公司大多数管理者仅将绩效管理作为控制和约束员工的工具，或把它看作提供奖金分配的依据。
此外，泰康人寿管理者普遍认为员工只要不违反公司的规章制度，便可在其所在的工作岗位拿到相应的奖金，显然这种管理形同虚设。
在绩效管理目的制定前，泰康人寿保险公司管理人员很少把绩效管理的重心放在完善企业沟通机制、激发员工工作潜能、提高公司经营水平上，这样便形成为了考核而考核的现象。
2.绩效管理与战略目标相脱节。
平安保险公司绩效考核办法
平安保险公司绩效管理案例一、战略高度的绩效管理体系在平安，“三大机制”尽人皆知——“竞争、激励、淘汰”，这概括了平安绩效管理的核心机制.在这一机制的约束下，平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，20年来从未松懈。
绩效管理体系的高效运行,首先得益于公司将绩效管理放在公司战略的高度。
平安认为，企业经营目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素。
因此，在推行和实践上,最高管理者做出了很好的表率,而且亲自参与、甚至主导着公司绩效管理体系的规划和发展。
其次，平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机制,同时不断强化结果应用的严格管理,从而使绩效管理有效支撑着公司运营，保证了目标有效实现. 绩效手段环环相扣通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践，平安发现“横向排名、比例分布、激励淘汰"是绩效考核最简洁最有效的方法,也最容易被员工理解。
这在平安，被形象地称为“赛跑制”。
横向排名（1)公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取,进而促进着公司整体绩效能力的提升.（2）强制比例分布绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分.（3)激励和淘汰根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。
排名前70％的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动;连续两年排名前40％是员工得到晋升机会的首要条件,当然也将职位空缺和年资等列入考虑.排名70—90％的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺,因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。
与众不同的是，平安有固定淘汰比例。
每年淘汰3%-5%。
排名末位10%或5％的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。
保险股份有限公司xx年年度绩效考核方案
保险股份有限公司xx年年度绩效考核方案一、前言为提高公司员工绩效管理水平，促进公司业务的持续发展，制定了本公司xx年度绩效考核方案。
二、绩效考核指标本公司xx年度绩效考核指标分为个人考核指标和团队考核指标。
（一）个人考核指标1. 业绩目标：包括个人销售业绩、客户数量、客户满意度等方面的表现。
2. 任务完成情况：针对员工制定的具体任务完成情况进行考核，包括任务完成数量、质量以及完成时间等细节。
3. 个人素质和职业能力：体现员工在职业技能、沟通能力、领导能力、学习能力等方面的表现。
（二）团队考核指标1. 团队业绩：体现团队整体业绩的表现，包括以团队为单位的销售业绩、客户满意度等。
2. 团队合作能力：体现团队成员间的沟通协作能力以及解决问题的能力等。
3. 团队作用评价：体现团队成员对该团队以及公司的贡献。
三、考核流程（一）绩效制定在xx年度初，公司将制定个人和团队考核指标，并通过公司通知方式，将指标下发到各部门。
