效率提升工程--作业现场效率提升(PPT 56页)
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车间现场改善与效率提升47页PPT
车间现场改善与效率提升
现场改善与生产效率提升
生产管理的铁三角
D
交
成
期 安全 本
Q
C
质量
用最低的成本 符合要求的质量 ห้องสมุดไป่ตู้成规定的交期
2021/7/25
3
企业管理面临的共同难题
内部 救火式生产 质量不稳定 浪费严重
人员流动大
2021/7/25
外部 小批量 多品种
低价格
快交货
4
以最少的投入来获取最大的产出
许振超的技术研究工作： 许振超和队员们在桥吊每个操作环节抠时间。桥吊启动时，说明书上写 着，达到最高时速需要５秒钟，许振超计算后提出，3.5秒钟就够用，一 些司机不以为然地提出，抠.1.5秒有什么用？许振超为大家算了一笔账： “如果一船有1000个集装箱，就能节约25分钟出来”。
2021/7/25
管建伟
16
_____车间1－5月管理目标改善计划表
序
计划改善项目
1 交货期 2 生产周期 3 改机时间 4 停机时间 5 操作人员数 6 在制品数量 7 零部件（半成品）数量 8 库存品总额 9 搬运距离 10 不合格品发生率 11 一次交验合格率 12 返工返修品
1月
2月
3月
4月
2021/7/25
7
案例分析
某班组自动车床经常发生故障，维修人员 只能通过维修和更换备件解决故障。目前该设 备故障平均约每半年发生一次，主要原因是主 轴轴承发生故障，一套轴承的备件价格为3000 元，每年更换备件费用达6000元。如何应用 “五问”活动对主轴轴承故障的原因进行分析。
2021/7/25
管建伟
13
现场管理的 “A B C” 法
现场改善与生产效率提升
生产管理的铁三角
D
交
成
期 安全 本
Q
C
质量
用最低的成本 符合要求的质量 ห้องสมุดไป่ตู้成规定的交期
2021/7/25
3
企业管理面临的共同难题
内部 救火式生产 质量不稳定 浪费严重
人员流动大
2021/7/25
外部 小批量 多品种
低价格
快交货
4
以最少的投入来获取最大的产出
许振超的技术研究工作： 许振超和队员们在桥吊每个操作环节抠时间。桥吊启动时，说明书上写 着，达到最高时速需要５秒钟，许振超计算后提出，3.5秒钟就够用，一 些司机不以为然地提出，抠.1.5秒有什么用？许振超为大家算了一笔账： “如果一船有1000个集装箱，就能节约25分钟出来”。
2021/7/25
管建伟
16
_____车间1－5月管理目标改善计划表
序
计划改善项目
1 交货期 2 生产周期 3 改机时间 4 停机时间 5 操作人员数 6 在制品数量 7 零部件（半成品）数量 8 库存品总额 9 搬运距离 10 不合格品发生率 11 一次交验合格率 12 返工返修品
1月
2月
3月
4月
2021/7/25
7
案例分析
某班组自动车床经常发生故障，维修人员 只能通过维修和更换备件解决故障。目前该设 备故障平均约每半年发生一次，主要原因是主 轴轴承发生故障，一套轴承的备件价格为3000 元，每年更换备件费用达6000元。如何应用 “五问”活动对主轴轴承故障的原因进行分析。
2021/7/25
管建伟
13
现场管理的 “A B C” 法
最新现场改善与生产效率提升-PPT精选文档
人员流动大
2019/2/26 管建伟
快交货
3
以最少的投入来获取最大的产出
最少资金 最少人力 最少设备 最少材料 最佳方法
5M
P Q C D S M
管建伟
最佳品种 最优质量 最低成本 准时交货 安全环保 良好情绪
4
2019/2/26
为什么要加强生产 现场管理？
2019/2/26
管建伟
5
80%的工作在现场 80%的人员在现场 80%的问题在现场
80%的事故在现场
2019/2/26
管建伟
6
现场 现场 改善 什么？
管理
什么？
2019/2/26
管建伟
7
四大目标 Q 质量 C 成本 D 交期 S 安全
现场管理要求
现场管理方法
一消：消除不增值活动 二化：标准化、可视化 三不：现场质量“三不” 三现：现场、现实、现物 四M：4M1E 五S：5S管理
环境
温度 湿度 灰尘 污染
2019/2/26
