项目成本管理培训教材精品示范75张
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项目成本管理培训课件
4 成本预算的编制过程
成本预算的输入依据：
成本估算文件，成本估算将构成成本预算的 约束边界。
工作分解结构，资金的分配在空间上将以 WBS工作包为单位。
工期进度计划，资金的分配在时间上将以单 位工期阶段为依据。
成本预算的编制工具：
在甘特图下栏增加成本的阶段预算和累计预算，将 范围计划、时间计划与成本预算有效地结合在了一
项目成本预算
一项制订项目成本控制基线或项目成本计划的管理 作。关键是合理、科学地确定项目成本的控制基线
项目成本控制
在项目实施过程中依据项目成本预算，努力将项目 际成本控制在项目预算范围之内的管理工作。包括 断度量项目实际发生的成本，分析和度量项目实际
4 现代项目成本管理理论的发展
5 成本管理的时间价值
资金的加权平均成本
在大多数情况下，企业的资本构成不是单一形式的。如果 存在多种资本形态，需要根据不同资本的具体成本和其权 重，计算出企业的综合资金成本，然后设定贴现率。
沉没成本应该被视为资金成本的组成部分。以前失败项目
6 现金流量表： 项目投入产出的分析工具&决策工具
案例：如何取舍两个项目？
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行
5.26.20215.26.202108:3008:3008:30:5708:30:57
15、 一 年 之 计 ，莫 如树谷 ；十年 之计， 莫如树 木；终 身之计 ，莫如 树人。 2021年 7月上午 7时46分 21.7.107:46July 1, 2021
项目成本管理教材(PPT 66页)
4.3.2 挣值方法(续3)
• 挣值方法的四个评价指标 – 成本偏差(Cost Variance-CV)：CV是指检查期 间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为
CV=BCWP-ACWP
--当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费 人工(或成本)超过预算值即超支。反之当CV为 正值时表示实际消耗人工(或成本)低于预算值， 表示有节余或效率高。
4.3.2 挣值方法(续6)
• 挣值方法的四个评价指标 –进度执行指标(Schedule Performed IndexSPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即
SPI= BCWP／BCWS
识别需求
SP
建立需求
P
设计预备课程 S P
SS
评价设计
SSP
开发科学课程
S
P
开发数学课程
S
P
测试综合课程 S S P
S
印刷与分销
S
P
1.3 资源数据表
资源 方法学家 课程专家 评估员 科学家
时间 (周)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
• 项目的成本估算文件 • 详细的说明
2.4 成本估计总结
依据
工作分解结 构 资源需求计 划 资源价格 活动时间估 计值 历史资料 历史信息会 计表格
工具与技术
类比估计 参数建模 自下向上估 计 自上向下估 计 工料清单 标准定额
结果
成本估计值 辅助的详细 资料
3.成本预算
• 成本预算根据项目成本估算给项目各项具 体工作分配预算，以及确定整个项目总预 算，以获得度量项目执行的成本基线(图示)
项目成本管理培训教材(ppt共75张)
所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目 管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，成本预算方 法至关重要。
项目成本管理培训教材(PPT75页)
项目成本估算的方法
经验估算法
进行估计的人应有专业知识和 非常丰富的经验，据此提出一个近 似的数字。这种方法是一种最原始 的方法，还称不上估算，只是一种 近似的猜测。它对要求很快拿出一 个大概数字的项目是可以的，但对 要求详细的估算显然是不能满足要 求的。
利莫里克核电站能够提前完工，并且节省预算并非出于偶然。早在1986年2月核电站开工 之际，承担该项目的项目团队就决定要比计划完成时间提前8个月竣工，而这种做法也会保证 资金花费能够控制在预算以内。为了实现提前完工的目标，他们采用了一系列的创新性方法， 其中最为重要的两个方法是保证员工人尽其才和广泛使用准备充分的两班倒生产方式。采用 这两种方法后，项目一开工就以飞快的速度向前推进。同时，项目团队还与建筑承包商签订 了一份奖励协议，其中规定建筑商在保证质量的前提下提前竣工，将获得额外奖励。
项目成本管理培训教材(PPT75页)
资源计划的编制方法
（1） 专家判断法
步骤: 1. 专家和参与者的选择。 2. 问题的阐述。 3. 产生备选方案。 4. 各方案的评价与选择。 5. 上述某些步骤的反复迭代
项目成本管理培训教材(PPT75页)
项目成本管理培训教材(PPT75页)
资源计划的编制方法 （2） 资源平衡法
项目成本管理培训教材(PPT75页)
PART TWO 项目资源计划
项目成本管理培训教材(PPT75页)
项目成本管理培训教材(PPT75页)
项目资源计划