（二）目标考核各部门将根据具体工作特点和工作要求确定员工的个人目标、团队目标以及公司目标，并在规定的时间内将目标汇总上报至公司绩效考核小组。
（三）执行考核公司绩效考核小组按照制定的考核指标和考核方法进行考核，并在规定时间内将考核结果反馈给员工。
（四）结果总结绩效考核小组根据各部门反馈的考核结果汇总评定各部门的考核成绩，并在规定时间内将绩效评定结果公示。
四、考核结果（一）个人绩效考核结果个人绩效考核按照得分等级确定绩效等级，绩效等级分为优秀、良好、一般、较差和差。
（二）团队绩效考核结果团队绩效考核根据公司整体绩效表现，确定团队绩效等级，绩效等级分为优秀、良好、一般、较差和差。
五、奖惩措施（一）优秀员工奖励对绩效等级为优秀的员工，公司将给予适当的奖励，如奖金，荣誉证书等。
（二）绩效欠佳员工惩罚对于绩效等级较差和差的员工，公司将按照情节轻重予以相应的惩罚处理。
六、总结绩效考核是企业管理的重要组成部分，本公司将把绩效考核纳入公司日常管理中，并通过不断完善考核指标和考核方法，提升公司的核心竞争力和员工素质，共创未来发展。
某保险公司年度经营绩效考核方案(doc 7页)
某保险公司年度经营绩效考核方案(doc 7页)附件一:华安财产保险股份有限公司年度经营绩效考核方案（2006年修订）为促进公司持续、健康、快速发展，贯彻公司经营方针，落实董事长在公司2006年全国工作会上讲话精神，实现公司全面盈利，落实经营责任，合理配置资源，正确引导分支机构的经营行为，客观、公正、全面、准确评价各经营单位的经营成果，充分调动机构和员工的工作积极性，激发员工工作激情，特制订公司年度经营考核方案。
一、考核原则1、突出利润导向直接以利润指标考核公司经营绩效，体现“利润生存”。
2、促进业务发展在利润生存的前提下，注重保费规模，促进公司又快又好地做大做强。
3、严格成本管控通过品质管控和营业费用分类管理，达到降低经营成本的目的。
4、加强过程监督引入差异化的监测指标，对过程进行监控，确保公司经营目标达成。
5、参考国际标准参考国际会计准则计算和评估考核利润，保证利润的真实性。
二、考核对象考核对象包括：分公司（含二级化管理的中支公司）、总公司经营部门（金融保险部、车险部、产险部、人身险部、资产管理部、风险资产管理部）。
三、考核指标设置（一）指标设置类别考核指标得分计算权重总体承保利润计划达成率达成率或控制率×100；当达成率或控制率>120％时，得分为120分；当达成率或控制率<-20％时，得分为-20分。
60% 保费收入计划达成率30% 营业费用控制率10% 总体得分∑单项得分×权重100%车险综合成本率控制率达成率或控制率×100；当达成率或控制率>120％时，得分为120分；当达成率或控制率<-20％时，得分为-20分。
70% 保费收入计划达成率30% 总体得分∑单项得分×权重100%产险、人身险综合成本率控制率达成率或控制率×100；当达成率或控制率>120％时，得分为120分；当达成率或控制率<-20％时，得分为-20分。
保险公司年终奖绩效考核方案优选篇
保险公司年终奖绩效考核方案优选篇保险公司年终奖绩效考核方案 1一、绩效考核的目的:1、不断提高公司的管理水*、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；5、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、绩效考核的原则:1、公*、公开性原则:公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2、定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。
(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。
(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。
3、公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。