管建伟
14
现场管理的“单一最好”原则
一处保管 一日处理 一个资料夹 一小时会议 一张纸 一分钟电话 一件工具 一个单元 一个流 一天班长
2019/2/26
户口管理 今日事，今日毕 资料夹一册化 一事一议，半小时更好 报告、表格一张篇幅完全表达 长话短说，不拖泥带水 多样工具简化成一件 在一个小组或一组设备内完工 生产过程“一个流” 员工多能化培养
2019/2/26 管建伟 19
改善的十条基本原则
1、“存在的都是不合理的” 2、强调理由是不思进取的表现 3、立即改进，及时比正确更重要 4、反复追问为什么，总能找到问题根源 5、许多问题的解决，就在于否定不可能 6、更应该重视的是不花大钱的改善 7、不要追求完美，完美都是从不完美开始的 8、最清楚改善的是处于第一线的操作人员 9、只要是改善，最小的事也值得去做 10、改善永无止境，没有最好，只有更好
最新现场改善与生产效率提升76页PPT
最新现场改善与生产效率提升
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
提高工作效率ppt课件
;
10
道具：水缸一只，大石块，碎石，细沙，水。
方法：把以上物品装进水缸。
提问：如果请你做这个实验，你将会按怎样的 顺序把以上物品装进水缸？
启示：在这个实验中，水缸象征着什么？细沙象征着什么？碎石象征着什么？大石头 又象征着什么？水象征什么？这个实验又说明了什么？
;
11
四象限法
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
;
12
“四象限法”要点
重要而紧急的事马 上做，尽快完成，
一般这类事不会 占用我们太多时间。
主要精力和时间放在 处理重要但不紧急的 事情上。这类事情一 般决定着我们总目标 的完成和未来的发展。
紧急而不重要的 事，要学会说“不” 或请别人代做。
不重要也不紧急的事， 尽量不去做。
;
13
二、工作流程与效率提升
流程是一系列连续有规律的活动，这些活动以确定的方式发生或执行，导致 特定的结果的实现。
也可以理解为：为了一定的目的去做事情的顺序。 流程就是做事的顺序
流程图
;
14
在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改
进，取得最佳的效果。对流程的改进过程，成为流程的优 化。
;
15
一般的流程优化的内容：
• 工期优化、工艺优化、成本优化、技术优化、质量优化等。 • 整体的全面优化，或某个指标优化。
现实。
分工协作是指既要 分工明确，又要互 相沟通、协作，以 达成共同的目标。
;
17
分工协作的优势
➢ 可以发挥整体效能，提高工作效率。 例如：流水线生产，就是将一个生产过程划分为很多环节，每个 人各自负责其中的一个环节，一个环节完成后这个环节的人就可 以接着开始下一轮生产，而不用等整个环节都完成再开始下一轮 生产，大大的节约了时间。
工作效率提升方法 ppt课件
13% 三、20%的人相信自己可以成功，
80%不愿意改变环境； 四、20%的人群喜欢赞美，80%很少 这样做； 五、20%喜欢正面思考，80%人考虑 问题不乐观。 …… …… ……
时间管理
重要又紧急
把很有价值又具有 明确时间截点的事 情放到第一位。
重要不紧急
把很有价值但不需要 马上处理的放到第二 位。
分解任务，找到方法，转化成系 统的行动，一步一步有时间截点 的进行，最后一个月的任务会很 好的完成。举例这个月部门给各 位安排的工作。
任务
行动效率提升
量化指标，立即执行，寻找方法， 提高效率，核实结果。比如今天 打多少电话，接待多少客户，盖 多少章，签多少合同等等。
项目
行动
项目效率提升
项目往往属于一个系统工程，需 要协调各个部门。比如我们需要 招聘一批实习培养，我们需要跟 学校、人资部、财务部、门店确 认等等，确定最佳沟通时间。
一、________时间杜绝________事情 二、________时间杜绝________事情 三、________时间杜绝________事情
杂事
谢谢大家
意义
时间管理的发展？
时间单纯增加 与备忘录
工作计划 与时间表
一代
二代
排列优先顺利 更好追求效率
三代
重要性、价值、 目标、结果导 向
四代