项目成本管理主要包括资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制、成本决算五个过程。 ( 4 )费用绩效指数 CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1. 项目成本管理培训教材(PPT75页) 提供了有关成本执行的资料，还提醒项目队伍注意将来可能会引起问题的事项 转换——跟踪了解项目进展状况 项目成本管理培训教材(PPT75页) 1、项目成本预算要与项目目标相联系 施工图设计、新产品设计的成本费用 （1）时标网络图上按月编制的成本预算 项目成本管理培训教材(PPT75页) （3）费用绩效指标CPI（Cost Perfermance Index） CV>0，表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值——节支，项目执行效果良好 抽出部分人员，增加少量骨干人员 项目成本控制的方法——挣值法 项目成本管理培训教材(PPT75页) 项目范围（扩大或缩小） 此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。 4、设计交底或图样会审会议纪要。 ( 4 )费用绩效指数 CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1. ( 3 ) 5 个月的费用偏差 CV = BCWP－ACWP = 1250 - 1225 = 25 万 元 3、按项目进度计划分解 如不及时办理移交手续，不仅不能提取固定资产折旧，而且所发生的维修费用、职工工资都要在基建投资中支出。 3、项目成本预算要切实可行 当变化幅度很大时，需要产生更合适的实际成本管理计划
项目成本管理培训教材(PPT75页)
项目成本估算的方法
经验估算法
进行估计的人应有专业知识和 非常丰富的经验，据此提出一个近 似的数字。这种方法是一种最原始 的方法，还称不上估算，只是一种 近似的猜测。它对要求很快拿出一 个大概数字的项目是可以的，但对 要求详细的估算显然是不能满足要 求的。
利莫里克核电站能够提前完工，并且节省预算并非出于偶然。早在1986年2月核电站开工 之际，承担该项目的项目团队就决定要比计划完成时间提前8个月竣工，而这种做法也会保证 资金花费能够控制在预算以内。为了实现提前完工的目标，他们采用了一系列的创新性方法， 其中最为重要的两个方法是保证员工人尽其才和广泛使用准备充分的两班倒生产方式。采用 这两种方法后，项目一开工就以飞快的速度向前推进。同时，项目团队还与建筑承包商签订 了一份奖励协议，其中规定建筑商在保证质量的前提下提前竣工，将获得额外奖励。
项目成本管理培训教材(PPT75页)
资源计划的编制方法
（1） 专家判断法
步骤: 1. 专家和参与者的选择。 2. 问题的阐述。 3. 产生备选方案。 4. 各方案的评价与选择。 5. 上述某些步骤的反复迭代
项目成本管理培训教材(PPT75页)
项目成本管理培训教材(PPT75页)
资源计划的编制方法 （2） 资源平衡法
项目成本管理培训教材(PPT75页)
PART TWO 项目资源计划
项目成本管理培训教材(PPT75页)
项目成本管理培训教材(PPT75页)
项目资源计划
项目成本管理主要包括资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制、成本决算五个过程。 ( 4 )费用绩效指数 CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1. 项目成本管理培训教材(PPT75页) 提供了有关成本执行的资料，还提醒项目队伍注意将来可能会引起问题的事项 转换——跟踪了解项目进展状况 项目成本管理培训教材(PPT75页) 1、项目成本预算要与项目目标相联系 施工图设计、新产品设计的成本费用 （1）时标网络图上按月编制的成本预算 项目成本管理培训教材(PPT75页) （3）费用绩效指标CPI（Cost Perfermance Index） CV>0，表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值——节支，项目执行效果良好 抽出部分人员，增加少量骨干人员 项目成本控制的方法——挣值法 项目成本管理培训教材(PPT75页) 项目范围（扩大或缩小） 此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。 4、设计交底或图样会审会议纪要。 ( 4 )费用绩效指数 CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1. ( 3 ) 5 个月的费用偏差 CV = BCWP－ACWP = 1250 - 1225 = 25 万 元 3、按项目进度计划分解 如不及时办理移交手续，不仅不能提取固定资产折旧，而且所发生的维修费用、职工工资都要在基建投资中支出。 3、项目成本预算要切实可行 当变化幅度很大时，需要产生更合适的实际成本管理计划
某项目成本管理培训课件PPT(共 70张)
P e rfo rm a n ce
Risk
Reporting Response
D e ve lo p m e n t
Soliciation
A d m in istra tive C lo su re
Risk Response
Control
Source Selection
Contract A d m in istra tio n
项目成本的影响因素：
质量 工期 价格：材料、设备、人工费等，做好价格预测。 管理水平
成本估算的输入：
WBS 资源文件：包括资源的种类和数量 资源消耗率：估计资源单价。
人员单价（工资/日） 材料单价（材料原价、运输费用等） 机械台班单价（机上人工费、修理费、折旧费等）
Scope Change Control
Activity Duration E stim a tio n
Cost Budgeting
