企业人才培养体系建设
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出色完成
角色典范
理解以上销售流程 在接触中发现客户需求 在已有的客户和分销商那里确认销售机会 对小规模听众进行打包演示
运用销售流程来发展已有的客户和分销商的业务，在销售教练的帮助下拓展新的业务 通过销售谈判获得双赢的解决方案（在授权的范围内） 运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售（在帮助下） 针对特定的需求，提供适宜风格的演讲和报价单
建立人才培养体系的关键是什么？
▪ 关键一：建立岗位—能力—课程对照体系 ▪ 如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定
需要培养哪方面能力的课程。 ▪ 对比岗位—能力要求，可以对岗位人员进行
测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定 培训目标。 ▪ 对比能力—课程要求，可以明确各种能力应 通过学习什么课程来提高。
辅导销售和谈判流程 形成清晰的谈判策略，理解对来说的互换贸易和成本 理解商务中的风险预示 能了解，认清并疏导复杂的商务问题 计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的众多听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，引导讨论产生积极的结果。 能对他人的演示技巧提出建议。 辅导如何应用价格浮动机制 组织和实施新产品上市
岗位绩效
目标管理
培训课程
岗位职责
能力要求
主要回答
1. 人才培养体系建设经常遇到哪些问题？ 2. 建立人才培养体系的关键是什么？ 3. 如何建立基于才能的人才培养体系？ 4. 国外公司的人才培养体系中有哪些值得我们借鉴？
人才培养体系建设经常遇到哪些问题？
▪ 缺乏战略性梯队人才储备 ▪ 企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗
销售与谈判能力需培训
工 运用销售流程来发展已有的客户和分销商的业务，在销售教练的 作 帮助下拓展新的业务 知 通过销售谈判获得双赢的解决方案（在授权的范围内） 识 运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售（在帮助下）
针对特定的需求，提供适宜风格的演讲和报价单
岗位辅导 培训
现状
差距
自我发展
基 理解销售流程
8
高级销售经理
8 高级大客户经理
I
7
7
I
高级销售经理I
6
6
高级大客户经理I
销售经理
大客户经理
5
发展督导 （主管）
普通销售岗位的人员 可分为四级
4
资深销售
3
高级销售
2
销售
1
实习销售
:*
示例：第二级销售人员核心能力概述 2
能力
建立关系 销售与谈判 辅导、发展和培训 分析与解决问题 客户价值定位 商业意识 客户管理 市场意识 结果导向 团队精神与团队建设 管理个人与团队绩效 企业家精神
基本 理解
工作 知识
能力分级
能够 胜任
出色 完成
角色 典范
示例：第三级销售人员核心能力概述 3
能力
建立关系 销售与谈判 辅导、发展和培训 分析与解决问题 客户价值定位 商业意识 客户管理 市场意识 结果导向 团队精神与团队建设 管理个人与团队绩效 企业家精神
基本 理解
工作 知识
能力分级
能够 胜任
出色 完成
™
以才能为基础的人才培养体系
Insights
声明
保密声明：本文件中包含的信息属于应保密信息并且属于商业秘密。 未经 预先的书面同意，本文件中的任何部分不能被复制或以任何形 式任何方式传播，包括但不仅限于电子、机械、影印或者录制或保 存在任何性质的接收系统中。任何版权的声明使用并不暗示着对于 本文件任何部分不加限制的公众使用。用于此文件中的 商业名是公 司的商业标志。其它使用的商业标志属于其各自权利所有人。
运用销售流程独立的已有的生意和获得并发展新的生意（在授权范围内） 通过销售谈判获得双赢的解决方案 运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售 理解讨论中不可谈判的问题 作出周密的决定以确保需要的结果 知道如何平衡销售利润与信用风险 计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，对任何的问题给予积极的回答 理解和知道如何应用价格浮动机制
管理复杂的谈判，对于市场暗示具有战略意识（洞察力） 进行振奋人心的，精力充沛和思维深刻的演示（演讲），创造适宜的氛围，根据听众的反应来调整演示（无论观众的数量如何，探讨的问题 如何复杂） 用适当的方式辅导演示，结构性计划和实施以满足个体的需求 巧妙的运用价格浮动机制创造双赢解决方案