时间管理
20/80定律
20%
80%
帕累托定律
意大利经济、社会学家帕累托， 结合英国人的财富流通及收益情况， 做了大量取样调查，最终从事实中发 现：社会上20%人群，占有社会80% 的财富。
紧急不重要
把很紧急但不是特别 重要的放在第三位。
不重要不紧急
80%不愿意改变环境； 四、20%的人群喜欢赞美，80%很少 这样做； 五、20%喜欢正面思考，80%人考虑 问题不乐观。 …… …… ……
时间管理
重要又紧急
把很有价值又具有 明确时间截点的事 情放到第一位。
重要不紧急
把很有价值但不需要 马上处理的放到第二 位。
分解任务，找到方法，转化成系 统的行动，一步一步有时间截点 的进行，最后一个月的任务会很 好的完成。举例这个月部门给各 位安排的工作。
任务
行动效率提升
量化指标，立即执行，寻找方法， 提高效率，核实结果。比如今天 打多少电话，接待多少客户，盖 多少章，签多少合同等等。
项目
行动
项目效率提升
项目往往属于一个系统工程，需 要协调各个部门。比如我们需要 招聘一批实习培养，我们需要跟 学校、人资部、财务部、门店确 认等等，确定最佳沟通时间。
一、________时间杜绝________事情 二、________时间杜绝________事情 三、________时间杜绝________事情
杂事
谢谢大家
意义
时间管理的发展？
时间单纯增加 与备忘录
工作计划 与时间表
一代
二代
排列优先顺利 更好追求效率
三代
重要性、价值、 目标、结果导 向
四代
时间管理
20/80定律
20%
80%
帕累托定律
意大利经济、社会学家帕累托， 结合英国人的财富流通及收益情况， 做了大量取样调查，最终从事实中发 现：社会上20%人群，占有社会80% 的财富。
紧急不重要
把很紧急但不是特别 重要的放在第三位。
不重要不紧急
生产现场管理及效率提升 PPT
环境
温度 湿度 灰尘 污染
2020/9/2
14
现场管理的“单一最好”原则
2020/9/2
15
现场管理的“三五”要求
操作“五按”： 按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令
工作“五干”： 干什么、怎么干、什么时间干、按什么方法干、 干到什么程度
结果“五查”： 由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检 查的标准是什么、检查的结果由谁来落实
可视化管理
员工提案
QC小组
2020/9/2
现场管理之屋
9
目前的现场
半成品堆积如山，生产线却停工待料 成品积压，客户却天天催货 放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边 一边交期紧急，一边返工返修不断 很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量 整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误 有人没事做，有事没人做
2020/9/2
10
现场管理的五项要求
一、当问题发生时，要先去现场； 二、检查现物（有关的物品）； 三、当场采取暂行处置措施； 四、发掘真正原因并将其排除； 五、标准化以防止再发生。
2020/9/2
11
案例分析
某班组自动车床经常发生故障，维修人员 只能通过维修和更换备件解决故障。目前该设 备故障平均约每半年发生一次，主要原因是主 轴轴承发生故障，一套轴承的备件价格为3000 元，每年更换备件费用达6000元。如何应用 “五问”活动对主轴轴承故障的原因进行分析。
工作规范：本岗位应遵守的制度、规定、要求和程序 设备操作维护：清楚设备的各项技术参数使用要求、维护保养、清
洁润滑、日常点检等要求 安全职责：清楚本岗位应遵循的安全操作事项和责任 危害辨识及应急预案：清楚该项工作的危害和怎样预防的措施要求
精益改善项目案例生产效率提升PPT课件(42页)(2024版)
项目范围： 项目通过推进精益生产，减少生产制造全流程内的浪费，有效减少作业人员、提升产量，缩短交付周期，在降低制造成本的同时，快速满足客户的需求。以工厂为试点，三地工厂同步实施，在制冷集团各事业部推广。
变量