Schedule Cost Control D e ve lo p m e n t
Schedule Control
Q u a lity Control
Te a m D e ve lo p m e n t
间接成本：不易分摊到特定的工作包
管理人员工资、办公费、差旅费、房屋租金等。 一般会按固定比例计算
项目成本管理及其过程
项目成本管理：为了保证项目实际成本不超出 预算所进行的管理活动。
项目成本管理过程
成本估算 成本预算 成本控制
Project Management Focus Areas
项目成本的一般来源
人工成本
雇员的工资、福利费、劳动保护费
建筑工程项目施工成本管理培训教材(PPT 85张)
施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。施工成本预 测，通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素 进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本 （单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项 目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。
二.施工成本计划
施工成本计划是以货币形式编制施工项目在 计划期内的生产费用、成本水平、成本降低 率以及为降低成本所采取的主要措施和规划 的书面方案。
其次，在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本 和效益的因素，特别是潜在的风险因素。通过对 引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必 要的风险对策，如通过合理的方式，增加承担风 险的个体数量，降低损失发生的比例，并最终使 这些策略反映在合同的具体条款中。
在合同执行期间，合同管理的措施既要密切注视 对方合同执行的情况，以寻求合同索赔的机会； 同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防止 被对方索赔。
成本控制的程序体现了动态跟踪控制的原理。 成本控制报告可单独编制，也可以根据需要 与进度、质量、安全和其他进展报告结合， 提出综合进展报告。
成本控制应满足下列要求：
1．要按照计划成本目标值来控制生产要素的 采购价格，并认真做好材料、设备进场数量 和质量的检查、验收与保管； 2．要控制生产要素的利用效率和消耗定额， 如任务单管理、限额领料、验收报告审核等， 同时要做好不可预见成本风险的分析和预控， 包括编制相应的应急措施等； 3．控制影响效率和消耗量的其他因素（如工 程变更等）所引起的成本增加；
成本控制应满足下列要求：
4．把施工成本管理责任制度与对项目管理者 的激励机制结合起来，以增强管理人员的成 本意识和控制能力； 5．承包人必须有一套健全的项目财务管理制 度，按规定的权限和程序对项目资金的使用 和费用的结算支付进行审核、审批，使其成 为施工成本控制的一个重要手段。
二.施工成本计划
施工成本计划是以货币形式编制施工项目在 计划期内的生产费用、成本水平、成本降低 率以及为降低成本所采取的主要措施和规划 的书面方案。
其次，在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本 和效益的因素，特别是潜在的风险因素。通过对 引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必 要的风险对策，如通过合理的方式，增加承担风 险的个体数量，降低损失发生的比例，并最终使 这些策略反映在合同的具体条款中。
在合同执行期间，合同管理的措施既要密切注视 对方合同执行的情况，以寻求合同索赔的机会； 同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防止 被对方索赔。
成本控制的程序体现了动态跟踪控制的原理。 成本控制报告可单独编制，也可以根据需要 与进度、质量、安全和其他进展报告结合， 提出综合进展报告。
成本控制应满足下列要求：
1．要按照计划成本目标值来控制生产要素的 采购价格，并认真做好材料、设备进场数量 和质量的检查、验收与保管； 2．要控制生产要素的利用效率和消耗定额， 如任务单管理、限额领料、验收报告审核等， 同时要做好不可预见成本风险的分析和预控， 包括编制相应的应急措施等； 3．控制影响效率和消耗量的其他因素（如工 程变更等）所引起的成本增加；
成本控制应满足下列要求：
4．把施工成本管理责任制度与对项目管理者 的激励机制结合起来，以增强管理人员的成 本意识和控制能力； 5．承包人必须有一套健全的项目财务管理制 度，按规定的权限和程序对项目资金的使用 和费用的结算支付进行审核、审批，使其成 为施工成本控制的一个重要手段。
项目成本管理教材(PPT 40张)
第三节 项目成本估算
一、项目成本估算的概念
项目成本估算是指根据项目的资源需求和
计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和
确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的
一项项目成本管理工作。
一、项目成本估算的概念
项目成本估算管理过程：
WBS （SM） 资源需求 资源价格 活动工期估算（TM） 已出版的成本估算资料 历史信息 成本会计科目 已识别风险（RM） 成本估算 成本估算
WBS （SM） 历史信息 范围说明书（SM） 资源描述 组织政策 活动工期估算（TM）