示例：销售岗位分级
位的职能发生变化同时又产生部分新岗位，导致某些类型的人才冗 余而另一些类型的关键人才又缺乏。 ▪ 无关键人才培养的快速通道。 ▪ 尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。 ▪ 无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。 ▪ 培训没有与轮岗实践、在岗辅导和自我学习等其它人才培养方法结 合起来。 ▪ 核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直 直接应用到实际工作中。 ▪ 无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。
能力
建立关系 销售与谈判 辅导、发展和培训 分析与解决问题 客户价值定位 商业意识 客户管理 市场意识 结果导向 团队精神与团队建设 管理个人与团队绩效 企业家精神
基本 理解
销售人员能力测评结果
工作 知识
能力分级
能够 胜任
②
出色 完成
①
③ ④
销售岗位3级能力要求
角色 典范
要求
示例：对这位销售人员进行能力差据分析 初步判定为3级
本 在接触中发现客户需求
理 解
在已有的客户和分销商那里确认销售机会 对小规模听众进行打包演示
示例：查找销售人员核心能力—课程对照表 建议学习《新客户开发技巧》课程
能力
建立关系 销售源自文库谈判
辅导、发展和培训 分析与解决问题 客户价值定位 商业意识 客户管理 市场意识 结果导向 团队精神与团队建设 管理个人与团队绩效 企业家精神
示例说明岗位—能力—课程体系
知识
1. 客户价值定位
2. 商业意识
3. 客户管理
4. 市场意识
12种业务能力 12
技能
5. 关系建立
6. & 销售与谈判
7. , & 辅导、发展和培训
8. & 分析与问题解决
行为
9. 结果导向
10. 团队精神与团队建设
11. 自我管理和团队合作
12. 企业家精神
基本理解 工作知识 能够胜任
角色 典范
示例：第四级销售人员核心能力概述 4
能力
建立关系 销售与谈判 辅导、发展和培训 分析与解决问题 客户价值定位 商业意识 客户管理 市场意识 结果导向 团队精神与团队建设 管理个人与团队绩效 企业家精神
基本 理解
工作 知识
能力分级
能够 胜任
出色 完成
角色 典范
示例：如果一位销售人员核心能力测评结果如下
角色典范
理解以上销售流程 在接触中发现客户需求 在已有的客户和分销商那里确认销售机会 对小规模听众进行打包演示
运用销售流程来发展已有的客户和分销商的业务，在销售教练的帮助下拓展新的业务 通过销售谈判获得双赢的解决方案（在授权的范围内） 运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售（在帮助下） 针对特定的需求，提供适宜风格的演讲和报价单
建立人才培养体系的关键是什么？
▪ 关键一：建立岗位—能力—课程对照体系 ▪ 如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定
需要培养哪方面能力的课程。 ▪ 对比岗位—能力要求，可以对岗位人员进行
测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定 培训目标。 ▪ 对比能力—课程要求，可以明确各种能力应 通过学习什么课程来提高。
辅导销售和谈判流程 形成清晰的谈判策略，理解对来说的互换贸易和成本 理解商务中的风险预示 能了解，认清并疏导复杂的商务问题 计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的众多听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，引导讨论产生积极的结果。 能对他人的演示技巧提出建议。 辅导如何应用价格浮动机制 组织和实施新产品上市
岗位绩效
目标管理
培训课程
岗位职责
能力要求
主要回答
1. 人才培养体系建设经常遇到哪些问题？ 2. 建立人才培养体系的关键是什么？ 3. 如何建立基于才能的人才培养体系？ 4. 国外公司的人才培养体系中有哪些值得我们借鉴？
人才培养体系建设经常遇到哪些问题？
▪ 缺乏战略性梯队人才储备 ▪ 企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗
销售与谈判能力需培训
工 运用销售流程来发展已有的客户和分销商的业务，在销售教练的 作 帮助下拓展新的业务 知 通过销售谈判获得双赢的解决方案（在授权的范围内） 识 运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售（在帮助下）