名称
CTQ
单位
Y
生产效率提升
月人均产出
套/人
Y1
生产组织模式变革
订单交付周期
天
Y2
制造技术提升
大线组长 柔性线组长 柔性线巡检
减少1人 两两合并 两两合并
15
Y2改善（节选）—管理优化减员
改善效果：计划减员101人，实际减员101人，计划达成率100%。
部门（分厂）
总一
总二
总三
部装
注塑
财务
品质
职能部
目标（人）
7
2
6
3
31
14
18
20
推进 方向
Y1的改善 摘录1
改善项目名称：订单下达规范性
改善类别
技术
管理
设备
材料
费用
其它
√
改善前
改善后
问题点
改善方案
1、针对计划下达准确率、计划完成及时性的责任划分不明晰，产销责权关系不清，存在管理真空； 2、相关流程时间节点不规范、不合理，且操作随意性较强； 3、产销信息传递不畅。经常出现生产计划与销售计划间的信息不对称；
1、以文件形式彻底固化尾数清理流程、明确激励考核要求； 2、计划管理建立专人监控机制，按周、月通报 3、物资管理监督车间生产过程物料损耗，并每日统计滚动输出； 4、供应商建立安全库存，保证欠产物料补缺的及时性，减少超期作业任务产生； 5、车间物料管护规范每周稽查不少于2次。
作业效率提升方案-作业效率提升方案51页PPT
例如，某一单元观测时间为0.8min， 评比为110％，宽放为5％，则正 常时间为0.88min，标准时间为0.924min
作业效率分析—降低投入标准
标准• 时宽间放的的形定义成
1.操作过程中,作业人员的疲劳,需休息,以资恢复. 2.满足操作人员的个人需要. 3.领班之作业指示或外人干扰. 4.工作准备与清扫. 5.操作时之机器干扰. 6.材料不良 以上等因个人私务,疲劳或暂停工作所给予的时间称之. 宽放的种类: 1.生理宽放:因操作人员领生理需要或为操作人员工作书市所给予的时间;如
工时记录表
行动措施
4.按制程给出宽放表 5.汇总所有工位时间，完成标工资料初表
各个工位宽放系数表 标准人力工时资料表
6.缺人转嫁项目清单和责任单位
转嫁责任明细责任单位表，含内部工位间转嫁
7.设计生产效率日报表
生产日效率报表
8.试统计日生产效率
生产日效率报表数据
工作分工时间表
项目行动计划
D 措施执行 定期项目进度内部交流
熟练程度
精确区分、量化损 失工时，及时把握 作业效率与生产效 率起伏原因
不同班组的各种停线， 转化为责任工时，统一 做80/20分析及则责任 考核
生产效率分析
作业效率分析--提升实际产出
按工时责任单位层别分析改善 按工时损失原因层别分析改善
精确区分、量化损 失工时，及时把握 作业效率与生产效
率起伏原因
作业效率体系 工时组成：
作业工时
总出勤工时(投入工时） （投入人员*作业时间）
直接工时 直接人员*作业时间
投入工时
实动工时
（直接工时-无作业工时）
效率 损失
标准 生产 量 工时
纯作业工时
作业效率分析—降低投入标准
标准• 时宽间放的的形定义成
1.操作过程中,作业人员的疲劳,需休息,以资恢复. 2.满足操作人员的个人需要. 3.领班之作业指示或外人干扰. 4.工作准备与清扫. 5.操作时之机器干扰. 6.材料不良 以上等因个人私务,疲劳或暂停工作所给予的时间称之. 宽放的种类: 1.生理宽放:因操作人员领生理需要或为操作人员工作书市所给予的时间;如
工时记录表
行动措施
4.按制程给出宽放表 5.汇总所有工位时间，完成标工资料初表
各个工位宽放系数表 标准人力工时资料表
6.缺人转嫁项目清单和责任单位
转嫁责任明细责任单位表，含内部工位间转嫁
7.设计生产效率日报表
生产日效率报表
8.试统计日生产效率
生产日效率报表数据
工作分工时间表
项目行动计划
D 措施执行 定期项目进度内部交流
熟练程度
精确区分、量化损 失工时，及时把握 作业效率与生产效 率起伏原因
不同班组的各种停线， 转化为责任工时，统一 做80/20分析及则责任 考核
生产效率分析
作业效率分析--提升实际产出
按工时责任单位层别分析改善 按工时损失原因层别分析改善
精确区分、量化损 失工时，及时把握 作业效率与生产效
率起伏原因
作业效率体系 工时组成：
作业工时
总出勤工时(投入工时） （投入人员*作业时间）
直接工时 直接人员*作业时间
投入工时
实动工时