4、公司对员工的考核采用百分制的办法。
5、评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%，上级评价70%。
6、灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。
不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。
中层干部:定量考核70%，定性考核30%。
员工绩效考核制度。
生产岗位:生产时期，定量70%，定性30%非生产时期，定量30%，定性70%其他岗位:定量60%，定性40%。
定量考核:a、中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。
)完成的质量和数量。
b、其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。
保险行业绩效考核方案
保险行业绩效考核方案正文：随着保险行业的快速发展，保险公司迫切需要建立一套科学、公正的绩效考核方案，以激励员工积极工作，提高业务质量和效益。
本文将介绍一种适用于保险行业的绩效考核方案，旨在为保险公司提供参考和指导。
一、考核目标与原则绩效考核的目标是促进员工个人能力的提升，推动整个团队向更高水平发展，实现保险公司的长远发展目标。
考核应该以客户满意度、业务销售量、业绩增长等关键指标为依据，强调全员参与、公平公正、激励激励和结果导向的原则。
二、考核指标与权重分配1. 客户满意度（权重：30%）包括退保率、客户投诉率、维护率等方面的指标，旨在评估员工在服务质量和客户关系管理方面的表现。
2. 保险销售业绩（权重：40%）包括新保险单销售量、续保业务量、保费收入等指标，用于评估员工在销售和业务拓展方面的工作表现。
3. 业绩增长情况（权重：20%）包括保费增长率、年度利润增长率、业务规模扩大情况等指标，用于评估员工和团队在业务发展方面的贡献。
4. 团队合作与协作（权重：10%）主要评估员工在团队协作、知识分享、共同目标达成等方面的表现，以提高整个团队的工作效率和效果。
三、考核方式与频率1. 考核方式考核可以采用定量和定性相结合的方式，包括个人绩效考核、团队绩效考核和中层干部绩效考核等。
定量指标可通过数据统计和客户调查等方式进行评估，而定性指标则需要通过定期评委会议和部门主管的综合评估进行。
2. 考核频率考核可以分为日常考核和年度考核两个层次。
日常考核应该及时记录和反馈，以确保员工可以根据反馈意见进行调整和改进。
年度考核应该在每个财年结束后进行，以评估员工一年的工作表现，并为年终奖金和晋升提供依据。
四、奖励与激励机制1. 绩效奖金根据员工在绩效考核中的得分和权重分配，结合公司业绩情况，给予相应的绩效奖金。
奖金金额应该具有一定的挑战性，能够激励员工进一步提升工作绩效。
2. 晋升机制绩效优秀的员工应该有晋升的机会，可以通过晋升来奖励他们的努力和成绩。
保险公司绩效考核办法
保险公司绩效考核办法第一章总则第一条为适应XXX（以下简称“XXX”）渠道垂直管理和集中管控的要求，建立可持续盈利的销售管理模式，明确各级渠道销售人员的权利和义务，体现各级销售人员的组织利益关系，提高渠道的业务品质和管控能力，特制定本办法。
第二条本办法所称“直销渠道”，是指销售人员直接面向团体客户和个人优质客户提供保险产品，并为其提供保险服务的销售方式。
直销渠道业务即为上述销售方式产生的业务。
第三条直销渠道追求的目标是：打造直销渠道的“三高”团队，即“高素质的销售队伍、高品质的保单和专业管理过程以及高绩效的经营结果”。
第四条为优化业务结构，对非车险业务实收保费进行折标，具体折标系数如下（未列明的险种折标系数均为1）：险种折标系数企财险、责任险、国内货运险1.3意外险、家财险1.5进出口货运险2.0折标保费仅用于各级销售职员职级的肯定及考核。
但对年终奖金的计发、团队人均销售产能的计较、渠道保护费用的计提均采用实收保费。