针对特定的需求，提供适宜风格的演讲和报价单
岗位辅导 培训
现状
差距
自我发展
基 理解销售流程
8
高级销售经理
8 高级大客户经理
I
7
7
I
高级销售经理I
6
6
高级大客户经理I
销售经理
大客户经理
5
发展督导 （主管）
普通销售岗位的人员 可分为四级
4
资深销售
3
高级销售
2
销售
1
实习销售
:*
示例：第二级销售人员核心能力概述 2
能力
建立关系 销售与谈判 辅导、发展和培训 分析与解决问题 客户价值定位 商业意识 客户管理 市场意识 结果导向 团队精神与团队建设 管理个人与团队绩效 企业家精神
基本 理解
工作 知识
能力分级
能够 胜任
出色 完成
角色 典范
示例：第三级销售人员核心能力概述 3
能力
建立关系 销售与谈判 辅导、发展和培训 分析与解决问题 客户价值定位 商业意识 客户管理 市场意识 结果导向 团队精神与团队建设 管理个人与团队绩效 企业家精神
基本 理解
工作 知识
能力分级
能够 胜任
出色 完成
™
以才能为基础的人才培养体系
Insights
声明
保密声明：本文件中包含的信息属于应保密信息并且属于商业秘密。 未经 预先的书面同意，本文件中的任何部分不能被复制或以任何形 式任何方式传播，包括但不仅限于电子、机械、影印或者录制或保 存在任何性质的接收系统中。任何版权的声明使用并不暗示着对于 本文件任何部分不加限制的公众使用。用于此文件中的 商业名是公 司的商业标志。其它使用的商业标志属于其各自权利所有人。
运用销售流程独立的已有的生意和获得并发展新的生意（在授权范围内） 通过销售谈判获得双赢的解决方案 运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售 理解讨论中不可谈判的问题 作出周密的决定以确保需要的结果 知道如何平衡销售利润与信用风险 计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，对任何的问题给予积极的回答 理解和知道如何应用价格浮动机制
管理复杂的谈判，对于市场暗示具有战略意识（洞察力） 进行振奋人心的，精力充沛和思维深刻的演示（演讲），创造适宜的氛围，根据听众的反应来调整演示（无论观众的数量如何，探讨的问题 如何复杂） 用适当的方式辅导演示，结构性计划和实施以满足个体的需求 巧妙的运用价格浮动机制创造双赢解决方案
示例：销售岗位分级
位的职能发生变化同时又产生部分新岗位，导致某些类型的人才冗 余而另一些类型的关键人才又缺乏。 ▪ 无关键人才培养的快速通道。 ▪ 尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。 ▪ 无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。 ▪ 培训没有与轮岗实践、在岗辅导和自我学习等其它人才培养方法结 合起来。 ▪ 核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直 直接应用到实际工作中。 ▪ 无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。
能力
建立关系 销售与谈判 辅导、发展和培训 分析与解决问题 客户价值定位 商业意识 客户管理 市场意识 结果导向 团队精神与团队建设 管理个人与团队绩效 企业家精神
基本 理解
销售人员能力测评结果
工作 知识
能力分级
能够 胜任
②
出色 完成
①
③ ④
销售岗位3级能力要求
角色 典范
要求
示例：对这位销售人员进行能力差据分析 初步判定为3级
本 在接触中发现客户需求
理 解
在已有的客户和分销商那里确认销售机会 对小规模听众进行打包演示
示例：查找销售人员核心能力—课程对照表 建议学习《新客户开发技巧》课程
能力
建立关系 销售源自文库谈判
辅导、发展和培训 分析与解决问题 客户价值定位 商业意识 客户管理 市场意识 结果导向 团队精神与团队建设 管理个人与团队绩效 企业家精神
示例说明岗位—能力—课程体系
知识
1. 客户价值定位
2. 商业意识
3. 客户管理
4. 市场意识
12种业务能力 12
技能
5. 关系建立
6. & 销售与谈判
7. , & 辅导、发展和培训
8. & 分析与问题解决
行为
9. 结果导向
10. 团队精神与团队建设
11. 自我管理和团队合作
12. 企业家精神
基本理解 工作知识 能够胜任
角色 典范
示例：第四级销售人员核心能力概述 4
能力
建立关系 销售与谈判 辅导、发展和培训 分析与解决问题 客户价值定位 商业意识 客户管理 市场意识 结果导向 团队精神与团队建设 管理个人与团队绩效 企业家精神
基本 理解
工作 知识
能力分级
能够 胜任
出色 完成
角色 典范
示例：如果一位销售人员核心能力测评结果如下