（直接工时-无作业工时）
效率 损失
标准 生产 量 工时
纯作业工时
提高工作效率培训课件PPT41张
– 人事：给组织结构设置编制、配备人员和保持 满员
– 领导：领导工作是对工作人员施加影响，使他 们对组织和集体的目标做出贡献。
– 控制：控制工作是衡量和纠正下属人员的各种 活动，从而保证事态的发展符合计划要求
• 领导：
– 领导是指带领和指导组织中成员去实现共同确定的组 织目标的各种活动过程的总和
在一定时间只限一定范围的人知悉的事项
• 性质和特点：
– 一是关系到国家的安全和利益 – 二是依照法定程序确定的 – 三是时间性和知密范围的限定 – 四是可变性
2．国家秘密等级的划分 • 《中华人民共和国保守国家秘密法》第二章第九条
把国家秘密的密级分为“绝密、机密、秘密”三级
– “绝密”是最重要的国家秘密，泄露后会使国家的安全和 利益遭受特别严重的损害。
– 领导者： • 担负领导职责、负责实施领导过程的个人 • 基本职能：
– 通过领导使组织成员协调一致的工作去实现组织的目标 – 设法满足组织成员的需要，帮助他们实现个人的目标
– 领导艺术是管理的补充，但不能取代管理
二、为什么要提高工作效率
1．效率延长生命
– “剪时间尺”游戏 • 60寸（60岁）-20寸（1~20岁）=40寸（岁） • 40寸-13寸（睡眠）=27 • 27-4（就餐）=23 • 23-2.5（交通）=20.5 • 20.5-1.5（闲谈）=19 • 19-5（看电视）=14（年）
•
• 日常事务 • 思想观念 • 知识
– 人们在实践中获得的认识和经验的总结
• 能力
– 我们从事各种活动，适应生存所必须而且影响活动效果的心理特 征的总和
– 心智能力（智力）和躯体能力
• 性格
– 人们对客观事物的相对稳定的态度体系和习惯化了的行为方式
– 领导：领导工作是对工作人员施加影响，使他 们对组织和集体的目标做出贡献。
– 控制：控制工作是衡量和纠正下属人员的各种 活动，从而保证事态的发展符合计划要求
• 领导：
– 领导是指带领和指导组织中成员去实现共同确定的组 织目标的各种活动过程的总和
在一定时间只限一定范围的人知悉的事项
• 性质和特点：
– 一是关系到国家的安全和利益 – 二是依照法定程序确定的 – 三是时间性和知密范围的限定 – 四是可变性
2．国家秘密等级的划分 • 《中华人民共和国保守国家秘密法》第二章第九条
把国家秘密的密级分为“绝密、机密、秘密”三级
– “绝密”是最重要的国家秘密，泄露后会使国家的安全和 利益遭受特别严重的损害。
– 领导者： • 担负领导职责、负责实施领导过程的个人 • 基本职能：
– 通过领导使组织成员协调一致的工作去实现组织的目标 – 设法满足组织成员的需要，帮助他们实现个人的目标
– 领导艺术是管理的补充，但不能取代管理
二、为什么要提高工作效率
1．效率延长生命
– “剪时间尺”游戏 • 60寸（60岁）-20寸（1~20岁）=40寸（岁） • 40寸-13寸（睡眠）=27 • 27-4（就餐）=23 • 23-2.5（交通）=20.5 • 20.5-1.5（闲谈）=19 • 19-5（看电视）=14（年）
•
• 日常事务 • 思想观念 • 知识
– 人们在实践中获得的认识和经验的总结
• 能力
– 我们从事各种活动，适应生存所必须而且影响活动效果的心理特 征的总和
– 心智能力（智力）和躯体能力
• 性格
– 人们对客观事物的相对稳定的态度体系和习惯化了的行为方式
生产现场生产效率提高的方法幻灯片PPT
IE七手法与IE改善七手法比较
程序分析 操作分析 动作分析 作业测定 时间研究 工作抽样 预定时间标准
时间研究法 动作研究法 稼动分析法（也称工作抽样法） 生产线平衡法 流程分析法 联合作业分析法 工厂布局分析法
本讲结束
谢谢大家！ 下次再见
！
2．BS脑力风暴法； 3．比较法； 4．五五（5W3H）法； 5．FMEA法；故障模式和后果分析法，简称FMEA法 6．目视管理法； 7．JIT管理法；
G、合理排线的七大原则
1．短距离原则； 2．流畅原则； 3．固定循序原则； 4．分工原则； 5．经济产量原则； 6．平衡原则； 7．防错原则。
H、IE工作研究方法推广：