资源需求
资源计划
（IM，TM， CM，QM， RM，PM）
专家判断 备选方法识别 项目管理软件
二、项目资源计划编制的依据
1． 项目工作分解结构 2． 历史项目信息 3． 项目范围说明书 4． 项目资源描述 5． 项目组织的管理政策 6 ．活动工期估算
项目成本控制涉及对于各种能够引起项目 成本变化因素的控制（事前控制），项目实施 过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本 变动的控制（事后控制）三个方面。
一、项目成本控制的概念
项目成本控制过程：
成本基线 绩效报告 变更请求 成本管理计划 修订的成本估算 预算更新 纠正措施 完工估算EAC 项目结束 经验教训
WBS （SM） 成本估算 项目进度（TM） 风险管理计划（RM）
成本预算
成本基线
（IM, CM, QM, RM，PM）
类比估算法 参数估计法 工料清单法 软件工具法 其他成本估计方法
项目成本预算过程
二、项目成本预算的依据 1．项目成本估算文件 2．项目的工作结构分解 3．项目的工期进度计划 4. 风险管理计划 三、项目成本预算工作 项目成本预算的编制实际上主要是三件事： 1．确定项目总的预算（估算加储备） 2．确定项目各项活动的预算 3．确定项目各项活动预算的投入时间
项目成本管理项目管理培训PPT(内容完整)
产生一定的影响
03 02
• 工作分解结构
01
04 05
• 活动持续时间估算 • 资金具有时间价值
06
• 资源单价
07
• 资源需求
03 成本估算
成本估算的方法
至下而上估算法
参数模型法
至上而下估算法
因素估算法
计算机软件工具
03 成本估算
成本估算的输出
成本估算结果 成本估算的编制说明
成本管理计划
成本预算
成本基线
成本控制的输入
进展报告
成本管理计划
变更请求
05 成本控制
成本控制的方法
（一）时间成本累计曲线 （S形曲线）
项目的时间—成本累计曲线
05 成本控制
成本控制的方法
（二）香蕉曲线
典型的香蕉曲线图
05 成本控制
成本控制的方法
（三）成本报告
成本情况报告
• 在项目的成本控制的实际运作中，如果项目即将完成，近于10%的超支也可以勉强接受，但如果 在项目的开始时超支超过10%，则需要进行深入的分析和评价
05 成本控制
挣值法的三参数
01
02
03
BCWS （ Budgeted cost for work scheduled)计划工作量的预算费用
ACWP（Actual Cost for Work Performed)已完成工作量实际费用
BCWP （ Budgeted Cost for Work Performed)已完工工作量预算费用 （称 为挣值EV（Earned Value））
资源库信息
• 项目组拥有的可供使用的资源的描 述集合，是一个关于本项目资源的 数据库
02 项目资源计划
03 02
• 工作分解结构
01
04 05
• 活动持续时间估算 • 资金具有时间价值
06
• 资源单价
07
• 资源需求
03 成本估算
成本估算的方法
至下而上估算法
参数模型法
至上而下估算法
因素估算法
计算机软件工具
03 成本估算
成本估算的输出
成本估算结果 成本估算的编制说明
成本管理计划
成本预算
成本基线
成本控制的输入
进展报告
成本管理计划
变更请求
05 成本控制
成本控制的方法
（一）时间成本累计曲线 （S形曲线）
项目的时间—成本累计曲线
05 成本控制
成本控制的方法
（二）香蕉曲线
典型的香蕉曲线图
05 成本控制
成本控制的方法
（三）成本报告
成本情况报告
• 在项目的成本控制的实际运作中，如果项目即将完成，近于10%的超支也可以勉强接受，但如果 在项目的开始时超支超过10%，则需要进行深入的分析和评价
05 成本控制
挣值法的三参数
01
02
03
BCWS （ Budgeted cost for work scheduled)计划工作量的预算费用
ACWP（Actual Cost for Work Performed)已完成工作量实际费用
BCWP （ Budgeted Cost for Work Performed)已完工工作量预算费用 （称 为挣值EV（Earned Value））
资源库信息
• 项目组拥有的可供使用的资源的描 述集合，是一个关于本项目资源的 数据库
02 项目资源计划
某项目成本管理培训教材(PPT 75张)
成本 估算
成本 … 预算
成本 … 控制
• 1.项目成本估算——估算和确定项目各种活动的成 本和整个项目全部成本的工作。 • 2.项目成本预算——一项制订项目成本控制基线或 项目成本计划的管理工作。 • 3.项目成本控制——在项目实施过程中依据项目成 本预算，努力将项目实际成本控制在项目预算范围 之内的管理工作。
其 他 费 用
不 可 预 见 费 用
3） 项目成本性质构成
从财务角度，将项目成本构成按性质划分为： • （1）直接成本 直接成本是可直接归集于某项目或项目组织的 有关成本，包括直接人工费、直接材料费、直接设 备费及其他直接费用。 • （2）间接成本 间接成本是指在组织执行项目时发生的不能直 接归集于某项目或项目组织内的特定领域的相关成 本，包括管理成本、保险费、筹资费用、借款利息 支出等。
3影响项目成本的因素
影响项目成本的因素很多，最重要的影响因素 包括如下几方面： （1）项目范围 （2）项目工期 （3）项目质量 （4）耗用资源的数量与单价
• • • •
7.1.2项目成本管理的 定义和工作内容
1.项目成本管理的定义
狭义——指为保障项目实际发生的成本不超过项目 预算而开展的项目成本估算、项目预算编 制和项目预算控制等方面的管理活动 广义——指为实现项目价值的最大化所开展的各
知识结构
1. 2. 3. 4.