第五条为体现价值管理理念，提升团队人均产能，总公司将机构分为省辖型和城市型两类，各机构按其所属分类的相应标准组建直销营业部。
设置标准如下：直销营业部组建标准机构类别城市型机构省辖型机构设置指标分公司本部3、四级机构营业部折标保费客户经理最低入职折标保费标准营业部折标保费客户经理最低入职折标保费标准≥800万元80万元≥700万元80万元≥600万元70万元≥500万元70万元第六条本着“按劳取酬、多劳多得”的原则，销售职员的收入完全与业绩达成和对公司的价值贡献挂钩。
第二章组织管理第七条直销渠道组织架构图销售推动室总公司直销部总公司分管总品质管理室综合管理室分公司分管总直销部直销业务部客户经理…….直销营业部客户经理三级机构分管总直销渠道管理岗客户经理……客户经理客户经理四级机构直销营业部……客户经理第八条组织管理原则（一）垂直管理原则1.总公司直销部是各级直销渠道的主管部门；2.分公司直销部是分公司直销渠道的主管部门；3.分公司下辖的直销营业部是直销渠道业务的直接拓展与维护部门，是整个直销渠道的销售前端。
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附件一:
华安财产保险股份有限公司
年度经营绩效考核方案（2006年修订）
为促进公司持续、健康、快速发展，贯彻公司经营方针，落实董事长在公司2006年全国工作会上讲话精神，实现公司全面盈利，落实经营责任，合理配置资源，正确引导分支机构的经营行为，客观、公正、全面、准确评价各经营单位的经营成果，充分调动机构和员工的工作积极性，激发员工工作激情，特制订公司年度经营考核方案。
一、考核原则
1、突出利润导向
直接以利润指标考核公司经营绩效，体现“利润生存”。
2、促进业务发展
在利润生存的前提下，注重保费规模，促进公司又快又好地做大做强。
3、严格成本管控
通过品质管控和营业费用分类管理，达到降低经营成本的目的。
4、加强过程监督
引入差异化的监测指标，对过程进行监控，确保公司经营目标达成。
5、参考国际标准
参考国际会计准则计算和评估考核利润，保证利润的真实性。
二、考核对象
考核对象包括：分公司（含二级化管理的中支公司）、总公司经营部门（金融保险部、车险部、产险部、人身险部、资产管理部、风险资产管理部）。
三、考核指标设置
（一）指标设置
2、含有理财险业务的分公司，综合得分等于：保险业务综合得分×80％ + 理财险保障金收入计划达成率得分×20％；
3、考核频度为季度。
（二）数据来源
考核数据来源于公司业务系统、财务SAP系统及核实的调整事项。
四、预警指标系统
1、预警指标系统是对分公司考核指标的达成率或控制率和监测指标偏差情况进行单项监测，总公司每月将公布各分公司的预警信息，并进行监测和持续跟踪。
2、除了对考核指标进行月度监测外，还设置监测指标对分公司进行月度监测。
3、当分公司某项或多项指标出现“异常”和“危险”状态时，由相关部门给予相应指导、纠偏和限期整改。
4、若经过整改后，在限期内仍然处于“异常”和“危险”状态的，视严重程度对相关责任人给予警告、通报批评、降级、降职、撤职或其他处罚。
5、预警指标及状态区间
（1）考核指标
（一）承保利润计划达成率
承保利润计划达成率＝实际承保利润÷承保利润计划×100%
承保利润计划为负数时，承保利润计划达成率＝[1+(实际承保利润-承保利润计划)÷┃承保利润计划┃]×100%
1、实际承保利润＝经营利润±其它利润调整项
2、经营利润＝老保单利润＋新保单利润
老保单：05年前成立分公司05年7月1日前起保的保单
新保单：05年前成立分公司05年7月1日后起保的保单及05年后成立分公司的保单
（1）老保单利润
当考核期老保单实际已赚保费赔付率＜评估的老保单已赚保费赔付率时，老保单利润＝（评估的老保单已赚保费赔付率－考核期老保单实际已赚保费赔付率）×已赚保费×；
当考核期老保单实际已赚保费赔付率≥评估的老保单已赚保费赔付率时，老保单利润＝（评估的老保单已赚保费赔付率－考核期老保单实际已赚保费赔付率）×已赚保费；
（2）新保单利润＝（1－综合成本率）×已赚保费
综合成本率=已赚保费赔付率＋已赚保费费用率