1．IE的起源； 2．企业为何要推行IE工作； 3．IE的定义； 4．IE的范畴/职能/角色； 5．IE的性质和特点； 6．生产率的定义 7．影响企业生产率的内外部因素； 8．提高生产率的方法：
A．人事方法----人力资源的开发和管理； B．技术方法----IE七手方法：
①流程分析法； ②动作分析法； ③动作经济原则； ④时间研究； ⑤工作抽查法; ⑥人机配置法; ⑦工作简化法(ECRS)
整理 整顿 清扫 清洁 素养 节约 安全 标准化
C、提案改善制度的推行：
1．提案改善制度的起源； 2．提案改善制度的定义； 3．提案改善制度的推行方法； 4．提案改善制度实施细则 5．评审及实施追踪； 6．成果统计及奖励。
企业提案管理制度就是企业员工向企业提合理化 建议，企业受理和评议建议、采纳实施建议、给 与原建议人奖励等提案管理过程中具体运用到的 一系列相应规范性文书。正是这些管理制度的实 施才使企业提案管理规范化、程式化，事项的处 理具体化、简洁化.
生产现场生产效率提高的 方法幻灯片PPT
标准化作业培训课之效率提升课件
•9
•标准化作业培训课之效率提升
•10
•标准化作业培训课之效率提升
•11
•标准化作业培训课之效率提升
•12
•标准化作业培训课之效率提升
•13
•标准化作业培训课之效率提升
•14
•标准化作业培训课之效率提升
•15
•标准化作业培训课之效率提升
•16
•标准化作业培训课之效率提升
•17
•标准化作业培训课之效率提升
•标准化作业培训课之效率提升
•1
•标准化作业培训课之效率提升
•2
•标准化作业培训课之效率提升
•3
•标准化作业培训课之效率提升
•4
•标准化作业培训课之效率提升
•5
•标准化作业培训课之效率提升
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•标准化作业培训课之效率提升
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•标准化作业培训课之效率提升
•8
•标准化作业培训课之效率提升
•27
ห้องสมุดไป่ตู้
•标准化作业培训课之效率提升
•28
•标准化作业培训课之效率提升
•29
•标准化作业培训课之效率提升
•30
•标准化作业培训课之效率提升
•31
•标准化作业培训课之效率提升
•32
•标准化作业培训课之效率提升
•33
•标准化作业培训课之效率提升
•34
•标准化作业培训课之效率提升
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•标准化作业培训课之效率提升
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•标准化作业培训课之效率提升
•19
•标准化作业培训课之效率提升
•20
•标准化作业培训课之效率提升
•21
•标准化作业培训课之效率提升
•22
相关主题
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一次因 （近因）
治本
n次因 （根因）
22
案例
背景：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在 定额指标65%—75%之间。
步骤一：特性为“生产效率低落”
生产效率低
步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手
环境
管理
人员
方法
材料
机器
生产效率低
23
案例
步骤三：找出形成大原因之小原因
环境
温度 湿度
管理
薪资管理 污染 考核制度
19
作业分析的基本要求
通过删减、合并、简化，使操作总数 减至最低、工序排列最佳，并使每一操作简单易行。
合理利用肌肉群，防止某些肌肉群因动作频繁而产生劳损。 改进设备、工装或工位器具、物料规格或工艺，采用经济的切削用 量。 消除不合理的空闲时间，尽量实现人机同步工作。
综上所述，通过作业分析，应达到使作业的结构合理、作业者的劳动强 度减轻、作业的时间消耗减少，保证生产质量，提高作业效率。 双手操作分析（操作者作业分析）； 人机操作分析； 联合操作分析（工组作业分析）。
46
要领书实施要点