项目成本管理概述 项目成本估算 项目成本预算 项目成本控制
7.2
项目成本估算
• 7.2.1项目成本估算的概念和依据 • 7.2.2项目成本估算的方法 • 7.2.3项目成本估算的结果
7.2.1项目成本估算 的概念和依据
1.项目成本估算的概念
项目成本估算是指根据项目资源计划中所确定的资源需 求以及市场上各种资源的价格信息，对完成项目所必需的各 种资源成本做出近似估算。 项目成本的估算是项目成本管理的核心内容，它为项目 成本预算及项目成本控制提供了基础。一般进行项目成本估 算有如下三个步骤： • （1）识别和分析项目成本的构成要素，即项目成本由哪些 资源组成。 • （2）估算每个项目成本构成要素的单价和数量。 • （3）分析成本估算的结果，识别各种可以相互代替的成本 ，协调各种成本之间的比例关系。
项目成本管理与控制培训讲义(83页)课件
间接人工支出
34,000
燃料、水电及折旧费用 400,000
其他费用
176,000
合计
1,200,000
成本动因
分配率
A产品
分配动因 分配金额
次数
20,000
5 100,000
次数
10,000
10 100,000
次数
2,000
100 200,000
直接人工成本
0.1 100,000 10,000
机器小时
1、预测； 2、决策； 3、计划； 4、核算；
5、控制； 6、分析； 7、考核。
5
成本管理流程图
成本管理目标
制定成本计划
执行成本计划
检查成本计划
成
成
成
成
成
成
成
本
本
本
本
本
本
本
预
决
计
核
控
考
分
测
策
划
算
制
核
析
成本事前控制
成本事中控制
反馈
反馈
成本报告
成本事后控制
6
成本核算
大连市企业管理咨询有限公司
成本的作用
以加强对成本差异的日常核算、分析和控制。 – 月末，在定额成本的基础上，加减各种成本差异，计算产品的实际成
本，为成本的定期考核和分析提供数据。
• 适用范围：
– 定额管理制度比较健全，定额管理工作的基础比较好 – 产品的生产已经定型，消耗定额比较准确，稳定。
26
成本核算方法
•品种法； •分批法 •分步法 •定额法 •作业成本法
管理费用 =
在产品
工程项目成本管理培训教材课件(PPT48页)
工程项目成本管理培训教材（PPT48页 )工作 培训教 材工作 汇报课 件管理 培训课 件安全 培训讲 义PPT服 务技术
表格法
----------将项目编号、名称、各费用参数以及费用 偏差等综合归纳入一张表格中直接在表格中进行比 较
特点：
灵活、适应性强 信息量大 表格的处理可以借助计算机，提高处理速度
表格法
----------将项目编号、名称、各费用参数以及费 用偏差等综合归纳入一张表格中直接在表格中进行 比较
工程项目成本管理培训教材（PPT48页 )工作 培训教 材工作 汇报课 件管理 培训课 件安全 培训讲 义PPT服 务技术
工程项目成本管理培训教材（PPT48页 )工作 培训教 材工作 汇报课 件管理 培训课 件安全 培训讲 义PPT服 务技术 工程项目成本管理培训教材（PPT48页 )工作 培训教 材工作 汇报课 件管理 培训课 件安全 培训讲 义PPT服 务技术
工程项目成本管理培训教材（PPT48页 )工作 培训教 材工作 汇报课 件管理 培训课 件安全 培训讲 义PPT服 务技术
每周拟完工程计划 投资
每周已完工程实际 投资
每周已完工程计划 投资
工程项目成本管理培训教材（PPT48页 )工作 培训教 材工作 汇报课 件管理 培训课 件安全 培训讲 义PPT服 务技术 工程项目成本管理培训教材（PPT48页 )工作 培训教 材工作 汇报课 件管理 培训课 件安全 培训讲 义PPT服 务技术
工程项目成本管理培训教材（PPT48页 )工作 培训教 材工作 汇报课 件管理 培训课 件安全
检查
工程项目成本管理培训教材（PPT48页 )工作 培训教 材工作 汇报课 件管理 培训课 件安全 培训讲 义PPT服 务技术
项目成本管理教材(PPT 88页)
2.2 编制项目资源计划的依据
组织方针
组织方针体现了项目高级管理层在资源 使用方面的态度和爱好，可以影响到人员招 聘和物资、设备的租用或采购，对确定如何 使用资源起着重要作用。
2.2 编制项目资源计划的依据
各类资源的使用规定
各类资源，尤其是对于一些稀有资源以 及会造成环境污染的资源，在使用过程中更 要严格遵守国家有关规定。在编制项目资源 计划时，要参考国家法规或者行业标准和规 定。
3.2 成本估算的依据
会计表格
会计表格说明了各种费用信息项的代 码结构，它通过反映许多信息而成为历史 信息和成本估算的来源，这有利于项目费 用的估计与正确的会计科目相对应。
3.3 成本估算的方法
根据成本估算精确程度的不同进行分类 根据成本估算时期的不同进行分类 根据成本估算技术路线的不同分类
3.3 成本估算的方法
根据成本估算时期的不同进行分类
3. 最终估算 在项目实施阶段，对项目进程中一些重大工作做出
详细估算，并把它作为项目成本报告和执行情况监控 的基础。进行最终估算的方法是，主要资源按照实际 价格详细估算，投资较少且不易确定的部分采用类比 或预测。最终估算并不是对整个项目的估算，而是项 目组在项目实施过程中，对项目未完成工作的资源使 用和消耗作最终估算。