①已赚保费＝考核保费收入－分出保费＋分入保费－未到期责任准备金提取＋未到期责任准备金转回
考核保费收入＝保费收入－账龄超过2个月应收保费（扣除分期付款应收）－扣除账龄超过2个月应收保费后超计划比例应收保费
②已赚保费赔付率＝综合赔款支出/已赚保费
综合赔款支出＝赔款支出－摊回分保赔款+分保赔款支出+未决赔款准备金提转差－追偿款收入
③已赚保费费用率＝综合费用支出/老单及新单的已赚保费
综合费用支出＝营业费用－摊回分保费用+手续费支出+分保费用支出+营业税金及附加+保险保障基金-期末递延保单获取成本（DAC）+期初递延保单获取成本（DAC）+总部费用分摊递延保单获取成本（DAC）＝未到期责任准备金×递延比例
递延比例＝滚动1年保单获取成本/滚动1年再保后保费收入
保单获取成本＝手续费支出+变动费用+营业税金及附加+保险保障基金－摊回分保费用
3、其它利润调整项
包括：（1）营业外收支；（2）超标招待费、超标宣传广告费、超过工资预算的33％；（3）因以前年度纳税调整部分应交所得税。
（二）保费收入计划达成率
保费收入计划达成率＝考核保费收入÷保费收入计划×100％
（三）营业费用控制率
营业费用控制率＝【1＋10×（可用营业费用－实际营业费用）÷可用营业费用】×100％
当超额完成利润计划时，将超额利润部分作为可用费用重新计算营业费用控制率。
营业费用控制率计算公式调整为：
营业费用控制率＝【1＋10×（可用营业费用+超额利润－实际营业费用）÷（可用营业费用＋超额利润）】×100％
可用营业费用＝固定费用预算＋可用变动费用
可用变动费用＝∑（分险种考核保费收入×分险种计划变动费用率）
（四）综合成本率控制率
综合成本率控制率＝【1＋10×（计划综合成本率－实际综合成本率）】×100％
（五）理财险保障金收入达成率
理财险保障金收入计划达成率＝实际保障金收入/计划保障金收入×100％
（六）监测指标定义
1、平均12个月滚动应收率＝∑各月末12个月滚动应收率÷本年度经过月份数
12个月滚动应收率=应收保费期末余额（扣除分期付款应收保费）÷滚动12个月保费收入×100％
2、满期赔付率＝统计期间内生效保单项下的（已决赔款＋未决赔款）÷统计期间内生效保单项下的满期保费之和
3、手续费率＝手续费支出÷报表保费收入
4、人均产能：指年人均保费数
（1）前线人均产能＝累计保费收入/年度化前线人数
（2）后线人均产能＝累计保费收入/年度化后线人数
（3）全员人均产能＝累计保费收入/年度化全员人数
前线员工指团队经理、正式业务员以及见习业务员，不含个人代理人
后线员工指二、三级机构职能部门员工以及按（中支）支公司管理的三级机构的班子成员全员指前线员工与后线员工之和
年度化人数=∑（Xn×1/12）,（ Xn为n月的人数，n=1、2……12）
5、非车险占比＝（财产险保费收入+人身险保费收入）÷总体保费收入
6、市场占有率：以当地保险行业协会公布的数据为准。
7、预估损失偏差率Ⅱ＝Σ（预估金额－实赔金额）÷Σ实赔金额×100％
六、调整事项
1、分公司间共保业务考核调整
分公司间出现共保情况的，按相关分公司实际承保的份额调整相关的保费收入、赔款支出及费用等其他支出。
共保分公司应将共保合同及相关收入和支出情况报总公司产品部门审核，总公司精算企划部负责调整。
2、专项业务调整
与正常业务不同政策的特殊业务项目而发生的收入、费用、赔款、应收保费等。
每月由总公司各产品部门、市场部和分公司提供特殊业务相关数据，由总公司精算企划部在考核中予以调整。
3、巨灾调整
对于分公司出现巨灾的，承保利润按天使计划的中长期激励方案在分公司进行累计，对分公司当年的绩效评价根据实际情况进行考虑，原则上巨灾部分的再保后损失在当年承担三分之二，下一年度承担三分之一。
4、节余费用
在完成利润计划的前提下，分公司当年节余费用可作为下一年的可用费用。
七、考核结果使用
考核结果作为公司年度激励及中长期激励的依据。
保证险按照《2006年保证险风险资产考核及激励办法》单独考核，资产管理部的考核方案另行下达。
本考核方案由总公司预算领导小组负责解释，各相关部门负责监督执行。