7.作业要领书在编制后，需根据实际使用状况，不断地进行修订和优化。 这项工作将成为以后班长的日常工作。通过标准作业的开展，实现班长管 理行为的转变。 8.在产品型号较多、较复杂的状况下，标准作业导入初期，可先编制主流 产品(如产量前四位的产品)的作业要领书。 9.作业要领书的编制按照一个作业员一份要领书的原则进行。一人一机， 一人多机时均为一份作业要领书。多人一机和多人多机时，要领书的数量 与作业员数量一致。 10.作业要领书是公司保密文件，公司可根据需要适当揭示。 11.作业要领书编制完成后，如含有品质部门直接参与过程检验的内容， 需知会品质部门。
20
确定问题点、探查真因
35unit/wk
25unit/wk
原
A
30unit/wk
材
C
市场需求
料
B
40unit/w k
5w探寻真因
瓶颈管理的原则
系统的能力是由瓶颈决定。 瓶颈能力的损失，则是系统的损失 非瓶颈能力提升，与系统能力无关。
21
问题冰山模型和5Why一问到底
现象 （可感觉、可衡量）
治标
目识化板案例（公司级宣传栏）
先进人物表彰宣传栏
36
创意工夫的目视化管理
目识化板案例（公司级宣传栏）
优秀创意工夫宣传栏
37
创意工夫的目视化管理
目识化板案例（班组级宣传栏）
班组创意工夫宣传栏
38
效率提升与标准化
管理、监督者
教育、培训
作业者
制定
标出安 全标记 保证安全
管理 标准作业
规定标 准在库
第二步：将内部作业转换B转化为外部作业转换
第三步：缩短内部作业转换C 第四步：缩短调整作业D
总转换时间
第五步：缩短外部作业转换A
外部作业转换 内部作业转换 调整作业
A
BC
D
1. 把内部作业转换从外部作业转换中分开 2. 内部作业转换要尽可能转换成外部作业转换 3. 排除一切调节过程 4. 完全取消作业转换操作
，立即实施；
5、错了马上改善；
6、先从不花钱的改善做起；
7、穷则变，变则通！
8、追求根源，反复五次为什么
；
9、十个人的智慧比一个人的智
慧高明；
10、改善是无限的！
17
作业改善流程图
动态 管理
观察 变故
作业 观察
作业 分析
问题 发现
原因 分析
固化
NG
OK 改善 确认
设计 实验
确定 对策
18
作业观察流程
13
作业研究
作业 研究
方法 研究
时间 研究
生产过程分析 （工程分析） 动作分析 作业分析
制定 标准作业
秒表测时法 标准时间资料法 既定时间法
制定 时间标准
新工作 员工 实施 标准 培训 新标准
改进完善
14
工序瓶颈和人员浪费的原因何在？
工序间生产能力失衡 a. 生产能力规划失误 b. 设备故障、减员等突发事件
50
作业转换改善体系
转换分析
内部 作业 转换
明确区分 转化
外部 作业 转换
将外部转换作业标准化 只把该设备必要的部分标准化 使用快速紧固件 使用辅助用具 推行同时作业 采用利用机械的自动作业转换方式
51
改进后的作业转换
一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。 在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备
标准作业的制定
42
标准作业与改善
标准作业是改善之本。 因为标准作业是以人的动作为中心而制定的，各项作业时间有出
入，则清楚地表明还有改善的余地。 持续性的改善活动是标准作业改善最出色的特点。
改善标准作业后，将以新的标准作业进行生产，并明确下一步 的改善方向。 标准作业的改善重点
A、质量的稳定与提高； B、提高作业的安全性、稳定性； C、降低劳动强度； D、降低成本、减少工时； E、减少在制品库存； F、全面贯彻目视化管理。
43
要领书运作流程—初编流程
制定《作业要领书制 定、修订计划》
编制作业 要领书
检查 确认
作业要领书 的验证
作业 观察
要领书的发 行与培训
作业要领 书审批
否 作业合理性 与符合性
是 作成正式 版要领书
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要领书运作流程—修订流程
工艺条件 变更 作业改善
作业 观察
核对工序修订 的内容
修订作业 要领书
动作改善、作业流程改善、物流改善、设 备模夹治具改善、品质改善、管理改善等
八大浪费