按照上述资源均衡的七个步骤，我们就可以对项目资源进 行均衡。
第三节 项目成本估算
3.1 成本估算概述 3.2 成本估算的依据 3.3 成本估算的方法 3.4 成本估算的要素
3.1 成本估算概述
项目成本估算的概念 项目成本估算的意义
3.1 成本估算概述
项目成本估算的概念
项目成本估算是指根据项目的资源计 划，以及各种项目资源的价格信息，估算 和确定项目各种活动的成本和整个项目总 成本的一项成本管理工作。
某项目成本管理培训教材PPT实用课件(共41页)
成本管理的关注点
1. 完成项目活动所需资源的成本 2. 考虑项目全生命周期成本
• 例如在项目的设计阶段通过减少设计评审 的次数可以降低相关的设计费用，但这可 能会造成用户在项目的运行期投入过多的 费用（可能遇到质量或功能方面的问题）
3. 项目的财务指标
• 如投资回报率（ROI）、贴现现金流量 （DCF）等
2. 固定成本（Fixed Cost）
• 不随生产规模变化的非重复成本， 如设备费用、场地租赁费用等
3. 直接成本（Direct Cost）
– 能够直接归属于项目工作的成本， 如项目组旅行费用、项目组人员工 资和奖金、项目使用的物资等
成本类型(续)
4. 间接成本（Indirect Cost）
• 一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。 如员工福利、保安费用、行政部门和财务部门 费用等
20 1.220 2.653 6.728 16.367 38.338
1元的复利现值
年
1%
5%
10%
15%
20%
1
0.990 0.952 0.909 0.870 0.833
5
0.951 0.784 0.621 0.497 0.402
10 0.905 0.614 0.386 0.247 0.162
15 0.861 0.481 0.239 0.123 0.065
• 学习曲线理论
• 当重复生产许多产品时，产品的 单位成本随着数量的增加而降低。 学习曲线理论认为，当作某事的 次数翻倍时所花费的时间也会以 一种有规律的方式递减，可以使 用回归模拟的方式确定下降的速 度。
收益递减规律（Law of Diminishing Returns） – 投入的资源越多，单位投入的回报率就越低， 有时甚至会呈现负增长。例如，分配给一项任 务的资源增加到两倍，不能指望完成时间就可 以缩短为50%
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项目成本管理
PART ONE 项目成本管理概述
导入案例
1990年1月8日，宾夕法尼亚的利莫里克核能发电厂开始投入商业运营，同时它还创造了 一项核电设施建设的记录。当时，很多核电厂大幅超出预算，并且进度也严重超期的实例， 但利莫里克核电站却恰恰相反，其工期比最初预计的49个月减少了8个月，实际投资也比预 计的32亿美元少用了4亿美元。所以，利莫里克被誉为业界的楷模。
成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组 成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需 费用可根据历史标准估算。
但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几 乎是不可能的。费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。 而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发 生变化，今后几年原材料费用的上涨如何，经营基础以及管理费用在整个项目寿 命周期内会不会变化等问题。
（1）自上而下估算
含义：根据经验、历史资料和主观判断，先对整个项目（工作分解结构 的最高层）的成本作出估计，然后再按编制工作分解结构的方法逐层向 下分解，直至相当于工作分解结构的最低一层。 缺点：下层人士很难对上层人士的不合理判断提出意见，而往往只是沉 默地等待上层人士自行发现其中的问题而进行纠正。 优点：往往比较准确；可避免资金分配失误。
工作分解结构
饭店客房装修项目
木作工程 楼地面装饰工程 墙身装饰工程 吊顶装饰工程
木门
石材铺饰
墙纸铺饰
石膏板
固定家具
地毯
石材铺饰
油漆工程
木饰墙面
玻璃工程
金属工程
小五金
金属工程
WBS的步骤
1. 先明确并并识别出项目的各主要组成部分， 即明确项目的主要可交付成果。
2. 确定每个可交付成果的详细程度是否已经达 到了足以编制恰当的成本和历时估算。如果已经足 够详细，则进入到第四步，否则接着进入第三步。
项目成本的构成
01 02 03 04 项目决策和定义成本 项目设计成本
项目采购成本
项目实施成本
信息收集、可行性 研究、项目选择等 的花费
施工图设计、新 产品设计的成本 费用
获取资源所花费成 生成项目产出物所耗 本，包括采购询价 用的各种资源费用， 、供应商选择、合 是项目成本的主要部 同谈判与合同实施 分，占90%以上 等的管理费
所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目 管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，成本预算方 法至关重要。