动作标准化、作业流程标准化、操作流 程标准化、包装运输标准化等
整理、整顿、清扫、清洁、素养等
11
浪费——万恶之源
12
拉动式管理
毛胚 准备
工序 1
工序 2
工序 n
组装
顾客 需求
生产 计划
拉动式生产的内容
a. 以市场需求拉动企业生产 b. 以后道工序拉动前道工序 c. 以生产一线拉动辅助生产和服务生产 d. 以主厂拉动协作配套厂
TT = 一个班的生产时间/一天必须产量
（2）生产时间（C/T）。指作业者进行标准作业时，完成工作的实际作业时间 。 （3）T/T与C/T的关系。 C/T>T/T，说明此工位为瓶颈工位,需要改善； C/T ＜ ＜ T/T,说明此工位有大量等待时间. C/T=T/T是理想状态.通常C/T略小于T/T.
检查 确认
作业要领书要领 书审批
否 作业合理性 与符合性
是 作成正式 版要领书
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要领书实施要点
1. 由班长或熟练员工编制。 2. 首先要符合技术和工艺、安全要求，并与品质标准保持一致；当工艺
要求、作业内容、作业环境、作业条件改变时及改善后，一定要及时 对要领书内容做出调整，以保证要领书的适用性； 3. 尊重员工的操作习惯，同时寻求最合理的操作方法，使员工能积极参 与并认同； 4. 作业要领书的编制对于操作动作和作业要点的阐述要尽可能具体和详 细，以便于员工学习和遵守； 5. 作业要领书发行后，要及时对员工进行培训。 6. 在市场变化比较大的状况下，可事先预测典型的市场环境，根据几种典 型市场环境的不同产量、不同人员组合的情况，编制在不同产量、不 同作业组合下的作业要领书，以适应柔性生产需要。
“效率”提升工程
之
——作业现场的效率提升
分享：苗泽世
2
讨论与分享
1. 我的工作现状如何？ 2. 现状是我想要的吗？ 3. 我是否对现状满意？ 4. 不改变现状会对我造成什么结果？ 5. 我认为形成现状的原因是什么？ 6. 请列出改变现状的途径、方法和要素。 7. 我准备如何改变？
3
成功之道
不知道原因的成功，是值得庆贺的，但多为 一时的；而知晓原因并把握其流程的成功才是 长久的，值得推崇的。
旁边，而且模具必须事前修理好。 在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。
A产品生产
外部作业转换
内部作业转换
B产品生产
把
内部作业转换
内部作业转换
从
要尽可能
• 易疲劳否？
难度
• •
环境便宜否？ 动作轻松否？
• 人员合理否？
• 安全隐患否？
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躯体动作范围
31
动作分解
拔热水瓶盖的动作分解
放遥控器的动作分解
找到文件的动作分解
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动作改善案例
螺丝螺母配合作业
尽量保持双手动作的 平衡
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创意工夫实施流程
提案者
想法 报告
改善实施
上级
NO
许可
YES
指导、商量
降低库存
规定检 查频度
保障品质
执行
最有效 作业顺序 生产效率最高
39
标准化与改善
世界级
改善
标准化
没有标 准作业 的地方 就没有 改善！
改善
改善
改善
标准化
标准化 标准化
标准化
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标准作业（SOS）十大要素
时间要素
（1）节拍时间（T/T）。有人也将其称为标准工时，是指应该用多长时间生 产一个或一件合格产品。它是由必须产量和一个班的生产时间。
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典型案例
作业观察与要领书的修订 作业观察
要领书不符的制订、修订计划
修订后的要领书
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反思与分享
1. 外国两小时到一天,丰田一分钟以内!（丰田提出个位数 换模，即在10分钟之内）