项目成本估算的方法
经验估算法
进行估计的人应有专业知识和 非常丰富的经验，据此提出一个近 似的数字。这种方法是一种最原始 的方法，还称不上估算，只是一种 近似的猜测。它对要求很快拿出一 个大概数字的项目是可以的，但对 要求详细的估算显然是不能满足要 求的。
利莫里克核电站能够提前完工，并且节省预算并非出于偶然。早在1986年2月核电站开工 之际，承担该项目的项目团队就决定要比计划完成时间提前8个月竣工，而这种做法也会保证 资金花费能够控制在预算以内。为了实现提前完工的目标，他们采用了一系列的创新性方法， 其中最为重要的两个方法是保证员工人尽其才和广泛使用准备充分的两班倒生产方式。采用 这两种方法后，项目一开工就以飞快的速度向前推进。同时，项目团队还与建筑承包商签订 了一份奖励协议，其中规定建筑商在保证质量的前提下提前竣工，将获得额外奖励。
资源计划的编制方法 （2） 资源平衡法
资源平衡，或者说资源分配，就是指在不影响整个项目进度的前提 下，通过调整各项工作的开始和结束时间，将一定数量的资源更合理地 分配于各项工作。
1. 资源计划矩阵
资源平衡法的工具
2.资源数据图
资源平衡法的工具
3.资源需求甘特图
资源平衡法的工具
4.资源负荷图
3. 确定可交付成果的组成因素。组成因素应当 用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效 测量。对每个组成元素重复第二步的操作。
4. 核实分解的正确性。
资源计划的编制方法
（1） 专家判断法
步骤: 1. 专家和参与者的选择。 2. 问题的阐述。 3. 产生备选方案。 4. 各方案的评价与选择。 5. 上述某些步骤的反复迭代
项目成本的构成
直接成本
人工费
间接成本
施工管理费
材料费 设备费 分包合同费
公司管理费 涨价预备费 基本预备费
项目成本估算
影响项目成本的因素
1.项目工期（考虑工期缩短和延长两种情况） 2.项目质量（质量故障成本、质量保障成本） 3.项目范围（扩大或缩小） 4.耗用资源的数量与单价 5.管理水平
项目成本估算的技术路线
项目成本管理的主要内容
项目成本管理框架
项目成本管理主要包括资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制、 成本决算五个过程。
资源规划：制定资源计划 成本估算：编制一个为完成各项活动所需要的资源成本的近似估算 成本预算：将成本估算分配到各单项工作上 成本控制：控制项目成本预算的变更 成本决算：项目从启动到项目结束为止的全部费用的确定
PART TWO 项目资源计划
依据
工作分解结构 范围定义 历史资料 资源库信息
工作进度计划
项目资源计划
工具和技术
成果
组织策略 编制工具 数学模型
资源文件
工作分解结构
项目
可交付的成果
产品或服务包含的工作总和
主要可交付成果
可交付的子成果
可交付子成果
最底层可交付的子成果 最底层的可交付子成果
工作包
可识别的工作活动
资源平衡法的工具
资源平衡法的工具 5. 资源平衡技术（时间——成本目成算估算是指根据项目的资源需求计划以及各种项目资源的价格 信息，（包括价格指数）估算项目及其各种项目活动成本的项目管理作业。
做出准确的成本估算是一个至关重要的能力，如果没有这样的能力， 项目就处于成本超支、错过最后期限和性能不足的风险之中。只有得到可 靠的成本和进度估算才能保证项目成功。
项目成本估算的技术路线
（2）自下而上估算
含义：从活动和工作包开始，一层一层向上汇总。先计算出最底层工作 包所需的人工、材料、设备等费用，逐层汇总到最高层，然后再附加上 适当的管理费。 缺点：要保证所有的任务均要被考虑到；上下级之间会陷入博弈怪圈 优点：在执行过程中可减少对预算的争执和不满。
项目成本估算的方法
PART ONE 项目成本管理概述
导入案例
1990年1月8日，宾夕法尼亚的利莫里克核能发电厂开始投入商业运营，同时它还创造了 一项核电设施建设的记录。当时，很多核电厂大幅超出预算，并且进度也严重超期的实例， 但利莫里克核电站却恰恰相反，其工期比最初预计的49个月减少了8个月，实际投资也比预 计的32亿美元少用了4亿美元。所以，利莫里克被誉为业界的楷模。
成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组 成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需 费用可根据历史标准估算。
但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几 乎是不可能的。费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。 而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发 生变化，今后几年原材料费用的上涨如何，经营基础以及管理费用在整个项目寿 命周期内会不会变化等问题。
（1）自上而下估算
含义：根据经验、历史资料和主观判断，先对整个项目（工作分解结构 的最高层）的成本作出估计，然后再按编制工作分解结构的方法逐层向 下分解，直至相当于工作分解结构的最低一层。 缺点：下层人士很难对上层人士的不合理判断提出意见，而往往只是沉 默地等待上层人士自行发现其中的问题而进行纠正。 优点：往往比较准确；可避免资金分配失误。
工作分解结构
饭店客房装修项目
木作工程 楼地面装饰工程 墙身装饰工程 吊顶装饰工程
木门
石材铺饰
墙纸铺饰
石膏板
固定家具
地毯
石材铺饰
油漆工程
木饰墙面
玻璃工程
金属工程
小五金
金属工程
WBS的步骤
1. 先明确并并识别出项目的各主要组成部分， 即明确项目的主要可交付成果。
2. 确定每个可交付成果的详细程度是否已经达 到了足以编制恰当的成本和历时估算。如果已经足 够详细，则进入到第四步，否则接着进入第三步。
项目成本的构成
01 02 03 04 项目决策和定义成本 项目设计成本
项目采购成本
项目实施成本
信息收集、可行性 研究、项目选择等 的花费
施工图设计、新 产品设计的成本 费用
获取资源所花费成 生成项目产出物所耗 本，包括采购询价 用的各种资源费用， 、供应商选择、合 是项目成本的主要部 同谈判与合同实施 分，占90%以上 等的管理费
所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目 管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，成本预算方 法至关重要。
项目成本估算的方法
经验估算法
进行估计的人应有专业知识和 非常丰富的经验，据此提出一个近 似的数字。这种方法是一种最原始 的方法，还称不上估算，只是一种 近似的猜测。它对要求很快拿出一 个大概数字的项目是可以的，但对 要求详细的估算显然是不能满足要 求的。
利莫里克核电站能够提前完工，并且节省预算并非出于偶然。早在1986年2月核电站开工 之际，承担该项目的项目团队就决定要比计划完成时间提前8个月竣工，而这种做法也会保证 资金花费能够控制在预算以内。为了实现提前完工的目标，他们采用了一系列的创新性方法， 其中最为重要的两个方法是保证员工人尽其才和广泛使用准备充分的两班倒生产方式。采用 这两种方法后，项目一开工就以飞快的速度向前推进。同时，项目团队还与建筑承包商签订 了一份奖励协议，其中规定建筑商在保证质量的前提下提前竣工，将获得额外奖励。
资源计划的编制方法 （2） 资源平衡法
资源平衡，或者说资源分配，就是指在不影响整个项目进度的前提 下，通过调整各项工作的开始和结束时间，将一定数量的资源更合理地 分配于各项工作。
1. 资源计划矩阵
资源平衡法的工具
2.资源数据图
资源平衡法的工具
3.资源需求甘特图
资源平衡法的工具
4.资源负荷图
3. 确定可交付成果的组成因素。组成因素应当 用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效 测量。对每个组成元素重复第二步的操作。
4. 核实分解的正确性。
资源计划的编制方法
（1） 专家判断法
步骤: 1. 专家和参与者的选择。 2. 问题的阐述。 3. 产生备选方案。 4. 各方案的评价与选择。 5. 上述某些步骤的反复迭代
项目成本的构成
直接成本
人工费
间接成本
施工管理费
材料费 设备费 分包合同费
公司管理费 涨价预备费 基本预备费
项目成本估算
影响项目成本的因素
1.项目工期（考虑工期缩短和延长两种情况） 2.项目质量（质量故障成本、质量保障成本） 3.项目范围（扩大或缩小） 4.耗用资源的数量与单价 5.管理水平
项目成本估算的技术路线
项目成本管理的主要内容
项目成本管理框架
项目成本管理主要包括资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制、 成本决算五个过程。
资源规划：制定资源计划 成本估算：编制一个为完成各项活动所需要的资源成本的近似估算 成本预算：将成本估算分配到各单项工作上 成本控制：控制项目成本预算的变更 成本决算：项目从启动到项目结束为止的全部费用的确定
PART TWO 项目资源计划
依据
工作分解结构 范围定义 历史资料 资源库信息
工作进度计划
项目资源计划
工具和技术
成果
组织策略 编制工具 数学模型
资源文件
工作分解结构
项目
可交付的成果
产品或服务包含的工作总和
主要可交付成果
可交付的子成果
可交付子成果
最底层可交付的子成果 最底层的可交付子成果
工作包
可识别的工作活动
资源平衡法的工具
资源平衡法的工具 5. 资源平衡技术（时间——成本目成算估算是指根据项目的资源需求计划以及各种项目资源的价格 信息，（包括价格指数）估算项目及其各种项目活动成本的项目管理作业。
做出准确的成本估算是一个至关重要的能力，如果没有这样的能力， 项目就处于成本超支、错过最后期限和性能不足的风险之中。只有得到可 靠的成本和进度估算才能保证项目成功。
项目成本估算的技术路线
（2）自下而上估算
含义：从活动和工作包开始，一层一层向上汇总。先计算出最底层工作 包所需的人工、材料、设备等费用，逐层汇总到最高层，然后再附加上 适当的管理费。 缺点：要保证所有的任务均要被考虑到；上下级之间会陷入博弈怪圈 优点：在执行过程中可减少对预算的争执和不满。
项目成本估算的方法